星期四, 11月 02, 2006
星期二, 9月 26, 2006
星期六, 9月 16, 2006
公司組織架構
所以這裡有兩個問題
如果增加工讀生,工程師的效率沒有辦法提昇,那便很清楚的看清,問題再於工程師之前抱怨的問題 ,其實在於個人沒有辦法提昇到更高的層次還是陷於一般性的工作
另一個問題...工讀生跟一般正職的工作差異在哪呢? 個人覺得重點在於負責態度..工讀生在於請他做什麼,就應負責做什麼 ,但不擔負任何責任,如果一個正職員工的態度是這樣,他的工作價值便不如工讀生 代表是可以取代的...
星期一, 8月 28, 2006
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星期六, 8月 05, 2006
世界是平的
- 政府可以增加罰單收入,又可以減少警力的負擔...
- 公司總年收入說不定1000萬,但成本低..
- 減少失業問題...
談到這個,其實就如同司徒老師講的,世界根本不是平的..世界其實是分成好幾層的,相同層的人互通而已...所以問題是..如果你的國家某個層以下被外包出去...那在這個國家這幾個層的人要如何生活?...
但話說回來國家這個主體真是越來越難經營,國家的基本架構原本就是抽稅來加以經營...用來維持國防,社會福利等動作....但是目前全球化的現象,國的界限已經被打破...今天如何阻擋商人在國與國之間的大量的移動?...人會自動找對他最有利的地方移動.....例如找稅負低的國家移動,例如跑去香港來避開遺產稅等等...但這樣想起來..那為什麼他願意繳這個國家的稅負,重點在於他取得這個國籍到底可以提供他哪些利益...例如在全球通行及貿易的保障等等..這也許也是美國還能持續維持的原因...
全球化的世界..還真是複雜說...
星期四, 7月 20, 2006
很多事情其實很單純,不知道怎麼想的
星期一, 7月 10, 2006
星期六, 7月 01, 2006
星期六, 5月 20, 2006
星期四, 5月 11, 2006
星期二, 5月 02, 2006
人性化管理
星期一, 5月 01, 2006
星期五, 4月 28, 2006
星期四, 4月 27, 2006
關鍵在於長久心
- 長久心是一種凡事從長遠著眼的心態，不光重視眼前利益、不短線操作，而是追求永續經營。
- 有了長久心，做人處世才會講求誠信、愛惜名譽，因為有長久心的人知道，在有生之年，甚至身後，社會將不斷地檢驗我們點點滴滴所累積的信用與聲望。缺乏長久心，則心中根本不打算和他人長聚，加以社會健忘，因此能騙則騙。
- 有了長久心，才會經常鍛鍊體魄、節制飲食，因為我們知道這身軀殼還要長久使用，不易修補，更不能替換。
- 企業經營者有了長久心，才會為了永續發展而放棄短期利潤；有了長久心，才願意投入資金，從事長期的研究發展、人才培育。有了長久心，不但不會隨時準備「獲利了結，買單走人」，更不會圖謀「掏空公司」。企業若缺乏長久心，這一切都將完全改觀。
星期一, 4月 24, 2006
資料整理的工具好壞分享
資料整理的工具好壞分享
1.TXT
這個是最古老的方式..把看到的重點使用Note記起來..其實就是手寫筆記的進化,這個方法最大的問題是沒有辦法整合圖形...所以使用上面還是遇到許多問題,因為常要把看到的資料整個貼下來...其實比描寫的更直接
2.Word
這個算是TXT的進化,可以貼連結..可以貼圖...多媒體的問題已經解決...但再來遇到的問題是多文件的超連結問題,結構性問題,多人編輯的問題
3.WiKi
WiKi由於是網路的本質,本身已經具備多媒體的功能,嘗試解決Word沒有解決的多人編輯的問題,並增加了搜尋的功能,但使用上面除了本身一定程度上複雜性的問題,我個人覺得還是沒有解決多層次規劃的能力..受限於使用者本身的天份..
4.MindMap
MindMap本身在圖片整合上面還是不是很佳..但在問題分類及多層次的整合有相同好的功能...
1.TXT
這個是最古老的方式..把看到的重點使用Note記起來..其實就是手寫筆記的進化,這個方法最大的問題是沒有辦法整合圖形...所以使用上面還是遇到許多問題,因為常要把看到的資料整個貼下來...其實比描寫的更直接
2.Word
這個算是TXT的進化,可以貼連結..可以貼圖...多媒體的問題已經解決...但再來遇到的問題是多文件的超連結問題,結構性問題,多人編輯的問題
3.WiKi
WiKi由於是網路的本質,本身已經具備多媒體的功能,嘗試解決Word沒有解決的多人編輯的問題,並增加了搜尋的功能,但使用上面除了本身一定程度上複雜性的問題,我個人覺得還是沒有解決多層次規劃的能力..受限於使用者本身的天份..
4.MindMap
MindMap本身在圖片整合上面還是不是很佳..但在問題分類及多層次的整合有相同好的功能...
星期四, 4月 20, 2006
星期三, 4月 19, 2006
星期二, 4月 18, 2006
星期五, 4月 14, 2006
青年島耕作
星期一, 4月 03, 2006
星期四, 3月 30, 2006
星期三, 3月 22, 2006
星期四, 3月 16, 2006
星期三, 3月 15, 2006
知識的分享
知識共享：企業創新的加速器
台灣的研發設計領域，長期以來存在著一種「孤島效應」。每位工程師各自埋頭苦幹，獨自消化資料、撰寫筆記，頂多開個會做個簡報。這樣的學習模式，不僅緩慢，更缺乏效率。新進工程師往往得從頭開始，難以站在巨人的肩膀上，更遑論有效地回饋經驗。
知識共享系統：打破孤島，加速創新
要解決這個問題，我們需要一套完善的知識共享系統。這套系統必須具備以下特點：
- 易於整合： 能夠輕鬆地整合來自不同成員的知識。
- 開放編輯： 任何人都可以隨時修改、增補內容。
- 即時更新： 確保知識庫保持最新狀態。
- 易於檢索： 方便使用者快速找到所需資訊。
透過這樣的系統，我們可以將集體智慧彙聚在一起，讓每個人都能受益於他人的經驗，同時也能貢獻自己的見解。如此一來，整個團隊的學習和創新速度將大幅提升。
信任與支持：知識共享的基石
要讓知識共享系統發揮最大效益，我們必須建立起信任的文化。沒有人想要把事情搞砸，但有時他們可能缺乏足夠的支援。透過知識共享，我們可以為彼此提供支援，共同解決問題，實現目標。
知識共享：企業的核心競爭力
在知識經濟時代，知識已成為企業最重要的資產。透過知識共享，企業不僅可以提升效率、降低成本，更能激發創新、增強競爭力。
結語
知識共享並非單純的技術問題，更是一種文化、一種思維。唯有透過開放、信任、合作，我們才能真正釋放知識的力量，為企業帶來持續的成長與發展。
星期日, 2月 26, 2006
不斷演化
在科技發展的長河中，有一個極具啟發性的觀點：「電腦的演化，本質上是利用當下的算力，去設計並啟動下一代更強大的算力。」 這種一代架著一代、螺旋式上升的過程，正是數位文明得以在短短幾十年間發生翻天覆地變化的核心動力。
什麼是「代代相傳」的演化邏輯？
簡單來說，人類不再單純依靠雙手或傳統工具來製造電腦。現代處理器的精密程度已遠超人類大腦能直接處理的極限，我們必須依賴「現有的電腦」來完成以下任務：
架構模擬（Simulation）： 在下一代晶片還沒實體化之前，工程師必須在現有的超級電腦上運行複雜的模擬程式，預測數十億個電晶體如何協作。
自動化設計（EDA）： 電子設計自動化（EDA）軟體是現代半導體的基礎。沒有強大的電腦運行這些軟體，人類無法手繪出納米等級的電路圖。
優化與糾錯： 透過 AI 與演算法，現有的電腦能自動找出電路設計中的缺陷，並優化下一代晶片的功耗與效能。
演化的三個關鍵階段
第一階段：物理的解放（從真空管到電晶體）
早期的電腦（如 ENIAC）體積龐大且效率極低。然而，正是這些「笨重」的機器，幫助科學家計算出了半導體物理的複雜方程，催生了電晶體的誕生。這是第一次「舊能源」點燃「新火種」。
第二階段：規模的跳躍（摩爾定律的推手）
當電腦進入集成電路時代，設計難度呈指數級增長。這時，電腦開始扮演「建築師」的角色。我們開發出能自動排列佈線的程式，讓單一晶片上的電晶體從數千個躍升至數百億個。如果沒有上一代電腦提供的運算平台，下一代的高密度晶片根本無從設計。
第三階段：智能的自動回饋（AI 的介入）
現在，我們正處於最迷人的階段。深度學習技術被用來優化晶片架構。Google 等科技巨頭已經開始利用 AI 來設計 AI 晶片——AI 會根據以往的經驗，比人類更快地找到最優的佈局方案。這形成了一個閉環：強大的 AI 創造更強大的硬體，而更強大的硬體又反過來支撐更聰明的 AI。
這種演化模式帶來的啟示
1. 速度的加速度
這種「用新一代造下一代」的模式，導致了技術進步不是線性的，而是指數級的。每一代的提升都會成為下一代的基石，讓研發週期縮短，效能翻倍。
2. 複雜度的黑盒化
隨著電腦設計電腦的程度越來越深，人類對底層細節的掌控逐漸轉向「高層邏輯」。我們設定目標與規則，讓機器去執行那些人類體力與腦力無法負荷的精密計算。
3. 「技術奇點」的想像
當電腦提升下一代能力的速度快到某個臨界點，人類可能不再需要直接參與設計過程。這也就是許多科學家討論的「奇點」概念——機器將實現自我迭代與進化。
結語
「一代架著一代」，這不僅是硬體的堆疊，更是人類智慧的傳承與放大。我們並非在原地踏步，而是站在前一代電腦的「肩膀」上，向更遙遠的數位邊疆邁進。
下一次當你感嘆手機或電腦的強大效能時，請記住：它的「父母」和「祖先」們，曾用盡全身的算力，只為讓它誕生。
星期二, 2月 21, 2006
星期日, 2月 12, 2006
星期五, 2月 10, 2006
星期日, 1月 29, 2006
星期一, 1月 23, 2006
暫時記憶＆永久記憶
在看這篇時候,覺得對於心智圖法有一個更深的定義
心智圖法在定義來講應該算是一個整理的工具
他具有下列幾個非常好的特性
- 結構關連
- 所有訊息在一個畫面處理
- 心智圖法的結構大小是否有限制?...過大的心智圖法是否代表太多訊息在同一張圖面
- 有心智圖法似乎對於記憶也並沒有特別好
利用1/5/15/30的原則...所以應該可以說,藉由心智圖法算是可以加速複習的工具
星期日, 1月 22, 2006
Retention Facts
- 10% of what we read
- 20% of what we hear
- 30% of what we read and hear
- 50% of what we discuss with others
- 80% of what we experience
- 90% of what we teach to others
所以沒事多教人...多教人沒事...
星期四, 1月 19, 2006
績效系統
- 每個人跟自己比... 每個人應該在年初把遊戲規格講清楚,主管的角色應該是協助部屬完成績效計畫,協助部屬自我管理及提昇...而不應該淪為主管控制的工具...合理的角度..應該每個人在績效評估之後,都可以清楚瞭解今年奮鬥目標...而年中的評估只是確認目標是否有偏移,儘早進行修正....好的績效系統應該可以排除主管的主觀意識及喜好，績效是自己評估任務是否有達成，而不是主管評估喜不喜歡你!! 註:公司應當有一套系統稽核主管是否有正確的執行系統,因為這個與主管的傳統權限衝突,主管也許配合度不會高
- 不要變相處罰有能力的人 中國的一句話:能者多勞...但這句話害死人...能者多勞...但人是講道理的...系統是否能正確的評估..把做多事的人更多的好的回饋...給混的人適當的負面回饋...如果沒有...那這套系統是在變相處罰有能力的人....
- 回饋需要即時 時代已經改變,新的系統須要更加即時的回饋...如果不能即時實質的回饋..系統期待的是有能力的人等待嗎?其實一直在想這個問題...系統是在測試忠誠度嗎?但這個時代到底忠誠度重要還是能力重要呢?當然這裡有比例的問題...但不即時性的回饋真的與忠誠度有關嗎?一個人留的久和忠誠度是否有關?是因為認同公司還是因為機會成本的問題呢?
專案領導：戰區指揮官
在組織的戰場上，專案領導（Project Leader）和部門主管的角色常常被混淆。但實際上，他們的職責和視野有著天壤之別。
專案領導：身先士卒的戰區指揮官
專案領導更像是戰區指揮官。他們深入第一線，對專案的每個細節瞭若指掌。他們知道戰場上發生了什麼、需要什麼支援，並對專案的成敗負有直接責任。
就像戰區指揮官一樣，專案領導必須：
- 掌握戰情： 深入了解專案的每個環節，包括進度、風險和問題。
- 調兵遣將： 協調團隊成員，確保每個人都清楚自己的任務和目標。
- 請求支援： 在需要時向部門主管或其他資源單位尋求支援。
- 克敵制勝： 在有限的資源和時間下，帶領團隊達成專案目標。
部門主管：運籌帷幄的師令部
部門主管則更像是後方的師令部。他們掌握著資源，可以提供人力、資金、技術等方面的支援。但他們更關注的是整個組織的戰略目標，而非單一專案的成敗。
部門主管的角色包括：
- 資源調配： 根據組織的整體戰略，決定如何分配資源。
- 提供支援： 根據專案領導的請求，提供必要的支援。
- 評估績效： 評估專案領導和團隊的表現，並提供回饋。
合作是關鍵
專案領導和部門主管的角色雖然不同，但他們必須緊密合作，才能確保專案的成功。專案領導需要準確地回報戰況，並在有限的資源下取得最好的成果。部門主管則需要信任專案領導的判斷，並在必要時提供支援。
總結
專案領導和部門主管是組織中兩個重要的角色。理解他們各自的職責和視野，有助於我們更好地發揮他們的優勢，實現組織的目標。
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