巴斯筆記: 9月 2011

星期五, 9月 30, 2011

Sourcer 與 Buyer

最近遇到天兵級的採購,對於採購的責任範圍及工作內容都不清楚~~底下幾篇文章寫的很清楚,提供參考

Sourcer與Buyer之職務分工
http://www.cnblogs.com/dearjustine/archive/2009/10/07/1578684.html

Sourcer與Buyer的KPI如何設??
http://www.capm.org.tw/ugC_ForumItem_Detail.asp?hidPage1=&hidPage2=10&hidForumMemSts=N&hidForumCatID=1&hidForumID=97&hidClickNum=Y

Sourcer

新材料(零件)，替代材料(零件)，各廠共同材料(零件)，新廠商或新設備的開發。
供應市場資料(供需、價格、技術、政策等)彙整與趨勢分析。
價格，數量(產能)，交易條件，合約的議定。
開發期的供應商管理，一般定義為新材料或新零件承認後或第一次量產後移交給Buyer 單位。
開發期間供應商關係的管理(Supplier Relation Management)等。
採購資料的彙整與分析(或由採購其他支援單位負責)。

Buyer

後續量產訂單的發出，交期與數量的控制，以配合生產排程。
依據供應商的產能或交貨表現，來調配訂單的數量。
庫存水位的控制。
供應商交貨期間的溝通協調，如品質，服務等。
交貨期間供應商關係的管理(Supplier Relation Management)等。

星期六, 9月 24, 2011

代工業艱困時路:價格戰、客製化的雙重壓力

在9月份剪報中,多篇新聞報導凸顯了當前代工業所面臨的嚴峻挑戰。在這波科技大混戰中,不分ARM、x86、Android或行動裝置,為了留住客戶,代工廠被迫應允各種客製化需求,卻也讓他們陷入了一場價格戰的惡性循環。

價格競爭可說是代工業頭疼的老大難題了。為了搶單,廠商們無可避免地持續殺價,利潤日漸縮水。與此同時,客戶無所不用其極的訂製需求,更是雪上加霜。舉例來說,有客戶突然希望代工商能代工「法國菜」,明明原先只做「川菜」生意。為了不失去客源,代工商不得不硬著頭皮答應,卻也得緊急物色會做法國菜的廚師臨時應付。

運氣好的話,品質或許尚可掙扎,但若手腳不夠俐落,那準造就了一場大笑話。不僅浪費資源,更可能因品質低落而失去客戶的信任。這種被動式的生存模式,注定讓代工業陷入一種惡性競爭的泥沼中,困境可想而知。

另一方面,做品牌自主經營者的處境也並不比代工商好多少。除了要設法抓住消費者無常的心智外,還得時刻提防同業對手的全面圍攻。客戶尚未爭取到手,可能就已經被對手痛打折騰,先行失利。

在如此混亂的市場環境下,無疑正是群雄重新崛起的大好時機。但無論代工或自有品牌營運模式,廠商們都將經歷一場至關重大的考驗。誰能夠在這場艱困的價格與客製化大戰中存活下來,將是看誰的智慧和決心更為堅定執著。

星期四, 9月 22, 2011

摯友

Facebook & Google+都有一個類別的功能,可以把朋友進行分類,其中有一個分類叫"摯友",看到這個選項,突然不知道什麼樣的定義才能放入這個選項? 一些人你每天都跟他在一起,感覺稱兄道弟,但真的算摯友嗎? 對於摯友的限制條件感覺有點高...覺得要信任到可以托孤的才能算摯友....看著少到可憐的類別,有一股悲哀的感覺~~

星期三, 9月 21, 2011

商業市場是一個很現實的環境,有量有價格...很多廠商衝規模經濟,以量壓制價格取得優勢...量越大,價格越低,賣的越好,量就更大.形成正面循環,但如果是一家小廠如何競爭.採購規模沒有人家大,如何端出物美價廉的產品?

以Luxgen為例,全球的採購規模遠低於各大車廠.例如TOYOTA,福特等車廠...這時候很重要的要找尋一些利潤空間大的部位切入.切入的構面可以由車種切入, 如果確認車種切入,就要由規格來看. 一般都是週邊配備規格的升級.大廠增加配件的價差可能很大,例如增加皮椅的費用跟實際成本差異很大..以Luxgen的立場就得推出有皮椅的版本.規格升級,成本雖然比人家高,但因為可以整體賺少一點,才有機會推出一個消費者覺得規格好,又比大廠便宜的車子.

Product Manager的角色

Product Manager就如同足球場上面的中場,負責要把後場的球盤到前場.讓前鋒(Sales)可以順利攻擊得分~~

星期一, 9月 19, 2011

公司成長策略：核心競爭力與新興市場突破

在商場上，公司就像一支軍隊，需要明確的戰略才能在競爭激烈的環境中生存和發展。一般來說，公司主要由兩個核心部門組成：研發和業務。研發部門負責創造產品，而業務部門則負責將產品推向市場。

隨著公司的發展，會逐漸形成自身的優勢，例如擅長開發特定類型的產品，或精通於特定的銷售渠道。這些優勢構成了公司的核心競爭力，是公司在市場上取得成功的關鍵。

然而，隨著市場趨於飽和，要在既有市場中取得顯著突破（例如市佔率變化超過 10%）變得異常困難。除非市場上有公司退出或犯下重大錯誤，否則想要在紅海中殺出一條血路幾乎是不可能的任務。

因此，企業需要將目光投向新興領域，也就是開發新的產品或市場區隔，以尋求新的增長點。

以 Acer 和 Asus 為例，他們藉由推出 Netbook 成功突破了 HP 和 Dell 在筆記型電腦市場的壓制。Netbook 作為一種介於筆記型電腦和掌上型電腦之間的新型產品，正好滿足了當時市場對輕便型電腦的需求。Acer 和 Asus 憑藉自身在 PC 和筆記型電腦開發方面的核心優勢，以及對資訊通路的熟悉，成功地將 Netbook 推向了市場，並取得了巨大的成功。

然而，當這兩家公司投入智慧型手機的開發時，卻都遭遇了嚴重的挫折。這是因為手機的開發與 PC 和筆記型電腦的開發存在很大的差異，而且手機的銷售通路也與資訊通路截然不同。這導致 Acer 和 Asus 需要投入大量的資源來重新建立手機開發能力和銷售通路，最終導致投入成本和產出不成比例。

從 Acer 和 Asus 的案例可以看出，在新興領域的拓展過程中，依賴原始優勢至關重要。選擇與自身核心競爭力相符的新興領域，才能事半功倍，快速有效地搶佔市場。

換句話說，進入一個全新的市場就像進入一片蠻荒之地，你需要帶上趁手的武器才能有效地與競爭對手抗衡。

然而，公司發展的根本問題還是對自身核心競爭力的清晰認知。企業需要清楚地了解自己的強項和弱項，才能做出明智的战略决策。例如，一家以麻辣火鍋聞名的餐廳，即使能做出美味的四川菜，也不代表顧客會願意在火鍋店裡消費川菜。

總結: