星期日, 1月 29, 2006
星期一, 1月 23, 2006
暫時記憶＆永久記憶
在看這篇時候,覺得對於心智圖法有一個更深的定義
心智圖法在定義來講應該算是一個整理的工具
他具有下列幾個非常好的特性
- 結構關連
- 所有訊息在一個畫面處理
- 心智圖法的結構大小是否有限制?...過大的心智圖法是否代表太多訊息在同一張圖面
- 有心智圖法似乎對於記憶也並沒有特別好
利用1/5/15/30的原則...所以應該可以說,藉由心智圖法算是可以加速複習的工具
星期日, 1月 22, 2006
Retention Facts
- 10% of what we read
- 20% of what we hear
- 30% of what we read and hear
- 50% of what we discuss with others
- 80% of what we experience
- 90% of what we teach to others
所以沒事多教人...多教人沒事...
星期四, 1月 19, 2006
績效系統
- 每個人跟自己比... 每個人應該在年初把遊戲規格講清楚,主管的角色應該是協助部屬完成績效計畫,協助部屬自我管理及提昇...而不應該淪為主管控制的工具...合理的角度..應該每個人在績效評估之後,都可以清楚瞭解今年奮鬥目標...而年中的評估只是確認目標是否有偏移,儘早進行修正....好的績效系統應該可以排除主管的主觀意識及喜好，績效是自己評估任務是否有達成，而不是主管評估喜不喜歡你!! 註:公司應當有一套系統稽核主管是否有正確的執行系統,因為這個與主管的傳統權限衝突,主管也許配合度不會高
- 不要變相處罰有能力的人 中國的一句話:能者多勞...但這句話害死人...能者多勞...但人是講道理的...系統是否能正確的評估..把做多事的人更多的好的回饋...給混的人適當的負面回饋...如果沒有...那這套系統是在變相處罰有能力的人....
- 回饋需要即時 時代已經改變,新的系統須要更加即時的回饋...如果不能即時實質的回饋..系統期待的是有能力的人等待嗎?其實一直在想這個問題...系統是在測試忠誠度嗎?但這個時代到底忠誠度重要還是能力重要呢?當然這裡有比例的問題...但不即時性的回饋真的與忠誠度有關嗎?一個人留的久和忠誠度是否有關?是因為認同公司還是因為機會成本的問題呢?
專案領導：戰區指揮官
在組織的戰場上，專案領導（Project Leader）和部門主管的角色常常被混淆。但實際上，他們的職責和視野有著天壤之別。
專案領導：身先士卒的戰區指揮官
專案領導更像是戰區指揮官。他們深入第一線，對專案的每個細節瞭若指掌。他們知道戰場上發生了什麼、需要什麼支援，並對專案的成敗負有直接責任。
就像戰區指揮官一樣，專案領導必須：
- 掌握戰情： 深入了解專案的每個環節，包括進度、風險和問題。
- 調兵遣將： 協調團隊成員，確保每個人都清楚自己的任務和目標。
- 請求支援： 在需要時向部門主管或其他資源單位尋求支援。
- 克敵制勝： 在有限的資源和時間下，帶領團隊達成專案目標。
部門主管：運籌帷幄的師令部
部門主管則更像是後方的師令部。他們掌握著資源，可以提供人力、資金、技術等方面的支援。但他們更關注的是整個組織的戰略目標，而非單一專案的成敗。
部門主管的角色包括：
- 資源調配： 根據組織的整體戰略，決定如何分配資源。
- 提供支援： 根據專案領導的請求，提供必要的支援。
- 評估績效： 評估專案領導和團隊的表現，並提供回饋。
合作是關鍵
專案領導和部門主管的角色雖然不同，但他們必須緊密合作，才能確保專案的成功。專案領導需要準確地回報戰況，並在有限的資源下取得最好的成果。部門主管則需要信任專案領導的判斷，並在必要時提供支援。
總結
專案領導和部門主管是組織中兩個重要的角色。理解他們各自的職責和視野，有助於我們更好地發揮他們的優勢，實現組織的目標。
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