因為採用負面表列本身很難判定原因. 常見的講法: 這個設計之前人就這樣設計了,不是我設計的...這個問題是 XX(FW or EE or ME or RF)造成的,不是我造成的....所以採用負面表列,在問題認定上面有一定的困難度...但採用正面表列就單純了...壞事情大家推,好事情大家攬....而且設計問題誰解掉的,比較明顯可以看出來...所以問題的績效,個人建議採用正面表列
星期三, 12月 28, 2011
星期一, 12月 12, 2011
HDMI + 壹網樂
星期四, 12月 01, 2011
星期三, 11月 30, 2011
星期五, 11月 25, 2011
星期一, 11月 14, 2011
星期五, 9月 30, 2011
Sourcer 與 Buyer
Sourcer與Buyer之職務分工
http://www.cnblogs.com/dearjustine/archive/2009/10/07/1578684.html
Sourcer與Buyer的KPI如何設??
http://www.capm.org.tw/ugC_ForumItem_Detail.asp?hidPage1=&hidPage2=10&hidForumMemSts=N&hidForumCatID=1&hidForumID=97&hidClickNum=Y
- Sourcer
- 新材料(零件)，替代材料(零件)，各廠共同材料(零件)，新廠商或新設備的開發。
- 供應市場資料(供需、價格、技術、政策等)彙整與趨勢分析。
- 價格，數量(產能)，交易條件，合約的議定。
- 開發期的供應商管理，一般定義為新材料或新零件承認後或第一次量產後移交給Buyer 單位。
- 開發期間供應商關係的管理(Supplier Relation Management)等。
- 採購資料的彙整與分析(或由採購其他支援單位負責)。
- Buyer
- 後續量產訂單的發出，交期與數量的控制，以配合生產排程。
- 依據供應商的產能或交貨表現，來調配訂單的數量。
- 庫存水位的控制。
- 供應商交貨期間的溝通協調，如品質，服務等。
- 交貨期間供應商關係的管理(Supplier Relation Management)等。
星期六, 9月 24, 2011
代工業艱困時路:價格戰、客製化的雙重壓力
在9月份剪報中,多篇新聞報導凸顯了當前代工業所面臨的嚴峻挑戰。在這波科技大混戰中,不分ARM、x86、Android或行動裝置,為了留住客戶,代工廠被迫應允各種客製化需求,卻也讓他們陷入了一場價格戰的惡性循環。
價格競爭可說是代工業頭疼的老大難題了。為了搶單,廠商們無可避免地持續殺價,利潤日漸縮水。與此同時,客戶無所不用其極的訂製需求,更是雪上加霜。舉例來說,有客戶突然希望代工商能代工「法國菜」,明明原先只做「川菜」生意。為了不失去客源,代工商不得不硬著頭皮答應,卻也得緊急物色會做法國菜的廚師臨時應付。
運氣好的話,品質或許尚可掙扎,但若手腳不夠俐落,那準造就了一場大笑話。不僅浪費資源,更可能因品質低落而失去客戶的信任。這種被動式的生存模式,注定讓代工業陷入一種惡性競爭的泥沼中,困境可想而知。
另一方面,做品牌自主經營者的處境也並不比代工商好多少。除了要設法抓住消費者無常的心智外,還得時刻提防同業對手的全面圍攻。客戶尚未爭取到手,可能就已經被對手痛打折騰,先行失利。
在如此混亂的市場環境下,無疑正是群雄重新崛起的大好時機。但無論代工或自有品牌營運模式,廠商們都將經歷一場至關重大的考驗。誰能夠在這場艱困的價格與客製化大戰中存活下來,將是看誰的智慧和決心更為堅定執著。
星期四, 9月 22, 2011
星期三, 9月 21, 2011
成本及感受的差異化
商業市場是一個很現實的環境,有量有價格...很多廠商衝規模經濟,以量壓制價格取得優勢...量越大,價格越低,賣的越好,量就更大.形成正面循環,但如果是一家小廠如何競爭.採購規模沒有人家大,如何端出物美價廉的產品?
以Luxgen為例,全球的採購規模遠低於各大車廠.例如TOYOTA,福特等車廠...這時候很重要的要找尋一些利潤空間大的部位切入.切入的構面可以由車種切入, 如果確認車種切入,就要由規格來看. 一般都是週邊配備規格的升級.大廠增加配件的價差可能很大,例如增加皮椅的費用跟實際成本差異很大..以Luxgen的立場就得推出有皮椅的版本.規格升級,成本雖然比人家高,但因為可以整體賺少一點,才有機會推出一個消費者覺得規格好,又比大廠便宜的車子.
以Luxgen為例,全球的採購規模遠低於各大車廠.例如TOYOTA,福特等車廠...這時候很重要的要找尋一些利潤空間大的部位切入.切入的構面可以由車種切入, 如果確認車種切入,就要由規格來看. 一般都是週邊配備規格的升級.大廠增加配件的價差可能很大,例如增加皮椅的費用跟實際成本差異很大..以Luxgen的立場就得推出有皮椅的版本.規格升級,成本雖然比人家高,但因為可以整體賺少一點,才有機會推出一個消費者覺得規格好,又比大廠便宜的車子.
星期一, 9月 19, 2011
公司成長策略： 核心競爭力與新興市場突破
在商場上，公司就像一支軍隊，需要明確的戰略才能在競爭激烈的環境中生存和發展。一般來說，公司主要由兩個核心部門組成：研發和業務。研發部門負責創造產品，而業務部門則負責將產品推向市場。
隨著公司的發展，會逐漸形成自身的優勢，例如擅長開發特定類型的產品，或精通於特定的銷售渠道。這些優勢構成了公司的核心競爭力，是公司在市場上取得成功的關鍵。
然而，隨著市場趨於飽和，要在既有市場中取得顯著突破（例如市佔率變化超過 10%）變得異常困難。除非市場上有公司退出或犯下重大錯誤，否則想要在紅海中殺出一條血路幾乎是不可能的任務。
因此，企業需要將目光投向新興領域，也就是開發新的產品或市場區隔，以尋求新的增長點。
以 Acer 和 Asus 為例，他們藉由推出 Netbook 成功突破了 HP 和 Dell 在筆記型電腦市場的壓制。Netbook 作為一種介於筆記型電腦和掌上型電腦之間的新型產品，正好滿足了當時市場對輕便型電腦的需求。Acer 和 Asus 憑藉自身在 PC 和筆記型電腦開發方面的核心優勢，以及對資訊通路的熟悉，成功地將 Netbook 推向了市場，並取得了巨大的成功。
然而，當這兩家公司投入智慧型手機的開發時，卻都遭遇了嚴重的挫折。這是因為手機的開發與 PC 和筆記型電腦的開發存在很大的差異，而且手機的銷售通路也與資訊通路截然不同。這導致 Acer 和 Asus 需要投入大量的資源來重新建立手機開發能力和銷售通路，最終導致投入成本和產出不成比例。
從 Acer 和 Asus 的案例可以看出，在新興領域的拓展過程中，依賴原始優勢至關重要。選擇與自身核心競爭力相符的新興領域，才能事半功倍，快速有效地搶佔市場。
換句話說，進入一個全新的市場就像進入一片蠻荒之地，你需要帶上趁手的武器才能有效地與競爭對手抗衡。
然而，公司發展的根本問題還是對自身核心競爭力的清晰認知。企業需要清楚地了解自己的強項和弱項，才能做出明智的战略决策。例如，一家以麻辣火鍋聞名的餐廳，即使能做出美味的四川菜，也不代表顧客會願意在火鍋店裡消費川菜。
總結:
- 公司的核心競爭力是其在市場上取得成功的關鍵。
- 突破既有市場的困境，需要積極拓展新興領域。
- 新興領域的選擇應與公司核心競爭力相符，才能事半功倍。
- 公司需要對自身有清晰的認知，才能做出明智的發展策略。
星期四, 9月 15, 2011
星期二, 9月 13, 2011
星期五, 9月 02, 2011
星期一, 8月 22, 2011
星期二, 8月 09, 2011
星期五, 7月 08, 2011
星期一, 6月 20, 2011
星期三, 6月 15, 2011
陣型
大老闆一般不會限制主管進行部門架構的調整,只要確保組織成本不會過度膨脹即可
這代表什麼意思呢?
就是原本多少將多少兵的缺額不准增加,但組織的戰鬥力要增加
(老闆的夢想,所有成本都不要加就是專案要接更多....)
唯一個方法就是組織架構調整
什麼是組織架構調整,如果以兵法來講就是所謂的陣型,講白就是下列幾個工作
1. 工作執掌重新規劃
2. 人員定位重新規劃
原則如下
1. 善用長處
每個人都有強與弱的項目,適當安排,讓人放在對的位置. 一個人擅長射箭,結果把叫他去拿大刀,這是穩死的...讓擅長射箭的人,幫組織專門射箭..可以達到最佳化
2. 組織互補
如何讓組織成員的專長藉由戰鬥位置或者流程的安排可以互補,提昇攻擊力及防禦力,達到組織最佳化
3. 集體訓練
一群弱者進行好的規劃只是一群比較強的弱者,唯有訓練提昇每個人戰鬥力才能真正提昇組織戰鬥力
4.去蕪存菁
鏈條的強度由鏈條最弱點決定,所以組織的強度由最低點決定,如果藉由訓練無法有效提昇,只能藉由替換來解決低點問題
最高境界將讓每個組織內成員都感覺被重用,被需要,有成就感,強化組織認同,戰無不勝.
星期一, 6月 13, 2011
Smart Phone的應用
兩年前購買了HTC D2, SmartPhone對個人的應用就包含了下列幾個主要功能
- 信件讀取 => 工作越久,最大的問題就是一堆E-mail,手機讀取E-mail是重要的功能
- 聽音樂 => 運動的時候,可以聽音樂
- 讀取網頁 => 如果臨時需要看網頁資料,算是一種選擇
- 拍照 => 工作需要做會議記錄,需要拍現狀給客戶看,照像功能非常重要
- 行事曆
- 通訊錄
- 無線分享 => 週邊的Notebook及iPAD都可以同步得到上網功能
- 螢幕太小 => 4.3"太大, 3.1"太小,所以決定3.8"剛剛好
- 效能不夠快 => 600Mhz感覺已經不夠快,升級到1GHz
星期六, 5月 28, 2011
星期一, 5月 02, 2011
ipad2使用心得整理
- PDF檔案讀取非常方便舒適,目前可以結合ibook,容易閱讀,可以省去印出大量DataSheet閱讀的痛苦
- E-mail讀取非常方便
- 藉由itune同步一年內的照片進入ipad,隨時隨地看照片,對於年紀漸長的我也是重要功能之一
- Smart Cover設計的真的不錯,讓輸入及讀取都更加方便
- 整體Battery Life真的非常優異
- 拿了ipad2再回頭看ipad1就會感到笨重了
- 相機的品質有待改善
- 電容式觸碰螢幕實在是不容易在上面繪圖或者進行好的筆記
- 輸入界面還是不方便(ipad應該可以算是讀取的極限,但並不是輸入及創作的好界面)
星期三, 4月 20, 2011
星期一, 4月 18, 2011
星期五, 4月 01, 2011
星期四, 3月 24, 2011
星期五, 3月 11, 2011
星期日, 3月 06, 2011
小蝦米對抗大鯨魚
以剛榮登股王寶座的宏達電(HTC)為例,若以全球手機出貨量排名,目前約第7或者第8名,全球佔有率約2%左右...當然宏達電使用非常卓越的策略,藉由成功的市場區隔,策略聯盟等,順利成功竄起.但問題來了...小蝦米成功的咬了大鯨魚一口後,當鯨魚回過神來回咬...這如何解決? 例如宏達電成功由Mobile切換至Andriod.踏上Andriod成長之路.帶動本身快速成長,但Samsung投入急起直追..除了快速拿下Google新一代手機的合作的象徵意義,同時短時間出貨量就已經超越HTC. 這絕對不是HTC失誤或者不優秀.而是現實競爭實力的問題.
企圖由古書中尋求解答...著名的例子當然是吳國滅楚的例子.吳國採用的主要策略有下列兩個 (1. 騷擾楚國邊境,消耗敵國戰力 2. 吸收楚國叛逃精英). 這當然都是成功的策略. 但策略成功更重要的原因是楚國有庸君奸臣存在. 上面兩個策略才可能真的成功. 但是這樣,一切不就都變成機運問題?
這也許是兵法為何要告訴我們"先為不可勝,待敵之可勝"但如果敵方真的毫無破綻, 要小蝦米打贏大鯨魚還真的是難上加難. 這也許是兵法會會跟我們"必攻不守,兵之急者". 小蝦米要打贏大鯨魚就是要利用機會.如果連機會都不趕快利用,真的是一點機會都沒有~~
(後記:競爭對手為名君,也不代表沒有機會,最著名的例子無非是越王勾踐對上吳王夫差. 無所不用其極, 讓名君轉換為庸君(主控權交回自己手上)..其手段包括離間忠臣(伍員), 送美女(西施)沉淪心智等...有志者可以自行參考吳越相關歷史)
星期五, 3月 04, 2011
星期三, 3月 02, 2011
星期二, 3月 01, 2011
星期日, 2月 27, 2011
亞歷山大大帝 - 維基百科，自由的百科全書
星期四, 2月 24, 2011
星期日, 1月 30, 2011
平板
平板已經不是第一天出現,微軟之前就有推過所謂的Tablet PC,但由於微軟的作業系統過大,加上Intel的CPU架構過於耗電,所以整個產品在使用時間過短及過重下無法成型
中間也有廠商採用ARM基礎的CPU,嘗試解決耗電問題,以減少整體重量,但最終還是因為CPU的效能不足..整個產品還是無法得到市場的認同
直到今日ARM cortex-a8...整體的效能已經達到1GHz.同時A9可以支援雙核.所以整體解決方案已經接近成熟,可以同時符合下列三個因素
1. 足夠效能
2. 足夠的使用時間
3. 足夠的輕巧
讓Tablet(平板)在Notebook & 手機之間切出了一個可行的空間.所以如果以現在的眼光來看, Tablet將會採用X86 or ARM架構, 個人認為短時間應該都是ARM的天下~~
星期二, 1月 25, 2011
老闆為什麼不喜歡把話說清楚
個人看法是老闆的私心作祟
老闆有一個權利叫做提拔, 如果講死了,系統提拔的人不是老闆喜歡的人怎麼辦,
所以許多老闆還是把這個權利放在自己手上. 但人治及法治的差距就在這.
人治就是提拔誰由我喜歡.法治就是依照規矩.
不管你是張三張四,只要你達到目標.就是提拔.
如果組織要大,
就要讓人願意為組織付出,不管你的出身,不管你的教育背景. 只關注於結果
(當然是合法範圍內).
自我戒之!!
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