正面表列負面表列

關於設計問題的績效,個人支持正面表列,也就是鼓勵問題解決而不採用負面表列,去計算發生幾次設計問題問題.

因為採用負面表列本身很難判定原因. 常見的講法: 這個設計之前人就這樣設計了,不是我設計的...這個問題是 XX(FW or EE or ME or RF)造成的,不是我造成的....所以採用負面表列,在問題認定上面有一定的困難度...但採用正面表列就單純了...壞事情大家推,好事情大家攬....而且設計問題誰解掉的,比較明顯可以看出來...所以問題的績效,個人建議採用正面表列

專案績效管理

• 專案績效評估一般專案評估三個指標,時間 / 成本 / 品質
• 時間目前採用Slip Rate評估,指標計算方式 => (實際結束時間 -實際開始時間) / (預計結束時間 - 預計開始時間)
• 成本指標計算方式 => 實際專案成本 / 預估專案成本
• 品質 => 目前採用負面表列,重大問題扣20,一般問題扣10
• 效能評估因為專案採用績效評估,容易讓人偏向挑選簡單的專案,承擔較少的專案,讓績效指標較佳,所以需要採用平衡指標
• 目前作法為: 針對每個專案的難度及大小給予一個專案負載指數,然後針對不同人給予不同專案負載目標(業績目標)

HDMI + 壹網樂

今天中午吃飯的時候，遇到壹網樂的推廣業務....說服之下就申辦了

基本上就是壹傳媒推出的機上盒....很有野心的一個計畫....

錄影帶出租店的架構應該會被這個計畫完全破壞掉

回到問題的起頭，這個機上盒有HDMI輸出，這是好事，音質畫質才會有一定的品質

但我已經有裝第四台機上盒，目前也是採用HDMI界面

且家裡的螢幕只有一個HDMI輸入界面.想到要插插拔拔覺得挺麻煩

網路上搜尋，竟然有這樣的好物..."HDMI切換器"

當HDMI越來越盛行...這種類似Hub的東西應該會越來越盛行

參考資料

1. 壹樂網

2. HDMI切換器

使命

為使用者打造好用的產品是我的使命

一切的奮鬥為了使用者...

出拳

每個新產品的推出,都像拳擊賽中向競爭對手出拳一般

出拳追求每拳都能擊中對方重心 (高爾夫球術語叫"甜蜜點"),

不然出拳就是浪費體力,又把自己的弱點於出拳時暴露出來

當然高手厲害,可以連續出拳,打的競爭對手無法招架

但如果雙方水準差異不大,或者我方比較弱小,每次出拳真的都要警慎小心

可以預期的是每次出拳完,競爭對手一定會移動且反擊

關鍵就是能有效的預期未來,再次擊出重重的一拳...

財富

是什麼成就財富?

中間很明顯的看到分配不平均的問題.

多者益多,少者益少....

當你賺錢,就更多錢投向你.

當你賠錢,就更多錢離開你

立足於社會,當然存在的價值來自於提供的服務

服務得到越多人認同,就可以取得更多價值(財富)

反思,我們提供的價值,別人買單嗎?

戰術成功,戰略失敗

最近看到好幾個例子,都是戰術成功,戰略失敗,導致全面失敗

沒有不努力的問題.但問題方向錯了,趨勢看錯了.就整個失敗

努力無法解決方向錯誤的失敗....須要謹慎判斷方向

處之泰然

最近體悟到為何大將需於大戰中處之泰然.

戰爭的過程本身就是意志的拼鬥,不到最後一刻誰也不清楚真正的勝負屬於哪方...

真正的勝利來在於潰散競爭對手反抗意識

但如果戰爭尚未最終結果,大將已經自亂陣腳...

下面的士兵必是慌成一團,這是必敗無疑.

戰爭的過程中往往小有勝負.但不代表戰爭結束...

想辦法取得最終勝利,奮力搏鬥才是根本之道.

大將不能過度急躁

急躁壞事,且大將需要考慮整個軍隊的動向,

急躁將自己陷於險地而不自知~~

想辦法解決

公司請我們不是來來批評及抱怨的...拿出真本事解決問題才是真王道

Sourcer 與 Buyer

最近遇到天兵級的採購,對於採購的責任範圍及工作內容都不清楚~~底下幾篇文章寫的很清楚,提供參考

Sourcer與Buyer之職務分工
http://www.cnblogs.com/dearjustine/archive/2009/10/07/1578684.html

Sourcer與Buyer的KPI如何設??
http://www.capm.org.tw/ugC_ForumItem_Detail.asp?hidPage1=&hidPage2=10&hidForumMemSts=N&hidForumCatID=1&hidForumID=97&hidClickNum=Y

• Sourcer
• 新材料(零件)，替代材料(零件)，各廠共同材料(零件)，新廠商或新設備的開發。
• 供應市場資料(供需、價格、技術、政策等)彙整與趨勢分析。
• 價格，數量(產能)，交易條件，合約的議定。
• 開發期的供應商管理，一般定義為新材料或新零件承認後或第一次量產後移交給Buyer 單位。
• 開發期間供應商關係的管理(Supplier Relation Management)等。
• 採購資料的彙整與分析(或由採購其他支援單位負責)。
• Buyer
• 後續量產訂單的發出，交期與數量的控制，以配合生產排程。
• 依據供應商的產能或交貨表現，來調配訂單的數量。
• 庫存水位的控制。
• 供應商交貨期間的溝通協調，如品質，服務等。
• 交貨期間供應商關係的管理(Supplier Relation Management)等。

代工業艱困時路:價格戰、客製化的雙重壓力

在9月份剪報中,多篇新聞報導凸顯了當前代工業所面臨的嚴峻挑戰。在這波科技大混戰中,不分ARM、x86、Android或行動裝置,為了留住客戶,代工廠被迫應允各種客製化需求,卻也讓他們陷入了一場價格戰的惡性循環。

價格競爭可說是代工業頭疼的老大難題了。為了搶單,廠商們無可避免地持續殺價,利潤日漸縮水。與此同時,客戶無所不用其極的訂製需求,更是雪上加霜。舉例來說,有客戶突然希望代工商能代工「法國菜」,明明原先只做「川菜」生意。為了不失去客源,代工商不得不硬著頭皮答應,卻也得緊急物色會做法國菜的廚師臨時應付。

運氣好的話,品質或許尚可掙扎,但若手腳不夠俐落,那準造就了一場大笑話。不僅浪費資源,更可能因品質低落而失去客戶的信任。這種被動式的生存模式,注定讓代工業陷入一種惡性競爭的泥沼中,困境可想而知。

另一方面,做品牌自主經營者的處境也並不比代工商好多少。除了要設法抓住消費者無常的心智外,還得時刻提防同業對手的全面圍攻。客戶尚未爭取到手,可能就已經被對手痛打折騰,先行失利。

在如此混亂的市場環境下,無疑正是群雄重新崛起的大好時機。但無論代工或自有品牌營運模式,廠商們都將經歷一場至關重大的考驗。誰能夠在這場艱困的價格與客製化大戰中存活下來,將是看誰的智慧和決心更為堅定執著。

摯友

Facebook & Google+都有一個類別的功能,可以把朋友進行分類,其中有一個分類叫"摯友",看到這個選項,突然不知道什麼樣的定義才能放入這個選項? 一些人你每天都跟他在一起,感覺稱兄道弟,但真的算摯友嗎? 對於摯友的限制條件感覺有點高...覺得要信任到可以托孤的才能算摯友....看著少到可憐的類別,有一股悲哀的感覺~~

成本及感受的差異化

商業市場是一個很現實的環境,有量有價格...很多廠商衝規模經濟,以量壓制價格取得優勢...量越大,價格越低,賣的越好,量就更大.形成正面循環,但如果是一家小廠如何競爭.採購規模沒有人家大,如何端出物美價廉的產品?

以Luxgen為例,全球的採購規模遠低於各大車廠.例如TOYOTA,福特等車廠...這時候很重要的要找尋一些利潤空間大的部位切入.切入的構面可以由車種切入, 如果確認車種切入,就要由規格來看. 一般都是週邊配備規格的升級.大廠增加配件的價差可能很大,例如增加皮椅的費用跟實際成本差異很大..以Luxgen的立場就得推出有皮椅的版本.規格升級,成本雖然比人家高,但因為可以整體賺少一點,才有機會推出一個消費者覺得規格好,又比大廠便宜的車子.

Product Manager的角色

Product Manager就如同足球場上面的中場,負責要把後場的球盤到前場.讓前鋒(Sales)可以順利攻擊得分~~

公司成長策略： 核心競爭力與新興市場突破

在商場上，公司就像一支軍隊，需要明確的戰略才能在競爭激烈的環境中生存和發展。一般來說，公司主要由兩個核心部門組成：研發和業務。研發部門負責創造產品，而業務部門則負責將產品推向市場。

隨著公司的發展，會逐漸形成自身的優勢，例如擅長開發特定類型的產品，或精通於特定的銷售渠道。這些優勢構成了公司的核心競爭力，是公司在市場上取得成功的關鍵。

然而，隨著市場趨於飽和，要在既有市場中取得顯著突破（例如市佔率變化超過 10%）變得異常困難。除非市場上有公司退出或犯下重大錯誤，否則想要在紅海中殺出一條血路幾乎是不可能的任務。

因此，企業需要將目光投向新興領域，也就是開發新的產品或市場區隔，以尋求新的增長點。

以 Acer 和 Asus 為例，他們藉由推出 Netbook 成功突破了 HP 和 Dell 在筆記型電腦市場的壓制。Netbook 作為一種介於筆記型電腦和掌上型電腦之間的新型產品，正好滿足了當時市場對輕便型電腦的需求。Acer 和 Asus 憑藉自身在 PC 和筆記型電腦開發方面的核心優勢，以及對資訊通路的熟悉，成功地將 Netbook 推向了市場，並取得了巨大的成功。

然而，當這兩家公司投入智慧型手機的開發時，卻都遭遇了嚴重的挫折。這是因為手機的開發與 PC 和筆記型電腦的開發存在很大的差異，而且手機的銷售通路也與資訊通路截然不同。這導致 Acer 和 Asus 需要投入大量的資源來重新建立手機開發能力和銷售通路，最終導致投入成本和產出不成比例。

從 Acer 和 Asus 的案例可以看出，在新興領域的拓展過程中，依賴原始優勢至關重要。選擇與自身核心競爭力相符的新興領域，才能事半功倍，快速有效地搶佔市場。

換句話說，進入一個全新的市場就像進入一片蠻荒之地，你需要帶上趁手的武器才能有效地與競爭對手抗衡。

然而，公司發展的根本問題還是對自身核心競爭力的清晰認知。企業需要清楚地了解自己的強項和弱項，才能做出明智的战略决策。例如，一家以麻辣火鍋聞名的餐廳，即使能做出美味的四川菜，也不代表顧客會願意在火鍋店裡消費川菜。

總結:

• 公司的核心競爭力是其在市場上取得成功的關鍵。
• 突破既有市場的困境，需要積極拓展新興領域。
• 新興領域的選擇應與公司核心競爭力相符，才能事半功倍。
• 公司需要對自身有清晰的認知，才能做出明智的發展策略。

好的產品

設計產品這麼多年以後,已經有所覺悟 

好的產品不一定賣的好,只能算一種基礎.... 

好的產品須要有對的價格及對的通路..才能真正的發揮威力 

賣的好的產品往往不是設計最精良的 

但有對的通路對的價格賣給對的人,一樣賣的嚇嚇叫~

管理危機

領導者的個人私慾,總是容易引發管理危機.

常見管理者為了個人私慾(愛恨都算私慾),或者為了展現個人才智(應該也算貪的一種),投入大量資源為取得某個目標,成功還好,如果失敗將引發嚴重的管理信任危機.

投資報酬的問題

人生是投資報酬的問題,籌碼就是一生的光陰.遊戲中每分鐘籌碼都一直在變少,同時還不知道剩多少籌碼,利用這些籌碼在遊戲結束前贏得積分....善用每一分的籌碼

人生的路口

也許是全球景氣亂糟糟,也許是中年到了....突然覺得自己想做一些真的有價值的事情...一些真的為人類社會進步更往前推進的一些工作.....而不是每天困在一堆人的抱怨,一堆無奈.只為了錢的工作....這一切20年過去回頭看自己都看不出來有啥價值...

我的價值何在?

年紀到了需要深刻思考自己的存在價值?解決了什麼問題?創造了什麼價值?

拿破崙名言

在战役实施中，只有一个时机是最适合的，能抓住这个时机的，即是天才。——拿破仑。

勢

這幾年的觀察,發覺竄起一定要靠勢,這是明顯的

但問題是何時投入?真的要竄起

投入的時間點通常在大環境還不佳的狀態就要投入

才能在浪來之前,趕到浪頭

投入的太早,浪還沒有來,就被淹沒

投入的太晚,也許可以隨著勢可以起來一些,但浪花捲到底,沒有在浪頭的也是會被淹沒

價值

昨天下班回家的路上,認真的在想一個人的薪水價值是如何來評量的?

知識嗎?經驗嗎?解決問題的能力嗎?人家如何評量我們?我們如何評量人家?

我們真的值這樣的薪水嗎?或者我們只值這樣的薪水嗎?

當然我們可以合理的說創造的價值應該要遠高於薪水價值(至少兩倍以上),但問題目前的價值是許多人共同創造的,如何有效的衡量?

自我評估

前幾天有一位同事問我,他說覺得自己被公司低估了.

個人的想法如下,一家公司可能低估你的能力,但不可能全世界的公司都低估你的能力,建議可行的自我評估方式: 如果妳覺得自己有當經理的實力,就到外面找同等級或者更好等級的公司,去爭取經理的職位.如果能力真的達到,應該可以順利錄取.如果不行,我們可能就需要靜下心來想我們還差哪些能力~~

走遠

走遠了,才看的清楚全貌....不是嗎?

意見詢問

老闆如果直接詢問下屬的意見,得到的訊息往往被扭曲(大家不喜歡把壞消息告訴老闆)
解決此方面的良藥是透過一個信任的過的下屬,去詢問其他下屬相關意見
往往訊息比較真實,不容易被扭曲
但須要注意此訊息已經透過一層,此訊息可能被此中間者扭曲
也是需要注意的問題

陣型

主管很重要的工作在進行組織架構的安排
大老闆一般不會限制主管進行部門架構的調整,只要確保組織成本不會過度膨脹即可
這代表什麼意思呢?
就是原本多少將多少兵的缺額不准增加,但組織的戰鬥力要增加
(老闆的夢想,所有成本都不要加就是專案要接更多....)
唯一個方法就是組織架構調整

什麼是組織架構調整,如果以兵法來講就是所謂的陣型,講白就是下列幾個工作

1. 工作執掌重新規劃
2. 人員定位重新規劃

原則如下

1. 善用長處
每個人都有強與弱的項目,適當安排,讓人放在對的位置. 一個人擅長射箭,結果把叫他去拿大刀,這是穩死的...讓擅長射箭的人,幫組織專門射箭..可以達到最佳化

2. 組織互補
如何讓組織成員的專長藉由戰鬥位置或者流程的安排可以互補,提昇攻擊力及防禦力,達到組織最佳化

3. 集體訓練
一群弱者進行好的規劃只是一群比較強的弱者,唯有訓練提昇每個人戰鬥力才能真正提昇組織戰鬥力

4.去蕪存菁
鏈條的強度由鏈條最弱點決定,所以組織的強度由最低點決定,如果藉由訓練無法有效提昇,只能藉由替換來解決低點問題

最高境界將讓每個組織內成員都感覺被重用,被需要,有成就感,強化組織認同,戰無不勝.

Smart Phone的應用

兩年前購買了HTC D2, SmartPhone對個人的應用就包含了下列幾個主要功能

1. 信件讀取 => 工作越久,最大的問題就是一堆E-mail,手機讀取E-mail是重要的功能
2. 聽音樂 => 運動的時候,可以聽音樂
3. 讀取網頁 => 如果臨時需要看網頁資料,算是一種選擇
4. 拍照 => 工作需要做會議記錄,需要拍現狀給客戶看,照像功能非常重要
5. 行事曆
6. 通訊錄

最近更換Desire S, 主要下列兩個考量

1. 無線分享 => 週邊的Notebook及iPAD都可以同步得到上網功能
2. 螢幕太小 => 4.3"太大, 3.1"太小,所以決定3.8"剛剛好
3. 效能不夠快 => 600Mhz感覺已經不夠快,升級到1GHz

希望新一代可以提供更多的工作效率

感謝一切的美好

帶著家人到海邊去曬太陽
躺在沙灘上面曬著太陽,耳邊傳來小孩的嬉鬧聲,海浪聲
藍色的天空,藍白的洋傘
這一刻,感謝一切的美好

iPAD2開不了機

今天早上發覺iPAD2開不了機,不管插充電器或者連結itune都沒有辦法救回,

變成一片昂貴的玻璃板,趕緊打電話去客服詢問,整理解決方法如下

1. 圓鍵+開關鍵壓著8秒,系統就會RESET; 看到白蘋果,就開機 他告知可能的原因是程式開太多,須要到後台關閉這些應用程式,進入後台的方式如下 1. 連按兩次圓鍵,可以看到後台開啟的程式在螢幕最下方 2. 壓著ICON兩秒,會發現出現刪除符號,就把這些後台開啟的程式刪除 以上經驗整理分享

ipad2使用心得整理

優點

• PDF檔案讀取非常方便舒適,目前可以結合ibook,容易閱讀,可以省去印出大量DataSheet閱讀的痛苦
• E-mail讀取非常方便
• 藉由itune同步一年內的照片進入ipad,隨時隨地看照片,對於年紀漸長的我也是重要功能之一
• Smart Cover設計的真的不錯,讓輸入及讀取都更加方便
• 整體Battery Life真的非常優異
• 拿了ipad2再回頭看ipad1就會感到笨重了

缺點

• 相機的品質有待改善
• 電容式觸碰螢幕實在是不容易在上面繪圖或者進行好的筆記
• 輸入界面還是不方便(ipad應該可以算是讀取的極限,但並不是輸入及創作的好界面)

人才搶奪

人才搶奪,永遠是所有企業面臨的第一戰,好的人才是一切的基礎。

綁住客戶的不二法門

綁住客戶的不二法門就是降低客戶的困擾,解決別家無法幫客戶解決的問題....

如果做的到,成本將不是唯一的考量

ipad2

老弟幫我從美國帶了一台回來,實際使用,只能說...讚!!

1. 比IPAD第一代輕巧許多
   
2. 網頁瀏覽的順暢度真的是有夠快
   也許是因為雙核,不管開網頁的速度,感覺比Notebook還快,更不用說是一般的Smart Phone
   
3. WLAN訊號超好
   以往在客廳手機WLAN就無法有效連結書房的AP,但IPAD還有兩格,可以在客廳陪小孩還可以看網頁收E-mail.
   

產品設計

電子產品的設計,已經由傳統的"功能導向"改為類似一個"平衡"的設計 傳統廠商習慣的方式就是把一堆東西全部加進去,然後說我還比別人更便宜,所以來買我吧~~ 但新的產品設計是追求一種恰到好處的平衡: 使用者經驗最佳化 使用者經驗的最佳化不代表加入全部的東西,可能不是最快的CPU,甚至很多東西可能都沒有被刪除 但更多的東西被強化,被最佳化,讓使用者經驗達到一個境界 這是產品設計的真正藝術~~

奇正之法

以正合,以奇勝
戰爭的勝利是以擊潰競爭對手意識為前提
以正規軍正面交戰
以奇兵來回突襲,潰散戰鬥意識
正規軍持續推進壓縮
奇兵持續來回砍入
如同將敵人放在砧版(正),持續用利刀(奇)砍殺

跟一流的人合作

跟一流的人合作,才能成就一流的事業,企業也是相同

跟一流的供應商配合,才能至造出一流的產品

自怨自艾

觀察同事發覺有兩種人格,一種人就自怨字艾,然後自我侷限,另外一種人就不斷往前. 

當然結果是不斷往前的同事受到提拔,結果自怨自艾的同事就更哀怨了....

惡性循環...真的是人生的悲劇

小蝦米對抗大鯨魚

小蝦米對抗大鯨魚的故事都是振奮人心的...所以想當年股王 威盛風光一時,雜誌也大書特書,用的就是這個標題...但好景不長,隔年鯨魚奮起,小蝦米幾乎被吃掉了....如果沒有記錯,同一本雜誌還大書特書威盛的殞落. 但事實上,台灣的企業都面臨類似的問題...在台灣市場也許風光,但如果用全球眼光來看基本上就像小蝦米了.

以剛榮登股王寶座的宏達電(HTC)為例,若以全球手機出貨量排名,目前約第7或者第8名,全球佔有率約2%左右...當然宏達電使用非常卓越的策略,藉由成功的市場區隔,策略聯盟等,順利成功竄起.但問題來了...小蝦米成功的咬了大鯨魚一口後,當鯨魚回過神來回咬...這如何解決? 例如宏達電成功由Mobile切換至Andriod.踏上Andriod成長之路.帶動本身快速成長,但Samsung投入急起直追..除了快速拿下Google新一代手機的合作的象徵意義,同時短時間出貨量就已經超越HTC. 這絕對不是HTC失誤或者不優秀.而是現實競爭實力的問題.

企圖由古書中尋求解答...著名的例子當然是吳國滅楚的例子.吳國採用的主要策略有下列兩個 (1. 騷擾楚國邊境,消耗敵國戰力 2. 吸收楚國叛逃精英). 這當然都是成功的策略. 但策略成功更重要的原因是楚國有庸君奸臣存在. 上面兩個策略才可能真的成功. 但是這樣,一切不就都變成機運問題?

這也許是兵法為何要告訴我們"先為不可勝,待敵之可勝"但如果敵方真的毫無破綻, 要小蝦米打贏大鯨魚還真的是難上加難. 這也許是兵法會會跟我們"必攻不守,兵之急者". 小蝦米要打贏大鯨魚就是要利用機會.如果連機會都不趕快利用,真的是一點機會都沒有~~

(後記:競爭對手為名君,也不代表沒有機會,最著名的例子無非是越王勾踐對上吳王夫差. 無所不用其極, 讓名君轉換為庸君(主控權交回自己手上)..其手段包括離間忠臣(伍員), 送美女(西施)沉淪心智等...有志者可以自行參考吳越相關歷史)

孫臏兵法語錄

孫臏兵法語錄: 

"兵之勝在於篡（選）卒，其勇在於制，其巧在於勢，其利在於信，其德在於道，其富 在於亟歸，其強在於休民，其傷在於數戰。 "

〔註一〕亟歸：亟，快速、迅速。全句意指快速的歸國。歸國是因為達到了目的，因此在 此引伸為快速的結束戰爭。 

〔譯〕

戰爭，作戰取勝之道來源於精選士卒，士卒的勇氣來源於法制嚴明，作戰靈活機動來 源於善用形勢，殺傷力強來源於執行賞罰公正誠信，德行的取得來源於遵從戰爭規律而不 亂殺人，國家的富裕來源於迅速的結束戰爭，國家的強大來源於使人民得到足夠的休養， 國家的損傷來源於頻繁的作戰。 

一個人怎麼講

學卡內基的時候,有一句話一直記得, 他說一個人怎麼講不重要,重要是他怎麼做. 觀察他的行為就能察覺他的真實目的. 其實組織也是一樣,組織講的目標,策略...聽聽就好.一個組織怎麼做才是真實的...而觀察組織怎麼做,就看他資源放在哪裡?

孫臏兵法．篡（選）卒

策略研究中心 天策府: 

孫臏兵法．篡（選）卒〉 　　

一曰信，二曰忠，三曰敢。

安忠？忠王。

安信？信賞。

安敢？敢去不善。

不忠於王， 不敢用其兵。

不信於賞，百生（姓）弗德。

不敢去不善，百生（姓）弗畏。

選擇

人生的結果其實就是選擇結果的累積

亞歷山大大帝 - 維基百科，自由的百科全書

亞歷山大大帝 - 維基百科，自由的百科全書: "與波斯部隊相比則是敵眾我寡。儘管存在許多不利，亞歷山大仍對波斯軍隊致以一系列毀滅性的打擊，取得了勝利。他的成功有三個主要原因。第一，腓力二世留給他的軍隊比波斯軍隊訓練有素。第二，亞歷山大是一位傑出天才將領，也許是舉世無雙的最偉大的將領。第三，亞歷山大本人具有英勇無畏的精神。雖然每場戰鬥初期亞歷山大是在後方坐陣指揮，但他的方針是如果部隊發動決定性進攻，他則身先士卒。這種冒險的戰術使他屢次受傷，但士兵們看到他與他們生死與共，並不要求他們去冒那些他自己不願冒的危險，這對鼓舞他們的士氣影響巨大。

信件管理

如果你每天平均有100~150封信件

一年約有100 X 365 = 36500

如果沒有好的工具,如何做好信件資訊管理呢?

創新與改善

對於公司這個問題真的是兩難,有限的資源 要投入全心平台的創新,還是既有平台的改善,如何分配... 沒有投入新平台,持續在舊平台改善,終究無法競爭 但全力投入新平台開發,舊平台都不維持,既有客戶無法支持,可能連今天都活不過 當然目前大部份的公司都把R與D切成兩個團隊 但還是比例的問題....難道還是80/20比例分配嗎?

平板

平板已經不是第一天出現,微軟之前就有推過所謂的Tablet PC,但由於微軟的作業系統過大,加上Intel的CPU架構過於耗電,所以整個產品在使用時間過短及過重下無法成型 中間也有廠商採用ARM基礎的CPU,嘗試解決耗電問題,以減少整體重量,但最終還是因為CPU的效能不足..整個產品還是無法得到市場的認同 直到今日ARM cortex-a8...整體的效能已經達到1GHz.同時A9可以支援雙核.所以整體解決方案已經接近成熟,可以同時符合下列三個因素 1. 足夠效能 2. 足夠的使用時間 3. 足夠的輕巧 讓Tablet(平板)在Notebook & 手機之間切出了一個可行的空間.所以如果以現在的眼光來看, Tablet將會採用X86 or ARM架構, 個人認為短時間應該都是ARM的天下~~

老闆為什麼不喜歡把話說清楚

前一陣子一個朋友問我,他感覺為什麼老闆不喜歡把話說清楚? 常常讓人不清楚怎麼做才是對的...

個人看法是老闆的私心作祟 

老闆有一個權利叫做提拔, 如果講死了,系統提拔的人不是老闆喜歡的人怎麼辦,

所以許多老闆還是把這個權利放在自己手上. 但人治及法治的差距就在這. 

人治就是提拔誰由我喜歡.法治就是依照規矩. 

不管你是張三張四,只要你達到目標.就是提拔. 

如果組織要大,

就要讓人願意為組織付出,不管你的出身,不管你的教育背景. 只關注於結果

(當然是合法範圍內). 

自我戒之!!

理念

所謂的理念,就是不管對自己有利或者有害,你都會堅持去做

這才能叫做理念~~