你的利潤，就是我的機會：拆解貝佐斯的破壞式創新思維

 

在競爭激烈的商務戰場中，有一句話像是懸在所有既得利益者頭上的達摩克利斯之劍，那是亞馬遜創辦人傑夫·貝佐斯（Jeff Bezos）最著名的策略核心：

「你的利潤，就是我的機會。」 (Your margin is my opportunity.)

這不只是一句霸氣的宣言，更是一套顛覆產業規則的生存邏輯。

一、 這句話背後的深層邏輯是什麼？

當一家傳統企業或既有業者維持著較高的毛利率（Margin）時，這部分利潤在貝佐斯眼中並非財富，而是**「效率低下的防禦空隙」**。

1. 利潤即空間： 對手為了維持 30% 的利潤，必須維持較高的售價。這給了競爭者一個巨大的空間，只要競爭者願意只賺 5%，就能以更低的價格提供同樣（甚至更好）的服務。

2. 規模經濟的齒輪： 亞馬遜的邏輯是將省下的每一分錢回饋給消費者。低價吸引更多顧客，更多顧客帶來更多流量，進而吸引更多供應商，最後達成規模經濟，進一步降低成本。

3. 長期主義 vs. 短期獲利： 既有業者往往受限於每季的財務報表，不敢輕易降價；而破壞者則利用這點，用對方的「利潤空間」換取自己的「市場份額」。

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二、 從電子產業與零售業看應用場景

這種思維在技術更迭極快的產業尤為常見：

• 零售電商： 當實體店鋪需要負擔高額房租與人力成本而不得不提高售價時，電商平台利用物流效率直接砍掉中間利潤。

• 電子製造與硬體： 當品牌大廠享有品牌溢價（Premium）時，後進的挑戰者往往透過優化供應鏈管理，將對方的溢價空間轉化為高性價比（CP值）的產品。

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三、 經理人的啟示：如何應對這種威脅？

如果你發現你的「利潤空間」正成為別人的「進攻機會」，該如何應對？

1. 建立技術門檻（Moat）： 如果你的利潤來自於技術專利或獨家資源，而不僅僅是價差，對手就難以簡單透過降價來搶奪。

2. 深化服務價值： 轉向提供解決方案或加值服務，讓客戶的轉移成本變高，而不僅僅是買賣硬體。

3. 自我革命： 在競爭對手動手之前，先檢視自己有哪些低效率的環節。與其讓別人來搶走你的空間，不如主動將利潤投資於未來的競爭力。

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結語

「你的利潤，就是我的機會」提醒我們：利潤不應只是帳面上的數字，更應該是競爭力的防線。 在數位轉型的浪潮下，唯有不斷提升效率、重新定義價值，才能在「利潤空間」被壓縮的時代中屹立不搖。

Jeff Bezos談AI與太空：多重黃金時代的來臨

連結

• 「大公司需要特立獨行的人，他們需要能夠提升公司、讓公司看到新事物的人。優秀公司的領導者在公司變大時會保護這些特立獨行的人，不會排斥他們。」
• 「每當你處於一種情況，短期來看你正在與某人做生意交易，如果你認為永遠不會再和他們打交道，你可能會得出某種答案。但如果你意識到，我可能會以某種方式與這個人打交道一輩子，你會得出不同的答案。」
• 「在零售業，我寧願失去一筆交易也不願失去一個客戶。如果你往前看10或20年，股東、客戶和業務的利益都是一致的。」
• 「如果你思考長期，它會迫使你思考什麼是穩定的點？什麼不會改變？其中一個變化非常緩慢的是客戶需求。」
• 「我總是說，對願景要固執，對細節要靈活。你必須這樣做，因為世界在變化，你要改變想法。我注意到經常正確的人經常改變想法，經常錯誤的人在細節上非常固執。」
• 「他說你必須以組織能接受的速度釋放工作。他是製造業專家，所以他看待世界的方式是，每次我釋放一個點子，我就在創造積壓、排隊、進行中的工作，因為它只是堆積起來，沒有增加價值，實際上還在製造干擾。」
• 「我開始更好地優先排序點子，列出清單，把它們留給自己，直到組織準備好接受這些點子。然後我也開始思考如何建立一個能準備好接受更多點子的組織。」
• 「我不喜歡平衡這個詞，因為它暗示著權衡。人們經常問我如何處理工作與生活的平衡，我會說我喜歡工作與生活的和諧，因為如果你在家裡快樂，你在工作上會更好。如果你在工作上更好，你在家裡會更好。這些事情是相輔相成的，不是嚴格的權衡。」
• 「探索和堅定執行，你只需要兩者都做，它們實際上相互滋養。執行中產生的東西會給你新的數據和新的想法，告訴你下一步探索應該是什麼。所以這兩件事不是互相對抗，而是相輔相成。」
• 「探索非常重要，因為探索是一種謙遜。有時候人們會想，我應該探索多少？探索聽起來很沒有效率。但直接到達目的地的唯一方法是你知道要去哪裡。有時候你知道，但有時候你不知道。所以探索就是承認在生活、商業、探索、發明、建立公司中，很多時候你可以看到山頂，但你看不到路徑，你必須探索，你必須漫遊。它可能感覺很沒效率，但實際上非常有價值。這真的是一種承認，一種謙遜，承認你不知道要去哪裡。」
• 「試金石，你總是回歸的東西，就是那些客戶需求。深入了解你的客戶想要的大點子是什麼，你可以問他們，但這還不夠，你還必須代表他們發明，因為最大的突破、最重要的點子，客戶不知道要問。他們不知道要求這些東西。」
• 「如果你只看數據，你也不會贏，至少不會贏得很大。因為每個人在建立新東西時做出的最重要決定都是憑直覺做出的。你無法證明它，但你有一種本能和預感。」

第1類決策/第2類決策

https://kknews.cc/zh-tw/tech/zkzyy8l.html

有些決策是不可逆的或幾乎不可逆的單向門，這些決策必須經過深思熟慮和協商，有條不紊地、謹慎地、緩慢地做出。如果你走過去，不喜歡你在另一邊看到的東西，你不能回到你以前的地方。我們可以稱之為第1類決策。

但大多數決策都不是這樣——它們是可變的、可逆的——它們是雙向的。如果你做了一個次優的第2類決策，你不必忍受這麼長時間的後果。你可以重新打開門，然後回去。第2類決策可以、也應該由高判斷力的個人或小團隊迅速做出。

隨著組織變得越來越大，在大多數決策中，包括許多第2類決策，似乎傾向於使用重量級的第1類決策過程。這樣做的最終結果是決策緩慢，不考慮風險規避，未能進行充分的實驗，從而削弱了創新。我們得想辦法克服這種傾向。

徘徊是有意義的——亞馬遜創辦人貝佐斯

 

「你必須允許自己徘徊，

很多人認為徘徊是低效的。

當我坐在會議桌上時，

我不知道會議要花多長時間，

當我們想解決某個問題時，

因爲如果我有答案，

那我已經會知道，

那沿著某種直接了當的思維路徑執行就好。

但事實上我們可能需要徘徊很長時間。

因為真正的創新，

真正的橫向思維，

需要思維的徘徊。」——亞馬遜創辦人貝佐斯

善意從來就沒有用,想要做好任何事就需要好的制度

善意從來就沒有用,想要做好任何事就需要好的制度

(Good intentions never work, you need good mechanisms to make anything happyen.)

貝佐斯說:通常當我們發現一個問題總是一再發生,我們會把團隊找來,請他們再努力一點,做得更好-其實我們是在請他們抱持善意盡全力.這樣做幾乎沒有用.當你請別人展示善意,這並不是在請他們改善,因為他們本來就意圖良善.既然良善沒有用,那甚麼才會有用?制度"

管理矩陣及策略矩陣反思

管理矩陣

一般提到管理,往往只探討上對下的關係, 包含制度設計,組織安排, 激勵制度, 人際關係等作法,目的是提升部門的作業效率.但管理的議題更大,包含平行單位,上級單位, 組織環境, 產業環境及全球環境, 一個管理者如果要成事,單純自己或者部門是無法成事.

透過管理矩陣可以更全面的看清楚整個局, 藉由局的角度來思考如何進行調整及改善, 而非單純拍腦袋想到甚麼做甚麼, 常常做無用功. 同一句老話: 做對的事可能比做好事更重要!!

策略矩陣

產品的開發,亞馬遜的作法採用以終為始的概念,在產品開發初期就先思考產品發布會時將會如何進行產品發布. 這可以有效強迫大家思考產品的特色及價值,避免產品開發的偏誤.

但如何有邏輯的思考產品的特色,而不是單純的抄襲別人或者拍腦袋來想.

策略矩陣透過價值鏈的維度及產:What, 市:Who, 垂:How, 規:How, 地:Where, 競:Why等維度來協助邏輯化思考.產品除了特色需要符合客戶痛點, 讓產品可以創造價值有效銷售, 另一個重點就是要能有競爭力,才能真正賺到錢, 而競爭力就是我有別人沒有的東西, 透過策略矩陣分析可以協助我們去思索這些可能性, 進而讓產品可以達成銷售而且可以實現獲利.

動態競爭_三大驅動要素(AMC)

馬雲:「看不見，看不懂，看不起，來不及」。

• Awareness / 察覺 => 看不見
• Motivation / 動機 => 看不起, 看不懂
• Capability / 能力 => 來不及

14 條亞馬遜領導守則（OLP，Our Leadership Principles)

https://www.cw.com.tw/article/5098857?template=transformers

https://www.managertoday.com.tw/articles/view/58822

https://ctee.com.tw/bookstore/selection/622430.html

14 條亞馬遜領導守則（OLP，Our Leadership Principles)

1. 顧客至上（Customer Obsession）
   領導者必須以顧客為中心來採取行動。積極致力於贏得並維持顧客的信賴。雖然也要留意競爭對手，但最重要的還是顧客。
2. 當仁不讓（Ownership）
   領導者必須從長期觀點來思考，不會為了短期利益而犠牲長期價值。不只為了自己的團隊，還代表整個公司採取行動。絕不會說：「那不是我的工作。」
3. 創新簡化（Invent and Simplify）
   領導者時常期許並要求自己的團隊追求革新與創造，並一直探索簡化工作的方法。留意外在情勢變化，從任何地方探尋新創意，即使不是自己的發想也不必在意。實踐新創意時可能遭受外界長期誤解，要有這種心理準備。
4. 判斷正確（Are Right, A Lot）
   領導者在多數情況下都能做出正確的決定。擁有卓越的判斷力，以及基於經驗所培養出的直覺。追求多樣的視角，不厭其煩地挑戰自己的觀念。
5. 求知若渴（Learn and Be Curious）
   領導者要時常學習，不斷提升自己。對各種可能性充滿好奇，並實際去探索。
6. 選賢舉能（Hire and Develop the Best）
   領導者要不斷提高招聘和晉升標準。表彰優秀人才，並讓他們在組織中發揮所長。重視自己選賢育能的職責，也會培養其他領導人才。能建構出讓所有員工更進一步成長的新體制。
7. 堅持高標（Insist on the Highest Standards）
   領導者永遠要堅持追求高標準，即使多數人認為幾近嚴苛。要持續提高標準，激勵團隊提供優質產品、服務、流程。若未達標準，必須停止執行。在發生問題時要能確實解決，並找出改善對策防止問題再次發生。
8. 縱觀全局（Think Big）
   思考時一旦視野太狹隘，就無法獲得優異的成果。應大膽提出大局策略來求得良好的成果。要為了顧客，從有別於以往的嶄新觀點，探索一切可能性。
9. 先做再說（Bias for Action）
   速度對商務的影響至關重要。多數的決策或行動都能不斷調整，所以不必進行過大規模的討論。深思熟慮後的冒險有其價值。
10. 重視節能（Frugality）
    力求以更少的投入獲得更多的產出。勤儉節約能帶來獨立自主、創新發明。員工人數、預算與固定成本並非越充裕就越好。
11. 贏得信任（Earn Trust）
    領導者會注意傾聽、坦誠溝通、尊重他人。即使覺得尷尬，也要坦白認錯，不要合理化自己或團隊所犯的錯誤。必須時常以高標準來評量自己與團隊。
12. 即窮驗問（Dive Deep）
    領導者要能隨時深入各個環節，掌握一切細節。經常確認現況，發現指標不如預期時要存疑。任何工作都值得涉入。
13. 敢於質疑，服從決策（Have Backbone; Disagree and Commit）
    領導者無法同意決策時，一定要帶著尊重的態度提出質疑。即使可能造成麻煩或需要費力處理，也不能閃躲。必須堅定信念，不能為了保持氣氛融洽而輕易妥協。不過一旦定案，就要信守承諾，全力實現目標。
14. 交出成績（Deliver Results）。
    領導者要聚焦在業務上的關鍵決定條件，確保工作品質並迅速執行。即使遇到困難，也要立即重整旗鼓，絕不妥協。

「好的領導者能做出很多正確判斷。你不可能永遠是對的，但只要練習，你可以增加做出正確判斷的頻率。」如何評估一個人有沒有這種能力，只要看他們是否會

1. 大量傾聽別人說話」
2. 是否能「常常改變心意」
3. 會想辦法辯證自己最深信的理念是否為假

如何活出無憾的一生？貝佐斯：問自己12個問題

 

https://www.cw.com.tw/article/5121540

• 等你80歲，沉靜地反芻著你人生故事最私人的版本，其中最緊密而且最有意義的敘述，將是你曾做過的一連串抉擇。
• 精明是天賦，善良是選擇。天賦很簡單，你有就是有。選擇很困難，你若不小心，很容易沉迷於自己的天賦，這可能對你的選擇有害。
• 到頭來，我們的選擇成就了自己。把自己打造一段很棒的故事吧。
• 12個問題
1. 你會如何使用你的天賦？
2. 你會做出什麼選擇？
3. 你會受到慣性引導，還是追隨熱忱？
4. 你會跟隨教條，還是成為原創？
5. 你會選擇輕鬆的道路，還是服務與冒險的道路？
6. 你會在批評下衰萎，還是跟隨自己的信念？
7. 犯錯的時候你會打混過關，還是道歉？
8. 戀愛的時候，你會為了避免受傷把心武裝起來，還是會採取行動？
9. 你會打安全牌，還是小小冒險一下？
10. 狀況棘手，你會放棄還是不屈不撓？
11. 你會在旁邊酸言酸語還是動手去做？
12. 你要做個犧牲他人福祉而精打細算的人，還是做個慷慨的人？

NO.1731 如何用写作高效管理团队？

 

https://www.ljsw.io/knowl/article/dl.html

• 美團 CEO 王興有一句話：“如果你覺得很多事情不統一、不穩定，原因之一就是不夠書面化。所以寫作是我要在美團帶頭苦練的基本功。寫作是廣泛使用的，它適用於每個職能和業務。另一個角度，你要對外傳播就得寫下來，你想不清楚就寫不出來。”
• 開會容易低效，浪費時間，亞馬遜就用文檔管住會議的效率。開會前必須有會前材料，6頁紙的文檔一個小時必須能討論完，3頁紙的文檔半個小時就可以結束。字節跳動把這套開會方式做了改編，還給它專門起了一個名字叫“飛閱會”：開會前 10 分鐘沒有人說話，都在看飛書文檔。
• 我在我的團隊內部推廣了“一張便利貼任務佈置法”。給對方佈置一個任務，不光要用嘴說，還要用一張便利貼寫上這5個關鍵信息：
• 第一，時間，也就是這個任務的截止時間。
• 第二，責任人，這件事誰來負責？
• 第三，背景，這個任務是用來解決什麼問題的？
• 第四，目標，這個任務要實現的目標是什麼？
• 第五，標準，做到什麼程度才算是交付？
• 遇到相對複雜的問題，比如你要給下屬安排一件新事，我還會加上幾個信息作為“救命錦囊”：
• 第一，反饋時間。比如，下週五要交付，那下週二就可以作為一個反饋節點，同步現在的進度和遇到的問題。
• 第二，求助人。特別是新工作這件事，你可以去問誰？去找誰了解情況？
• 第三，風險點。你很有可能會在哪遇到麻煩，到時候可以怎麼求助？
• 第四，資源。為了幫助你完成這個任務，你可以調用的資源有哪些？
• 匯報三步是什麼呢？
• 第一，問題是什麼？
• 第二，影響這個問題的關鍵信息有哪些？
• 第三，你的建議方案是什麼？
• 作為管理者，經常需要給團隊講工作重點，講公司的發展方向，翻譯公司的精神和戰略。但是團隊大了，不可能每個人都輔導到，也不太可能每一天都開宣貫會。那怎麼辦呢？我的方法就是寫週報。
• 週報可以怎麼寫呢？我給你總結了一個簡單的公式：
• 我們現階段遇到的問題是什麼？視野案例＋啟發行動。
• 我有三個通過寫作，來解決日常團隊溝通的三個方法：
• 第一，怎麼佈置任務？我們可以用一張便利貼法，一次性把相關信息都說清楚。
• 第二，怎麼做好關鍵決策的匯報？我們可以使用匯報三步走模板，提升溝通效率。
• 第三，怎麼拉齊工作共識？我們可以寫週報，相當於每週開了一次書面的宣貫會。

成功者口頭禪

https://tw.news.yahoo.com/%E5%BE%9E%E5%8F%A3%E9%A0%AD%E7%A6%AA%E5%AD%B8%E6%88%90%E5%8A%9F%E8%80%85%E6%80%9D%E7%B6%AD%E3%80%8B%E8%B2%9D%E4%BD%90%E6%96%AF%E3%80%81%E5%B8%83%E8%98%AD%E6%A3%AE%E9%83%BD%E8%AA%AA%E4%BB%80%E9%BA%BC%EF%BC%9F-230045724.html

• 齋藤一人
• 「我真幸福啊」
• 「只要去做，沒有做不到的事」
• 「我真富足啊」
• 貝佐斯
• 「看到空椅子了嗎？」
• 「Why Not？」
• 布蘭森
• 「去他的，做就對了！」（Screw it, Let's do it!）
• 馬克佐伯格
• 「完成比完美更好」（Done is better than perfect）
• 「程式碼勝於雄辯」
• 賈伯斯
• 「還有一件事……。」（But there's one more thing.）

《貝佐斯經濟學》：相較於PPT簡報或白板，貝佐斯更喜歡「六頁報告」

https://www.thenewslens.com/article/138855

• 貝佐斯的性格裡最特別的一點就是，不論有多難受，他都能面對赤裸裸的真相，依照冷酷的事實來做決定。
• 任何想要提出產品或服務企劃的人，在寫出任何一行程式碼之前，都要製作提案，長度以六頁為限。
• 備忘錄要以公關新聞稿的形式寫出，起頭通常會寫新企劃的長期作用，以及這項企劃案對顧客有何意義。再以問答的方式，呈現出服務或產品提案的具體細節，以及開發團隊如何打造產品或服務。
• 當某個團隊將六頁報告拿到會議上，貝佐斯會堅持先用20分鐘左右，讓每一個人仔細讀完備忘錄
• 讀完以後，大家會熱烈且不留情面地討論內容，從顧客的角度出發，挑戰計畫的預設前提、基本事實和可行性
• 亞馬遜營造注重平等的氛圍，所以下屬敢挑戰位階較高的人，不必擔心會被秋後算帳。
• 在亞馬遜完全不一樣，亞馬遜鼓勵大家用正向的方式挑戰彼此。我從來沒有待過這麼平起平坐的組織，你可以接觸到影響力超大的人物。我們真的在培養實力、自己當自己的執行長，把自己當成品牌經營，並與所有其他的人一起快速行動、互相合作。顧客至上是能提振士氣的工作方式。一切在於我們能否與顧客產生連結，優先思考顧客──而不是滿口廢話。
• 我們不厭其煩地說要幫顧客減少生活阻力。顧客永遠排在第一位，我們會從這個角度退回去思考。在亞馬遜，員工不是顧客。我們永遠不會吃到免費的早午餐或壽司，而且沒有人有自己的助理。
• 六頁簡報能強迫員工仔細思考想說的話。備忘錄製作者必須思考如何呈現整個計畫，清楚描述產品或服務的可能性，只放入必要和有關的細節。其他人可能會在讀完以後有問題，但最佳情況是主要問題都在上面回答了。最重要的是，實施之前負責人會一直修改和更新，這份備忘錄追蹤了計畫的生命週期。

上市6小時賣光、穩坐電子書龍頭14年 亞馬遜產品成功關鍵：先寫新聞稿

https://www.cw.com.tw/article/5117643

• 亞馬遜之所以能開發出這些創新商品，要歸功於獨特的「逆向工作法」：研發新商品的第一步，不是擬企劃案、計算成本效益，而是先預想商品推出後的新聞稿，從「顧客想要的體驗」逆向倒推，才能符合市場需求。(以終為始)
• 新聞稿和常見問答流程的主要目的，是從內部和公司的觀點，轉變為顧客的觀點。顧客經常被推銷新產品，但為什麼這個新產品夠吸睛，足以讓顧客採取行動並購買？在新聞稿中檢視產品功能時，高階主管常問的問題則是「那又怎樣？」如果新聞稿中沒有描述產品確實比現有產品更好（更快、更容易、更便宜），或是能讓顧客體驗逐步改變，那就不值得投資。

怎麼管理時間

https://www.dedao.cn/article/Q8dpgOa54NZMVzmdrGKByzxkwYm2Rl

• 現在的時間管理方法。其中最著名的就是那個“四象限法”，把你所有的事情分成四部分：緊急且重要；緊急不重要；重要不緊急；不重要不緊急。
• 如果你需要用毅力來逼自己做某件事，那麼毅力這個東西是會用完的。從某種意義上來說，我們就像個手機，毅力這個App是非常耗電的。你調動毅力做事，當然可以，但是做其他事的精力值就會被迅速耗光。
• 很多人一輩子大部分的謊都對健身教練撒的
• 一個廚師問鴨子，我是很尊重你的哈，你想要被紅燒呢，還是清燉呢？鴨子說，我不想死。廚師說，你看看，聊著聊著又跑題了。
• 基本上就是四個願望：金榜題名、升職加薪、結婚生子、買房買車。占到所有願望的多少呢？ 99%。
• 給自己策劃一次葬禮。
• 首先，我的葬禮哎，我自己設計哎，我總得有點審美品位吧。就說音樂，我平時要是一點修養沒有，那放啥？
• 其次，我的葬禮，總得請些嘉賓吧。誰呢？比我歲數大的不靠譜，沒準還走在我前面呢。比我年輕的人，我認真栽培過人家、幫助過人家，人家還願意來的人，有嗎？
• 我的葬禮上，總會有人念我的悼詞。現在有個機會，悼詞我自己來起草，核心意思總是這個人是個什麼樣的人，那我是個什麼樣的人呢？
• 我是一個什麼人？我在家庭中是怎樣一個人？我在工作中是怎樣一個人？我的一生中最大的收穫是？我希望自己的墓誌銘是什麼？我的悼詞希望由誰來朗讀？
• 填完這張表之後，再讓在場的人寫人生願望清單，就發生了巨大的變化，比如：
• 考試成功，被描述成“精通一個專業，並成為這個領域中的高手”。
• 升職加薪，被描述成“做著有價值的工作，得到很多人的認可和尊敬”。
• 結婚生子，被描述成“付出很多愛，也得到很多愛，體驗愛的溫暖與珍貴”。
• 有意思的是，“買房買車”等具體願望在答卷中幾乎完全消失了。
• 未來的本質是什麼？未來的本質是意外。
• 未來的本質是突然會到來，打破我們所有推演模型的東西。比如死亡。
• 貝佐斯在亞馬遜就是這樣，如果要上線一個產品，開第一次策劃會，工具不是計劃，不要談你有什麼、你打算怎麼幹、用什麼方法可以把產品賣好，別談這些。幹什麼？第一次會議先把這個產品的發布會文案寫了。假設這個產品已經做成，特別成功，來，現在我們開個發布會，說說這個產品什麼樣。只要把這事想明白了，就相當於我們剛才講的“追悼會”，然後倒回來拆，到底現在第一步從哪兒幹起。
• 站到終局來思考現在，之所以有神奇的作用，是因為我們終於意識到無限推演的模型會終止，終局會到來。我們現在所做的一切，是餵養那個假想中會無限延伸的模型，還是為那個我們終將迎來的結局？
• 運動員的生活，有幾個特點：
1. 運動員了解自己的天賦、身體素質和在專業領域所處的位置
2. 運動員一定要找到一個好的教練、榜樣、指導者。
3. 運動員都有艱苦卓絕的訓練計劃。這個我們都懂，平時要努力嘛
4. 運動員永遠對標對手，觀察對手，尋求超越
5. 運動員永遠籌備下一次比賽，永遠爭取下一個賽點
• “教練”這個詞在英文當中和“老師”是清楚分開的，老師是Teacher，教練是Coach，區別在哪兒？老師是把知識教給你，而教練是什麼？ Coach這個詞的原意是馬車，你坐上它，雙方目標一致，他陪著你走到目標，這是教練。
• 運動員在清晨睜開眼的第一刻就知道，有一個或很多個和他處於同等水平的運動員也在這時候睜開眼，甚至2小時前就已經在訓練了。
• 如果人生因為太多生存時間而必然實苦和掙扎的話，那就讓我們盡量少掙扎在溫飽問題上，而多掙扎在賽點上。
• 叔本華有一個了不起的洞察，說人生，要么就是焦慮，要么就是無聊，反正就是在這兩個極端之間反复搖擺。
• 一個人的結構，會生長於兩種時刻，一種是人生中的艱難時刻，因為要解決問題；另一種就是無聊的時刻。
• 時間的價值不是用高效率省出來的，而是靠“覺察”和“疊加”兩種技術提升出來的。
• “自律的反方向不是懶惰，而是他律。”
• 明末農民戰爭李自成的農民軍是怎麼打下一個縣城的。不是什麼戰略戰法，農民軍也沒什麼戰鬥力，沒法像正規軍那樣打仗。非常簡單，一到一個地方，說今天要把這個縣城打下來，生火燒鍋煮肉，幾十萬婦女老弱、青壯勞力都有份。怎麼才能吃到肉呢？一個人到城牆上掏一塊磚下來，拿一塊城牆磚到鍋邊吃肉，結果就是一個城一幫人撲上去，一人掏一塊磚，那個城牆用不了多少時間就塌了。
• 有人哄搶店鋪。店鋪最有效的招儿，不是帶上槍在裡面嚴防死守，而是簡簡單單在店門上釘一點木板條。暴民一看，這個店有木板，自動就去下一家了。
• 哄搶者只要稍遇難度就不搶了，一條街上這三家店門口拿木板條子釘上，剩下五家店沒釘，暴徒會拆你的木板條子嗎？不會，搶那其他五家就完了，這是哄搶的特徵。你看，在哄搶的環境裡，你只需要做一點點小爭奪。
• 現在處在“生存時間”裡，你幹的活就是老闆讓你幹的，你怎麼辦？你有沒有可能把“他律”變成“自律”，有沒有可能在裡面拿到自己的決定權。其實有一個小方法：做“清單”
• 對那些必須要做，被他人要求必須要做的事，拉一張清單的好處有很多。清單可以幫助你專注在當下，你不必記住那麼多事，用清單當外腦；你可以總覽全局，拆解目標，設定里程碑；你可以享受一點點打鉤的快感。你看，你有了一張清單，清單是你自己擬的，你把他律變成了自律，你多少拿回來了一點點控制權。
• “建造花園者，收穫果實”。
• “如果你一直渴望有一個人能敦促你走上這條道路，能夠在誘惑襲來時拉住你不放，不許你膽怯，不許你沉淪，不許你隨波逐流，不許你就此沉睡，那麼現在，你自己就是這個人。”

亞馬遜大賺的秘密：團隊大小不超過「兩個披薩」可以餵飽的人數

https://www.businessweekly.com.tw/management/blog/3006163

• 「兩個披薩原則」最早是由亞馬遜（Amazon）創辦人貝佐斯（Jeff Bezos）提出，他認為不論會議、還是工作團隊組成，都不該超過兩個披薩能餵飽的人數。
• 隨人數增加，分配資源、溝通和交際的成本就像滾雪球一樣，會降低個人和團隊的生產力，用兩個披薩原則的小組，較能控制時間成本和減少無謂的連結。
• 在較小的團隊運作下，能夠帶來3點優勢：
1. 深入了解：
2. 達成協議更快速
3. 資訊透明化、確保目標一致
• 貝佐斯企業經營有成，與他高度講究效率有重要關聯，其中最明顯的例子，就是他儘量縮減不必要的會議，對於與會人數也力求精簡。
• 一個較小的團隊，花在管理和讓員工隨時進入狀況的時間會更少，而花在需要做的事情上的時間就更多了。
• 在Spotify裡，有超過30個類似專案小組的「分隊」（Squad）。每個分隊都像一家小型獨立運作的新創公司，因應任務而聚在一起，像是建立Android用戶清單、優化音樂列清單、負責專輯版面區塊等。
• ING的轉型計畫中，除了最高層級的領導團隊外，所有經理人和員工都「被解雇」，他們必須重新申請職位。最後歷經人員大換血，僅75％的人被重新聘用，並調整為300個小隊（squad）、小隊組成13個部落（tribe），部落集合即為公司的敏捷式組織，不同於傳統的階層式組織，小隊的形成是為了解決一個特定問題。

賣書賣到變富豪，貝佐斯用這 11 條原則壯大亞馬遜

https://buzzorange.com/techorange/2021/03/26/jeff-bezos-entrepreneurship-rules-principles/

1. 訂定後悔最小值框架
   「我知道在我 80 歲的時候，我不會後悔曾經做出這樣的嘗試，不會後悔投入網路這塊市場，同時我也相信自己會做出一些成果。」
2. 找尋對的機會
   如果說網路實際上正以 2300 倍成長，那實際上應該是指網路正以 230,000% 的速度成長。
3. 顧客至上
   「我們始終致力於為消費者提供『令人感到信服』的價值。」
4. 讓產品與服務物超所值
   「不斷問自己：你的網站能以何種形式讓進站的讀者/消費者在使用上變更輕鬆？」
5. 你應該害怕客人，而不是競爭對手
   「不要害怕競爭對手，因為對手永遠不會匯款過來，但客人會；我們要害怕的是我們的客人，因為他們才是會給我們錢的人。」
6. 將眼光放遠
   亞馬遜幾乎將所有的資金重新投入，持續擴大業務，偏好規模的成長而非利潤的增長
7. 盡力吸引第三方賣家
   客戶數量穩定成長後，將能更多吸引第三方賣家使用自家平台，這將有助於拓展販售更多品項，進而吸引更多客戶
8. 培養員工的使命感
   賦予每個員工一個重大的使命，讓他們知道自己的才能與價值。
9. 保護企業文化
   「文化是由人們和事情在時間流逝的過程中慢慢累積而成的，過去不論成功和失敗都將成為公司文化的一部份，重要的是我們要去認識、理解自己的文化，並謹慎地保護。」
10. 知道自己該做出什麼樣的決定
    亞馬遜將其需要做的決定分為兩種，一種決策是不可逆且影響重大的，貝佐斯稱之為「單向門（one-way doors）決策」，或稱為「第二類決策（type 2 decisions）」。
    企業家該避免混淆這兩種決策。因此在做決定前，請先判斷它是「第一類決策」還是「第二類決策」，如果是第二類決策，就組成一個團隊或一個具備高判斷能力的人一起思考判斷。
11. 可以聽外界的批評，但不要聽太多
    「如果你不能接受被誤解，那就不要做任何處理批評的方式，
    首先，照鏡子，確定批評你的人說的對不對，如果他們是對的，那就想辦法去改變。創新。」
    
    

三次大危机，亚马逊如何实现逆势增长？ | 砺石

https://mp.weixin.qq.com/s/yIMc0_TvM_O0YV7bjBtMpg?idU=2

• 與零售領域“老大”沃爾瑪相比，亞馬遜2019年度營收總額是3479億美元，低於沃爾瑪的5239億美元，但亞馬遜的運營效率更高，盈利能力更強，亞馬遜的員工數量不到沃爾瑪的一半，利潤是173.7億美元，高於沃爾瑪同期利潤148.8億美元。
• 總結了其“增長飛輪”運行的4個關鍵點
1. 至暗時刻，堅定選擇不漲價
2. 找准轉動“飛輪”的初動力
3. 重視自由現金流，讓飛輪高速運轉和迭代
4. “飛輪延展”，關鍵不在“延展”

• 西格爾當時說，“我的策略體現在，每做一件事情都應該傳遞公司的核心價值，人們之所以選擇到我們這兒消費是因為我們能夠給他們帶來價值。我們一直向顧客傳遞這種價值觀。”
• 以更低價格吸引更多顧客，帶來更多銷量，從而吸引更多第三方銷售商到亞馬遜網站，賺取利潤，降低固定成本並提高效率。賺取更多利潤後，亞馬遜進一步降低價格，吸引更多顧客。
• 在當時資金緊張、盈利面臨巨大壓力的情況下，一切無益於“用戶價值”的業務都被砍掉。當時不顧營銷部門高管的反對，貝佐斯果斷停止了在電視媒體上做廣告宣傳和營銷，轉而把有限資金用來提升顧客的體驗，贏得顧客的口碑，加速飛輪的運轉。
• “低價和免費送貨”的組合，帶來更多銷量和用戶流量，“倒逼”亞馬遜不斷提高物流效率、提升自己的供應鏈效率，後來亞馬遜還面向第三方賣家開放物流履約服務Fulfillment by Amazon（FBA業務），帶來更多第三方商家、商品和流量，以及源源不斷的現金流。如此，“增長飛輪”加速運轉。
• “如果必須在當期盈利（體現在企業財務報表中）和長期價值（體現在企業未來現金流折現值中）之間做出取捨，我們會繼續堅持選擇長期價值，即自由現金流”。
• 亞馬遜的自由現金流的主要來源，“不斷增加的營業利潤、有效管理的運營資本以及資本支出。
• “所有要堅持長期主義的創業者、企業家，最後靠什麼去堅持長期主義？就是要靠創造現金。只要業務創造現金，你就不需要去融資，你就不需要屈從於任何投資人。”
• 在線零售業務量大增導致物流業務大增，物流中心效率卻跟不上，貝佐斯主張放棄沃爾瑪那一套倉庫管理模式，要求技術團隊重新編寫軟件程序，通過算法來提高訂單履行中心的精準度和可靠性，這才有了物流履約業務FBA的高效運轉。
• “表面上看兩者幾乎完全不同。一個是服務消費者，一個是服務企業.......但本質上兩者沒有什麼區別。AWS旨在通過降低價格進一步擴大客戶群體，以此來提升單位固定成本產生的收益，從而使飛輪再次飛速運轉起來。AWS就是希望企業客戶能夠像零售消費者在亞馬遜網站上購買個人物品一樣方便快捷、經濟地滿足其技術需求。兩者在運作方式上有所不同，但它們更像是異卵雙胞胎而不是完全不同的兩种血統。”
• AWS業務和在線零售業務的邏輯是一樣的，甚至亞馬遜所有業務的底層邏輯都是一樣的，都是圍繞貝佐斯在2001年“致股東的信”中強調的“客戶體驗”：更低的價格，更優的選擇，更快的交付。這三者就是亞馬遜“增長飛輪”高速運轉的核心。

NO.1305 第23期 | 香帅带你看清2021年财富新趋势

https://www.ljsw.io/knowl/article/Sq.html

• 美國引以為傲的紡錘形社會，那個引以為傲的中間層，已經不在了。
• 數字化的技術進步對中間層的職業崗位特別不友好。
• 這幾十年不斷的貨幣寬鬆放水，資金存量很多，財富變得很多，資金的價格下來，負利率零利率低利率，這種東西對富人有利，資產價格會抬高，越低利率越有利於擁有金融資產的人，所以就變成一個正循環。
• 美國中產的財富牢牢的附著於房地產之上，如果是下層的話他的房產在財富中的佔比是80%以上，中間層25%-75%，60%以上，這個數據是被低估的，只會比這個更高。富人就是前10%的人是多少呢，他們倒是真的房產在財富中佔比不高，20%
• 真正擊跨美國中產的最後一根稻草是2007年到2008年的次貸危機
• 美國1975年到2005年房地產價格上漲了5倍，平均每年6%​​，整個中產的財富牢牢地釘在這個上面。
• 中國最大的特色是什麼呢？搞鐵公雞，搞基礎設施建設，所以公共財富的最大部分是基礎設施建設，修路修橋，包括我們這個房子，修醫院、修學校，修形形色色的軟硬的基礎設施建設。
• 基礎設施建設跟城市化密切相關，這就意味著公共財富有很大一部分是以基礎建設的形式存儲在城市土地的價值裡邊。
• 為什麼要買城市的房子？這是對你進行轉移支付，跟國家向西藏新疆進行轉移支付是一樣的。
• 公共財富通過房地產城市房產的模式向居民進行了一次轉移支付，你沒有買房你就白白錯過了這一次公共財富。
• 限購的本質是做了一件什麼事呢？限購的本質就是限制了資金的流動。我們都知道資金是最聰明的，人往高處走水往低處流，資金一定是往收益率更高的地方、更安全的地方走，資金一定是往北京上海深圳這種地方走的。
• 中國的房產限購是一次城市間資本管制。
• 因為低利率環境，未來的資產世界我們面臨著什麼呢？高估值。因為利率很高，分母小了以後，估值就上去了，分母小了以後，分母上任何一點小的變動，使整個分數變得很大，所以變得高波動。高波動的資金又追求優質的項目，所以高分化。未來的資產世界是一朵烏雲，就是三高年代：高波動、高估值、高分化。
• 賺錢更難了，憑運氣掙的錢，憑實力很快就虧沒了。高波動的意思就是這樣。
• 因為是一個高估值的年代，只要是優質項目就會不斷地往上攀升。原來我們覺得十幾的市盈率是一個很合適的水平，現在就不一定了。所以我把它叫做聰明的錢可能要與泡沫共舞，要在這個泡沫裡去尋找那些堅硬一點的泡沫。
• 庫茲涅茨曲線，越增長不平等就會越低。
• 索洛提出了均衡式增長。他講了一句話，經濟增長的大潮會使所有的船隻揚帆遠航。
• 數字化把中等的消滅掉，從有電腦開始高技能的工作其實是被加了槓桿的，這部分人數雖然少，但是收入越來越高，收入越高以後加上資本的助力，這個時代都是金融資本的時代。資本的回報率遠遠高過勞動收入的增長率，當你的收入越高，你的儲蓄率就越高，就更容易進入錢生錢模式，脫離人賺錢這個低級的模式，越來越往上。
• 過去幾十年1%的富豪的財產佔比翻了一倍不止
• 數字化是什麼？數字化的本質是用數據的形式把生產、消費的過程拆解得更細。
• 標準化的好處就是規模化，所以平台這個模式是具有天然壟斷性的企業組織形式。
• 企業組織模式是這個社會最大的分配形式。
• 改變企業組織模式其實是改變初始分配製度。像收稅是第二次分配，初次分配拿的份額最多。
• 因為平台天然具有標準化和規模化的特質，所以它的規模化速度就很快，規模越大越不倒，你在社會分配中的地位就越高，拿的份額就越高。
• 平台企業一般都是創投風投的資金支持的。金融給它們加了槓桿，當金融資本和一個偏向性的技術結合在一起的時候，它們佔據的分配優勢就變得越發大了。
• 這些年騰訊、阿里、美團、亞馬遜做了一件什麼事，平臺本質上是在做城市基礎設施建設，只不過這個基礎設施建設是在線上完成的。
• 過去四十年，中國整個經濟增長就是城市化的增長，我們在過去十年裡移動互聯網上有點彎道超車的趨勢，線上城市化做得好
• 原來那種大而無當的時代，基本上是投資驅動的時代，因為基礎設施基本上做完了，以後要開始進入小而美的階段。實際上也就是回到了根本的需求，去提高生活的質量，這也是下一個階段商業模式上必須做的追求，一定要做調整併完成這個調整，要不然後面會碰到很多麻煩的事情。
• 經濟社會的主題從來只有兩個，一個是增長，還有一個是分配。當增長為主的時候，這個鐘擺就向右，希望自由主義，不要管制；當社會開始談分配的時候，這個鐘擺就向左。
• 2020年我們站在一個什麼歷史拐點上？這是一個從增長轉向分配的時代，增長轉向分配並不意味著再也沒有增長，只是分配的方式要變，它也不是意味著沒有增長的機會。其實對於很多人，那種暴利暴富的機會可能變少，但小而美的機會反而更多。
• 現在全球一體化，一個地方的傷口一定會在另外一個地方疼的
• 我每一次做決策都會想到，我最後的終點將是我兒子的起點

NO.1219 第13期 | 长大以后，怎么办？（音频版）

https://www.ljsw.io/knowl/article/sA.html

• 過去有一句話，“規模是一切問題的解藥”，對，很多問題，靠把規模做大，自然也就消失了。但是反過來，今天也要說，“規模也是一切問題的根源”。長大了，面對的挑戰和機遇也就變了。
• “我輩中人”。它描述了一種我們雖然無法準確定義，但是一看就能領會的那種責任感、驕傲感、認同感和目標感。
• 如果範圍擴展到整個銀河系，樹木可能比鑽石更稀有。
• 在人類歷史的絕大部分時期，小型熟人社會是唯一可行的方案。一旦超過“鄧巴數”，也就是150左右，社會就會崩潰、分裂、坍塌。
• 各種專業組織的基本單元，比如軍隊的最小作戰單位、學校的班級、大學的系或實驗室、公司的工作團隊或基層部門、工廠的生產班組、政府的內閣，規模都限於鄧巴數的一小半。亞馬遜的貝索斯甚至用“兩張披薩餅”來限制一個團隊的規模，也就是大概6到10個人。
• 歷史上有一個很有趣的陰謀手段。你如果想削弱一個組織的能力，你就加大它的人數。
• 所有的規模擴張，都不是平滑膨脹，而是會分成三步：先建立一個小的結構，然後再造一個更大的結構，最後把原先的小結構拆除。
• 最合理的做法，其實就是在廣場的基礎上建立一座高塔，讓權利的分佈從橫向分佈變成縱向分佈，讓凱撒、屋大維來做高塔頂端的那個拱頂石。這是羅馬帝國成為帝國的一個原因，就是讓羅馬社會成為一個縱向的結構，很清楚地分出權力的上下級，誰在更高處，誰就說了算。
• 金錢起到的作用，其實是把熟人社會的腳手架一根根地拆除，把人放到大共同體中的過程。
• 公司管理，就是想盡辦法在現有框架內把效率逼出來的過程。而公司治理呢？是效率產生了大量的毒素，通過調整框架把毒素逼出體外的過程。
• 別人都是在行動，在提意見，只要做好自己該做的就行了。而決策者，要獨自承擔決策的後果和責任。這份壓力，沒法分擔，也無處化解，必須一個人扛下來。
• 我們這輪改革有一個一貫的線索，非常簡單，讓最能幹的人全部到一線，全部去服務用戶，所以我們把我們公司最能幹的年輕人派到各地去當學習中心的總經理，讓所有有文化的有可能在一線服務用戶的人
• 所有好公司、好架構，它的發動機一定不是來自於中心，它的發動機來自於一線