手感

產品規劃的入手式是將市面上的競爭產品規格進行規格比較,找出咱們產品的規格定位,重點在於要能夠判斷哪些規格是MUST,哪些規格是WANT,以及產品手感的培養。

常見的挑戰在於規格的取捨,當全部規格都要,產品的價格及尺寸就不對;刪除規格,就會面對是否無法符合市場需求的挑戰。簡單的做法採用"跟隨策略",所有的規格都跟隨第一品牌,然後希望透過效率來取得價格優勢,但此策略屬於保守策略,產品銷售難有特別表現,畢竟你這樣想,很多競爭者也這樣想,替代品多且沒有差異性,而低價永遠有人比你願意更低。

一個產品規劃人員怎麼知道那些規格的取捨,就是所謂的產品手感,而手感怎麼練成,一般所謂產品經驗多了,手感就會增加,講白了就是被客戶罵多,罵多就知道哪些地方客戶在乎,那些客戶沒有這麼在乎。產品在時間及空間中,被客戶使用在特殊場景,深刻了解時空場景,才有機會開發出真正協助客戶的產品。

視角

每個禮拜六下午，我會走路送小朋友去上補習班，離家有點距離，過程中，小朋友會一直講東講西。

從一個視角來看，可以把這個事情當作差事，每個禮拜六固定的差事，需要陪小朋友去補習。換另一個視角來看，每個禮拜六下午我會出去健走3.6公里，小朋友還陪著我走1.8公里，且中途還會陪我聊天。

不同的視角會有不同的感受，要怎樣擁有多層次的視角，就是人的修為了!!

「個案研究」到底在教什麼？

https://www.hbrtaiwan.com/article/20854/what-the-case-study-method-really-teaches?utm_source=Iterable&utm_medium=email&utm_campaign=case-study

• 哈佛商學院在1921年率先使用「個案研究」（case study）來教授管理。
• 教育工作者將元技能定義為一組持久的能力，可以讓人更快學習新事物。
• 學生從個案方法獲得的七項重要的元技能：
• 準備／Preparation
• 學會做好準備是一項元技能，做準備是指事先閱讀材料、決定議題的優先順序、找出關鍵議題，形成初步的觀點，而這項元技能，有助於人們在廣泛的職業和工作環境中獲得成功。
• 辨識／Discernment
• 個案方法迫使學生辨識和聚焦在重要的事物上，忽略雜訊，情況許可時迅速瀏覽，並專注在重要的內容上；而每一位同時面對資訊超載和資訊不足的矛盾情境，而且很忙碌的高階主管，都需要這些元技能。正如一位校友簡潔巧妙地說：「個案方法協助我學會區分有用和無用資訊。」
• 識別偏見／Bias Recognition
  
  • 在企業環境裡，領導人不可避免地必須要和來自不同部門、背景和觀點的人一起工作，因此察覺和改正個人偏見，會是一項彌足珍貴的元技能。
    
• 判斷力／Judgment
  
  • 大多數個案的目的在於激發討論，而不是突顯有效或無效的管理實務。學生在研究所有那些個案的過程中，從同學和老師那裡得到回饋意見，了解他們自己的決定何時令人信服，何時則否。這讓他們能夠培養在不確定的情況下做決定的判斷力，對他人溝通說明這項決定，以及獲得他們的支持，而這些都是重要的領導技能。
• 協作／Collaboration
  
• 人們透過練習就可以更好地協作。先在讀書小組裡討論個案，然後在課堂上討論，這可以幫助學生練習與他人協作的元技能。
  
• 好奇心／Curiosity
• 個案激發了學生的好奇心，想去了解世界上的各種機會，以及身為領導人，有哪些眾多的方式能發揮影響力。這份好奇心能讓他們一輩子受益，也讓他們更敏捷、更有適應力，並讓他們在職涯中，更願意嘗試各種不同的事情。
• 自信心／Self-Confidence
  
• 個案討論時最常見的問題是：「如果你是個案的主角，你會怎麼做？」儘管是想像和臨時的任務，但這些「深具挑戰性」的任務，加強了學生能夠迎接挑戰的自信心。
  

《最黑暗的時刻》：邱吉爾的「鮮血、辛勞、眼淚與汗水」

 https://www.thenewslens.com/article/109235

• 我要對國會的各位說，就像我對入閣的大臣所說的那樣：「我沒有別的，只有熱血、辛勞、眼淚和汗水可以奉獻給各位。」
• 我們的政策是什麼？我可以說：作戰——在海上、陸上與空中作戰， 盡我們所有的力量、盡上帝能賜予的一切力量去作戰，為打倒這個在黑暗可悲的人類罪惡史上空前殘酷的暴政而作戰。這就是我們的政策。
• 我們的目標是什麼？我可以用一個字來回答：勝利，不計一切代價的勝利，即使經歷一切恐怖也要勝利，無論道路多麼漫長艱苦也一定要勝利；因為，沒有勝利， 我們將無法存活。我們務必認識到，沒有勝利，大英帝國將無法存活，大英帝國所代表的一切將無法存活，多少世紀以來人類朝向目標前進所憑藉的動力與衝勁也將無法存活。但是我懷著樂觀的信心與希望承擔起我的任務。我感到十分確定，在眾人合作之下，我們的目標將不會遭到失敗的命運。在這個緊要關頭， 我感到有資格號召所有人的協助，所以我要說，「那就來吧，讓我們團結齊心， 攜手前進 ！」

回饋與修正

學習情商時，我們可以尋找專業教練，透過對自己的情緒反應的回饋，修正自己的情緒態度，再以重複練習來形成習慣，提升自身的情商水平。就像學習運動一樣，能夠透過專業的回饋及不斷的練習，來改善自己的表現。

亞里士多德 美德

• 最重要的美德
  • 智識上的美德:透過承襲及教育而來
  • 道德上的美德:來自於仿效自己最尊敬人
• 十二個輔助性美德
• 勇氣: 勇敢,願意挺身捍衛你認為對的事情
• 節制: 自我控制與克制
• 寬厚: 仁慈,慈善,慷慨
• 美好: 容光煥發,享受生活樂趣
• 自豪: 滿足於自己的成就
• 光榮: 尊敬,欽佩, 推崇
• 性情好: 冷靜沉著
• 和善: 友好,合群
• 誠實: 直截了當,坦承直率
• 機智: 幽默感
• 友誼: 同志情誼,友情
• 正義: 不偏不倚, 公平公正

317｜稻盛和夫：怎样爱上工作？

https://www.ljsw.io/dedao/2022-09-01/AiE.html

• 稻盛和夫被列為日本的“經營四聖”之一，其他三位分別是松下公司的松下幸之助、本田公司的本田宗一郎和索尼公司的盛田昭夫。
• 首先，其他三位都是把畢生精力貢獻給一家公司，而稻盛和夫是一位連續創業者。他在27歲時創辦了京瓷，這是一家做精密陶瓷的企業，10年後京瓷上市，後來躋身世界500強。 52歲那年，稻盛和夫創辦了日本第二電信公司KDDI，也是世界500強。 78歲那年，已經功成身退的稻盛和夫被重新請出山，去接管因為嚴重虧損而破產重建的日本航空，結果第二年就讓日航扭虧為盈，兩年後讓日航重新上市。
• “經營四聖”中的其他三位只是企業家，而稻盛和夫在企業家身份之外，還是一名管理學家。他一生出版了幾十本著作，包括我們熟知的《活法》《干法》《阿米巴經營》等等。他的管理哲學思想和“豐田模式”並駕齊驅，是日本對外輸出的最重要的管理理念。
• 稻盛和夫著作的體會是，比起具體管理方法的“術”，他更強調“道”，強調精神的力量。就像高手過招，拼的不是一招一式，而是誰的意志更堅定、求勝心更強。
• 稻盛和夫提到一件對他影響至深的事。當他還年輕時，有一次去聽講座，主講人是松下幸之助，演講主題是“水庫式經營理念”。這是指，在經濟景氣的時候，企業要盡量做好儲備，“高築牆、廣積糧”，就像水庫蓄水一樣，這樣遇到經濟蕭條，就可開閘放水，渡過難關。當時在場聽講座的企業家很多，有人舉手提問說：松下先生，您講的這個道理大家都懂，但問題是要怎樣才能讓經營有餘裕，來修建“水庫”呢？光是這麼想，而沒有具體方法，不是等於白說嗎？聽到這個問題，松下幸之助沉默了一會兒，然後似乎是答非所問、自言自語地說道：“不，你不想可不行啊。”這個回答讓全場聽眾很是失望，稻盛和夫卻說，這句話給了他極大的衝擊，就像被電流擊中了一樣。那一刻，他領悟到了松下先生的意思：要修建企業的“水庫”，方法千差萬別、因人而異，無法具體傳授，但只要敢於去想，抱有非做到不可的決心，擁有不達目的決不罷休的意志，就一定能夠找出實現的方法。
• 有人問史蒂芬·柯維，這是《高效能人士的七個習慣》的作者，“如果我不愛我的老婆了，該怎麼辦？”柯維回答說，那你就愛她吧。這人愣了一下，說：老師，你沒聽明白，我問的是我不愛我的老婆了，我該怎麼辦？柯維說，不是我沒聽明白，而是你沒聽明白。我是說，如果你不愛她了，那你就去愛她吧。
• 柯維這個回答非常無厘頭，他其實是在說，這不是一個方法問題，而是一個信念問題。同樣地，如果你去問稻盛和夫，如果我不熱愛我的工作，怎麼辦？稻盛和夫一定會這麼回答：那你就去愛上你的工作。
• 稻盛和夫說，這事兒得倒過來想：“因為熱愛而沉迷”，可遇不可求；“因為沈迷而熱愛”，一定會發生。道理很簡單，我們都懂，就是正反饋原理。不管喜不喜歡，先投入進去再說。一心一意埋頭苦幹，自然就會做出成果；有了成果，自然就會受到肯定和好評；有了肯定和好評，自然就會更有動力和信心投入工作，從而形成一個正反饋循環。久而久之，你就會愛上這份工作，即使這是一份平平無奇的工作。
• 人生是為修煉心性而建立的道場，只要我們在死亡的時候擁有比出生時更加高貴的靈魂，人生就達到了目的。那麼，怎麼讓靈魂變得高貴呢？不必隱居深山、參禪悟道，工作，就是用來磨礪心性的最好的磨刀石。全力以赴、孜孜不倦、精益求精地投入每一天的日常工作，這樣數十年如一日堅持下來，自然會擁有厚重的人格和高貴的靈魂，實現了人生的根本目的。

NO.1944 年底冲刺，怎么写出亮点？

https://www.ljsw.io/knowl/article/4T.html

• 幹的事多，不是亮點，幹的事能實現目標才是亮點。
• 領導要你寫年終總結，也不是來收賬的，不是來檢查你的工作量的，而是要來評價：
• 你一年的工作投入和產出是否成正比？
• 你今年有沒有實現組織的大目標？
• 你的工作水平怎麼樣？
• 你有沒有成長？
• 搞清楚了總結的目的，其實也就知道亮點從哪來。無非就是三個東西：
• 第一，看我們的工作有沒有實現目標。
• 第二，看我們對工作的思考水平在什麼段位上。
• 我們如何分類工作。
• 我們如何評價自己的工作。
• 我們從工作中發現了什麼問題。
• 我們對接下來工作的計劃是什麼。
• 第三，我能不能在總結裡附上我對某項工作的經驗總結？
• 一篇總結，不光要寫幹了什麼，還要寫我們幹的這件事，取得了什麼成效，有沒有實現目標？基於這件事，我有沒有什麼經驗可以總結？
• 華為說：“一個組織最大的浪費是經驗的浪費。”
• “一大一小”寫作法。
• 寫領導講話，“大”就是引用最新的政策文件，“小”就是本單位的落實情況；
• 寫工作總結，“大”就是單位的年度目標，“小”就是個人工作目標完成情況；
• 寫工作計劃，“大”就是引用上級領導的最新講話，“小”就是具體方案的落地實施計劃。
• 三樣法寶能幫你寫出彩：
• 第一，順風耳。一線客戶對公司產品滿不滿意？他們有什麼反饋？如果你的工作沒有具體的客戶，那你主要服務的對像是誰，也可以呈現他們的反饋。
• 第二，聚寶盆。這個寶不是錢，而是經驗。過去一年，你積累出什麼樣的好經驗，可以復製到整個組織，提高組織的效率？
• 第三，千里眼。在你的視角里，能發現什麼樣的問題，或者預見什麼樣的風險？
• 一篇總結的氣質我們可以用八個字來概括：“客觀剖析、昂揚鬥志”。
• 第一部分，總結過去。客觀剖析，是要求我們對自己不要手下留情，要把自己摘出來，就像評價別人的工作一樣，客觀地去分析利弊，盤點得失，去找問題，甚至從問題裡找到機會點。
• 第二部分，明年計劃。我們得昂揚鬥志，要傳遞你的戰鬥能力和戰鬥欲：今年沒完成，明年還能繼續想辦法。
• 第三部分，對自己的評價和盤點。我強調一下，不要只說缺點，得談成長。比如，“在某些關鍵能力上，我從A狀態成長到了B狀態。”“經過一年的歷練，我能解決這一類更複雜的問題了。”
• 真正的複盤，得往下挖三層：
• 第一層，挖到工作流程上。工作流程本身有沒有優化的空間？比如，“今年我們之所以沒有隨著市場的變化而調整，是因為我們在流程上缺少了用戶研究和競品研究這兩個環節”，那我們明年能不能補上？
• 第二層，挖到工作制度上。 “為什麼我們團隊不關注外部變化？是不是我們的人員結構、目標導向出了問題，讓我們只看眼前的目標，沒有精力關注外部？”
• 第三層，挖到工作文化、價值觀上。 “我們有沒有在團隊裡建立以客戶為中心，或關注外部環境的文化氛圍？”
• 三種情況：
•  如果你每年的工作差異性不大，可以用“一大一小”寫作法，緊扣目標。
• 如果你業績完成得很好，可以用三個法寶，把一線客戶的聲音、經驗、問題，呈現在工作總結裡面，讓文章出彩。
• 如果目標沒達成，可以用“掘地三尺法”复盤問題，明年依然充滿信心地去戰鬥。

NO.1941 做计划的三个关键动作

https://www.ljsw.io/knowl/article/42.html

• 阿蒙森回國後，媒體請他分享經驗，他說：“最重要的，是你必須要為可能遇見的困難，提前做好計劃，然後堅定地執行”。
• 計劃的本質，是對資源的取捨。
• 高手拿到這個項目，他會怎麼做呢？一定不是先去盤算人和事，他首先會想像這款車的全球首發會上，他的老闆站在這款新車旁，他會說啥？
• 我給你一個思考框架，核心三個維度：
• 成功的標準是什麼？
• 抵達成功的關鍵路徑是什麼？
• 需要什麼資源？
• 老闆會把造車每一個階段做的事都說一遍麼？不可能。他只會說，我們這款新車有什麼獨特的優點。這些“獨特的優點”，靠什麼支撐？什麼是我實現差異化的關鍵路徑呢？
• 羅振宇老師說“做計劃，就是盤清資源家底、合理配置資源的過程。”站到終局去想像，項目起手的時候，你就不再是摸黑出發，而是點亮了一整張施工圖。
• 所謂共識，並不是把大家召集在一起，說一說，通個氣，就完事了。而是要把計劃變實。怎麼變“實”？記住這個口訣：意義變實、規矩變實、承諾變實。
• 意義變實
• 絕大多數情況，沒有人無緣無故會對你有惡意。對方不配合，大概率是因為他沒有看到做這件事的價值，這件事對他有什麼意義。有句話叫“人是懸掛在意義之網上的動物”。意思是，人是被意義驅動的。所以將意義變實，別以為是走形式，這一步很關鍵。
• 規矩變實
• 很多項目最後工期拖延，不是因為缺少deadline，而是項目組缺少規矩。項目成員即使犯錯，也看不到需要付出的代價。
• 立規矩，本質上是製造“透明度”。如果公司數字化程度高，可以用在線協同工具，讓項目的整個流程透明化，用“透明的力量”監督工作。
• 承諾變實
• “前饋”。意思是不等一件事幹完再給領導反饋，而是領到任務乾之前，就跟對方先複述一遍，確保你們的信息是對齊的，後續動作不會跑偏。
• 人的潛意識裡都會有言行一致的心理傾向，說了就得做到。利用這種心理機制，分給某個人的任務，你就可以讓他親自給大家講一遍他的理解，當然最好能寫下來，或者你寫出來請他確認。有一句話說得好，叫“說出去的，輕如鴻毛；寫下來的，一諾千金”。 “承諾變實”的過程，就是一次糾偏的過程，如果你發現雙方有理解不一致的地方，及時對齊計劃。
• 具體從什麼維度識別風險，我們的《項目管理訓練營》裡，給到了一個工具，叫“三點識別法”，哪三點？
• 歷史上的關鍵教訓
• 關鍵路徑上的資源
• 協作節點上的關鍵人。
• Summary
• 做計劃，本質上是盤點項目資源的過程。拿到一個項目，先不要著急深入細節，站在終局，定義出關鍵任務，做出資源的取捨。
• 共識計劃，不是簡單地把大家的信息拉齊，而是要通過幫助項目成員建立意義感，責任感和歸屬感，將計劃變實。
• 識別風險，不是追求算無遺策，而是為了臨危不亂。蛇打七寸，識別風險也要抓住關鍵。圍繞三個關鍵點排查風險，在資源層面備出冗餘，在心態層面對慌亂脫敏。