星期日, 6月 21, 2026

馬斯克最清醒的演講

這段影片(來自頻道:後來才發現,他10年前說的全是對的【馬斯克最清醒的演講】)精選了埃隆·馬斯克(Elon Musk)在多個重要場合(如《60分鐘》、世界政府峰會、SXSW、南加大畢業典禮等)的經典訪談片段。

影片的核心並非盲目的成功學,而是深入探討風險、失敗、恐懼以及「為何明知勝算極低仍要堅持」的底層思維。以下為您整理影片的四大核心精髓:

一、 信念的力量:當勝算小於 10% 仍要去做

馬斯克最著名的一句話貫穿了整段影片:

「如果一件事足夠重要,即便勝算不站在你這邊,你依然應該去做。」(When something is important enough, you do it even if the odds are not in your favor.)

  • SpaceX 與 Tesla 的初期困境: 他坦言,在創立 SpaceX 和 Tesla 初期,他認為成功的機率其實低於 10%。他甚至做好了心理準備,這些錢很可能會血本無歸。

  • 動機並非為了「贏」: 他之所以投入,不是因為覺得自己會成功,而是因為「如果不上網去做,人類邁向多行星文明的機會可能就是零」,或者「電動車的發展將會被無限期延後」。

二、 直面恐懼與擁抱失敗

一般人認為像馬斯克這樣的創業家必然是「無所畏懼」的,但他給出了非常誠實的解答:

  • 正常人人都會害怕: 他明確表示,自己創辦公司時也感到強烈的恐懼。

  • 如何與恐懼共處: 如果你發現自己對某件事感到恐懼,這非常正常。你不需要「消除」恐懼,而是要衡量這件事的底層價值。當你發現這件事的歷史意義或重要性大於恐懼時,你就能在恐懼中繼續前進。

  • 不懼怕失敗的底線思維: 如果失敗的代價只是個人財產的損失,但成功的成果能改變世界,那這個風險就值得承擔。

三、 第一性原理(First Principles Thinking)

影片中隱含了他打破傳統常規的思考方式:

  • 擺脫類比思維(Reasoning by Analogy): 大多數人習慣複製別人的經驗或跟隨大眾的腳步,認為「別人沒做到,所以我也做不到」或「以前都是這樣做的」。

  • 回歸物理底層: 馬斯克主張將事物簡化到最基本的真理,然後從頭開始推導。這也是為什麼他能在航太與汽車產業,做到傳統大廠認為不可能做到的成本控制與技術創新。

四、 關於人生的底層提問:人為什麼要早上起床?

這段訪談觸及了馬斯克對「生命意義」的看法。他認為,生活不能只是每天在解決痛苦的問題,人生必須要有讓人感到激勵、興奮、並對未來充滿期待的事物。

  • 擴展人類的意識邊界(如探索火星),能讓我們對未來抱持希望。

  • 這種「長期投入」的思維,不只適用於造火箭,更適用於任何高難度的職涯選擇或個人成長。

💡 總結: 這段演講之所以被稱為「最清醒的演講」,是因為馬斯克呈現了一個極度理性的現實主義者,同時擁有極度浪漫的理想主義。他承認恐懼與高失敗率,但透過將「目標的價值」放大,超越了對失敗的恐懼,進而推動了科技的邊界。

星期五, 6月 19, 2026

Dyson V12 Detect Slim™ Fluffy

連結

這款吸塵器是 Dyson 在無線清潔領域非常具代表性的輕量化創新產品,其核心特色與創新科技如下:

1. 核心創新科技

  • 智慧雷射探測技術(Laser Slim Fluffy™)

    • 在軟質碳纖維滾筒吸頭上整合了精準角度的綠色雷射光,讓原本在肉眼下隱藏的微細灰塵與毛髮無所遁形,特別是在木地板或暗處,能大幅提升清潔效率,避免重複打掃。

  • 壓電感應器與智慧調速(Piezo Sensor)

    • 內建壓電感應器,能以每秒 15,000 次的頻率測量吸入灰塵的體積與數量。當遇到灰塵較多的區域時,系統會自動提高吸力;在乾淨的區域則恢復正常吸力,完美平衡清潔力與續航力。

  • LCD 螢幕科學化數據實時顯示

    • 吸塵器後方的 LCD 螢幕不僅顯示電量,還能將壓電感應器數據化,直接以條形圖分類顯示吸入的灰塵大小與數量(如:過敏原、微塵、塵蟎等),讓清潔過程「肉眼可見」且具備科學依據。

2. 產品主要特色

  • 輕量化設計(Slim)

    • 主機重量大幅減輕(全機重量僅約 2.2 公斤),操作手感更為輕巧靈活,非常適合亞洲家庭或需要頻繁舉高清潔天花板、窗簾的應用場景。

  • 一鍵式電源按鈕

    • 改變了以往 Dyson 傳統的「扣動扳機式」開關,改為機身上的單鍵按鈕。按下即可持續運作,長時間使用手部不會感到疲勞。

  • 無纏結錐形吸頭(Anti-tangle Hair Screw Tool)

    • 配備專為清理毛髮設計的錐形吸頭,利用阿基米德螺旋原理,讓長髮或寵物毛髮順著錐形滾軸直接捲入集塵筒,徹底解決過往毛髮纏繞刷頭的痛點。

  • 全機先進過濾系統

    • 配備完全密封的五重過濾系統,可鎖住 99.99% 小至 PM0.3 的微塵與過敏原,排出更潔淨的空氣,避免打掃時造成二次空氣污染。

五十而知天命

這句話出自《論語·為政》,原文是:「五十而知天命」

走到這個歲數,往往會對這句話有更深刻的體會。這裡的「知天命」並不是消極的聽天由命或宿命論,而是一種歷經歲月淘洗後的篤定與豁達

具體來說,到了這個階段,通常會經歷三種心態的轉變:

  • 明白自身的局限,不再強求: 年輕時總覺得人定勝天、凡事都要拚盡全力爭個結果。到了 50 歲,經歷了無數次成功與失敗,開始懂得有些事情除了個人努力,還需要時機與因緣配合。學會與不完美和解,放下無謂的執著。

  • 看清人生的主軸,聚焦核心: 這時會突然看透哪些是生命中真正重要的事——通常不再是虛名或外在的應酬,而是家人的陪伴、自身的健康、內心的平靜,以及如何把時間留給真正有價值的人事物。

  • 找到內心的定靜,順遂而為: 「知天命」是知道自己該扮演什麼角色,並在這個角色中盡力而為,但對於結果則能以「得之我幸,不得我命」的泰然態度面對。這種坦然,反而能讓人發揮出最沉穩的力量。

五十歲,正值人生智慧最圓融的黃金時期。不論是職場還是生活,都多了一份「輕舟已過萬重山」的從容。

星期四, 6月 18, 2026

何小鵬與羅永浩針對 AI(人工智慧) 的發展趨勢、技術門檻、產業現況、商業佈局,以及未來人類與 AI 的命運深度思辨

 

在該對談中,何小鵬與羅永浩針對 AI(人工智慧) 的發展趨勢、技術門檻、產業現況、商業佈局,以及未來人類與 AI 的命運,進行了非常深度的思辨。以下為您整理 AI 相關的討論與核心思考重點:

1. 衡量車企「真假重視 AI」的硬指標

  • 流於形式的「假重視」:何小鵬直言,現在幾乎所有車企都在表態重視 AI,就如同十年前許多人高喊「軟體定義汽車」或「數據是金礦」,最後卻只是把數據存起來不拍用。今天宣稱自己是 AI 或自動駕駛汽車的公司很多,但大多流於形式。

  • 算力卡與預訓練(Pre-training):他指出,真正衡量一家企業是否重視 AI 的硬指標,要看他「買了多少算力卡」以及「有沒有在公司內部做預訓練」。他去參加某個強相關行業的會議時,現場幾百家企業,真正舉手表示有能力做預訓練的只有三、四個人,絕大部分公司只做後訓練(Post-training),甚至只是「套殼使用」。

2. AI 的恐怖高門檻與自研晶片壁壘

  • 研發費用的天文數字:AI 創業的門檻極高,對小微企業非常不公平。何小鵬表示,未來一家想在 AI 技術上保持全面領先的汽車公司,一年的研發投入至少需要 500 億人民幣(其中約 300 億在 AI 上,200 億在硬體與其他軟體上)。若以研發費用佔營收 10% 的中位數計算,這意味著企業必須具備年營收 5000 億人民幣的「淨重」規模才能支撐這個正循環。

  • 為什麼一定要自研 AI 晶片?

    1. 消除冗餘與功耗:通用晶片可能做了 100 個功能,但車企只用到 20 個,剩下的 80 個功能既增加成本又平白佔用功耗。

    2. 跨代能力的「軟硬耦合」:自研晶片能讓晶片團隊與軟體演算法團隊通力合作,透過軟硬體深度優化,實現「用第一代硬體發揮出第二代效能」的跨代競爭優勢,這是買通用晶片的對手絕無可能做到的。

3. 實體世界(自動駕駛、機器人)的 AI 變革與臨界點

  • 大模型對自動駕駛的飛躍:在 2022、2023 年之前,全球的 L4 自動駕駛公司因為靠「寫規則(Rule-based)」演算法,只能在特定小區域內做到商業化,擴張既慢又貴。但大模型(Large Models)的出現,帶來了巨大的技術飛躍,讓全場景自動駕駛在短時間內有了顛覆性的進展。

  • 未來汽車的兩種 L4 形態:何小鵬預測未來 2 到 5 年內,中美兩國在技術上將迎來極大的轉折點,未來將只剩下兩種車:第一種是有司機位,但具備 L4 軟體能力,開一萬公里才需要人碰一次方向盤;第二種是無人駕駛的 L4,人坐在後座,追求更高的接管率與雲端接管率。

  • 自動駕駛的「數據折疊與湧現」:自動駕駛系統在累積了幾十億公里的龐大數據後,等於在將數據進行「壓縮與折疊」。它能在短短半年內,整理並解決可能一萬個人中才有一個人會碰到的長尾異常情境(Corner Cases),這就是 AI 的「湧現」效應,其安全係數最終會遠高於人類駕駛。

4. 人形機器人:比汽車更深、更貴的 AI 地獄

  • 數據與訓練量的乘法效應:小鵬於 2023 年全資併購了機器人公司,因為何小鵬發現機器人底層涉及的技術廣度比汽車還廣、還難。機器人要解決 720 度物理世界中更複雜的運動、感知與互動,其數據量和訓練複雜度遠超汽車。

  • 研發成本低估的挑戰:何小鵬估計,機器人一旦進入大規模訓練,一年的訓練費用就要 50 億人民幣以上。許多宣稱要做開源、開放機器人大模型的初創公司,都嚴重低估了成本與技術難度的挑戰。

5. 兩位創始人對 AGI 未來的「終極悲觀」

  • 規則無法保證安全:當被問到通用人工智慧(AGI)到來後人類的命運時,何小鵬與羅永浩一致表示自己是「悲觀派」。羅永浩認為,從邏輯推導來看,當出現一種智慧能力遠遠超過人類時,在絕對的智力差距下,任何社會法規或「機器人三原則」都無法真正保證人類的安全。

  • 最可怕的 AI 進化邏輯:何小鵬指出,目前 AI 最令人毛骨悚然的現象已經在發生——不同的 AI 大模型正在互相互動、互相訓練與持續強化學習。當 AI 開始脫離人類介入、自發性地互相促進彼此的進化,一旦跨過某個關鍵的臨界點,其進化的速度會讓人类睡醒一覺就發現世界已天翻地覆。

  • 如同「核武競賽」的無法停歇:儘管對未來感到悲觀,但人類卻停不下來。這就像原子彈的軍備競賽,誰停下來誰就倒楣,科技領袖只能在自己的能力範圍內,沒日沒夜地往前衝,並嘗試在危機爆發前配合政府和法律提前構建解決方案。

6. AI 會淘汰產 品經理嗎?

  • 淺層與簡單崗位將被壓縮:何小鵬認為,越淺層的知識、簡單的數據蒐集歸納,或是 Pipeline(工作流)中的特定環節,越容易被 AGI 取代。目前小鵬汽車內部大量使用 AI 輔助編碼(Coding),大約降低了 22% 的工作量,但也額外增加了 20 幾% 用於檢查代碼和自動測試的工作量,現階段在財務上雖是微虧,但不能等到臨界點到了才開始訓練。

  • 強大的產品經理無法被取代:AI 擅長處理明示知識,但人類社會存在著大量的「隱性知識(暗知識)」、潛規則與文化脈絡。需要極高廣度數據整合、洞察人性並定義客戶需求的頂尖產品經理,AI 在可預見的未來(至少 5 到 10 年內)是無法取代的

从财富自由奔赴无尽地狱模式的创业故事

 

這部影片是羅永浩與小鵬汽車創始人何小鵬的深度對談。以下為您整理對談中的細部重點與核心摘要:

1. 創業初衷與「財務自由」的四條路徑 [01:20]

  • 起源與啟發:何小鵬大學時在飛機上讀到一篇關於跨國公司女性高管(打工皇帝)的報導,對18歲的他產生巨大衝擊,確立了追求「財務自由」的人生目標。

  • 尋找財務自由的四條路

    1. 買彩票(曾中過500元,但之後未再中獎)。

    2. 買房(1999年畢業時房價便宜,但當時沒錢)。

    3. 去好公司拿期權(有幸加入亞信,第二年公司上市,拿到的1000股當時可在廣州買兩套房,但因股價大跌跌破發行價,最終留作紀念未賣)。

    4. 創業(因聽聞主管繳稅金額巨大,意識到打工難以超越,且PC互聯網向移動互聯網過渡的風口來臨,決定自行創業 [04:06])。

2. UC創業時期的趣事與架構設計 [05:35]

  • 早期資金與網易丁磊的幫助:UC最早是做移動郵件客戶端(UCMail)和移動瀏覽器(UCWeb)。網易丁磊因看中移動郵件的價值,借了他們80萬人民幣 [06:54],這筆錢讓早期團隊苦撐了兩年。後來發現瀏覽器用戶是郵件的無數倍,才轉型專注做瀏覽器。

  • 名片上只印「副總經理」的智慧:早期核心合夥人名片都不印CEO。這是為了在與大型甲方或投資人談判、面臨現場決策壓力時,能有「回去與老總商量」的合理緩衝空間,避免衝動決策 [09:34]。

  • 股權與合夥人架構:何小鵬認為前三年創業失敗多因找錯合夥人。UC的成功在於找對了合夥人(如俞永福)和投資人。早期雖是兩位創始人各佔50%,但俞永福加入並帶來投資後,他們重新調整了股權架構,合理規劃了員工與新創始人的份額,並避開了「不參與經營的大天使投資人限制發展」的常見大坑 [12:56]。

3. 從阿里套現到「地獄模式」的造車跨界 [18:49]

  • 被逼出來的第二次創業:UC於2014年被阿里整合。何小鵬實現財務自由後並未長期休息,他直言人類基因無法接受無所事事的空虛 [20:08]。2016年,朋友提醒他「只有聊到汽車時眼睛才會發光」 [27:03],加上2017年雷軍等人提醒他「汽車與AI結合的賽道大門即將關閉」,促使他決定在40歲時親自下場造車。

  • 互聯網人的「迷之自信」與硬體大坑:他坦言互聯網人早期對傳統製造業有盲目自信,認為三年就能幹到A、五年幹到B [24:26]。全職投入後才發現硬體水極深。他更笑稱:「如果想害一個哥們,就勸他去造車吧,因為太苦了。」 [34:49]

  • 小鵬汽車名字的由來:最初公司想註冊「橙子汽車」,但商標被一家洗車店註冊,對方開價兩三百萬,當時買不起。最終在多個備選中註冊成功了「小鵬」 [36:35]。雖然在國內曾因用老闆名字命名引發改名爭議,但在海外(Xpeng)接受度極高,他認為這需要文化自信 [38:16]。

4. 汽車產業的殘酷淘汰賽與經營心法 [53:53]

  • 及時終結錯誤決策的果斷:何小鵬剛加入小鵬汽車時,曾親手幹掉一款正在研發但「太醜、不對勁」的第一代車型 [54:30]。他認為,在硬體交付前把錯誤項目幹掉是大傷,但如果交付後才發現不對則是「死傷」。硬體無法像軟體一樣靠24小時內發布Bug補丁解決,必須越早終結越好。

  • 從董事長到CEO親抓一線:小鵬汽車曾遭遇嚴重的銷量下滑與危機(如2022年底G9發布風波)。何小鵬反思發現問題核心在於自己「瞎放權」,聽到的都是被高管過濾後的假消息 [59:07]。他選擇捲起袖子衝到一線當CEO,在18個月內更換了90%的一級部門負責人 [02:02:24],並建立「量運營中心」來複核數據,才將公司拉回正軌。

  • 造車是一場淘汰賽:他預測中國汽車行業的淘汰賽還有5年時間 [01:03:36],最後可能只剩下5家左右的主流車企。目前沒有任何一家企業真正拿到了絕對安全的「船票」 [01:04:03],連特斯拉也面臨起伏與全新挑戰。

5. AI硬體、飛行汽車與機器人的宏大佈局 [50:56]

  • 真假重視AI的硬指標:何小鵬直言許多車企宣稱重視AI只是流於形式的「假重視」,真正衡量標準是「買了多少算力卡、有沒有做預訓練」 [02:31:46]。小鵬汽車在AI晶片上走自研路線,算力比行業平均高出3到10倍,因為通用晶片有大量冗餘功耗且無法與底層算法深度耦合。未來一家領先的AI汽車公司,一年的研發投入起碼要500億人民幣 [50:56]。

  • 飛行汽車(低空經濟):飛行汽車團隊成立至今已熬了十多年,預計很快將迎來全產品的售賣 [01:39:42]。何小鵬對中國政府在低空經濟與高科技政策上的開明與強力推進非常有信心。

  • 人形機器人與終極悲觀:小鵬於2023年全資併購了機器人公司 [01:54:25]。他認為機器人的基礎技術廣度與數據訓練量遠超汽車,是為了因應未來的「老齡化社會」而做,目標是達到汽車安全係數的3000倍。

  • 對AGI的未來偏向「悲觀派」:他與羅永浩都對通用人工智慧(AGI)的未來感到悲觀 [02:33:35]。何小鵬認為,最可怕的是多個AI大模型開始「互相促進、互相訓練學習」 [02:37:20],一旦過了臨界點,AI甩掉人類的速度將讓人毫無反應時間,呈現恐怖的「湧現」效應。

6. 創業者的自我修煉與家庭遺憾 [02:09:44]

  • 外界誤解與真實性格:外界認為何小鵬是溫和老實的IT男,但他自爆其實「性格暴躁」 [02:10:07],以前在辦公室常拍桌發飆。為此他將辦公室裝了雙層隔音牆,並給自己訂下規則:「如果想罵他,明天再罵」 [02:10:40],避免在情緒激動時做出錯誤決策。

  • 對家庭的虧欠:在對談的最後,何小鵬坦言這麼多年的創業歷程,對家庭和孩子的陪伴時間是遠遠不夠的。他總結道:「創業最好不要做太大,但有時候當你做到中期,一切就由不得自己了,它會逼著你往大走。」 [02:46:13]

主管最大的價值,在於「看見員工的價值」

在管理職場上,許多主管常常陷入一個盲點:以為給予高薪、頻繁開會督促,或者舉辦員工聚餐,就是最好的激勵方式。

然而,真正能點燃員工內心熱情的關鍵,往往不需要耗費巨額預算,而是主管有沒有能力做到這件事——精準看見員工的貢獻與價值,並給予即時、具體的回饋。

做好這件事,考驗的是主管的眼界與觀察力,但這同時也是主管存在的最核心價值。

為什麼「被看見」是最大的激勵?(理論支持)

這個觀點在管理學與心理學中,有著非常扎實的理論支持,主要可以從以下三個經典理論來證實其正確性:

1. 馬斯洛需求層次理論 (Maslow's Hierarchy of Needs)

當員工的薪資(生理與安全需求)達到一定水準後,他們會開始追求更高層次的滿足。主管「看見員工的價值並給予回饋」,正好切中了最高階的兩個需求:

  • 尊重需求 (Esteem Needs): 渴望能力受到組織與主管的認可。

  • 自我實現需求 (Self-Actualization Needs): 當主管明確點出員工的貢獻時,員工會感受到自己的工作具有意義,進而激發出更大的潛能。

2. 赫茲伯格的雙因素理論 (Herzberg's Two-Factor Theory)

赫茲伯格將職場因素分為「保健因素」(如薪資、工作環境,沒做好會導致不滿,但做好也只是「不抱怨」)與「激勵因素」(真正能帶來工作滿足感與生產力的關鍵)。

  • 成就感 (Achievement)認可 (Recognition) 正是最核心的激勵因素。主管的回饋,就是將員工的努力轉化為「被認可的成就感」的最直接手段。

3. 當代組織行為學:心理安全感與自我效能 (Self-Efficacy)

根據當代管理大師愛德蒙森(Amy Edmondson)的研究,高績效團隊的基石是「心理安全感」。當主管具備足夠的眼界,能客觀且正面地肯定員工的付出,員工會建立起強大的自我效能感(相信自己有能力完成任務),從而更願意承擔責任、勇於創新。

這是一場考驗主管「眼界」與「觀察力」的修練

要做好這項核心任務並不簡單,它極度考驗主管的兩大能力:

1. 觀察力:拒絕盲目,看見「隱性貢獻」

平庸的主管只看得到數字與最終結果(如業績達標);優秀的主管則能觀察到過程中的隱性價值。例如:

  • 在專案中默默協調衝突、凝聚團隊士氣的員工。

  • 主動優化工作流程,幫團隊省下時間的員工。

  • 面對挫折卻展現強大韌性,最終扭轉局面的員工。

2. 眼界:給予「有含金量」的具體回饋

真正的激勵不是敷衍地說「辛苦了」或「做得好」,而是需要主管具備大局觀(眼界),將員工的行為與公司的願景連結起來。

無效回饋:「小張,這次專案表現不錯,繼續加油。」 高價值回饋:「小張,我注意到你在這次專案中,主動協調了跨部門的溝通死角。因為你這個關鍵的舉動,我們不僅提早一週交件,也建立了解決問題的新模式,這對我們團隊今年度的策略目標非常重要。謝謝你的付出!」

結語:回歸領導者的真正價值

主管最重要的價值,不是證明自己有多聰明,而是能走入團隊,成為眾人價值的「放大器」。

當一位主管能夠用敏銳的觀察力捕捉員工的閃光點,用卓越的眼界給予肯定,員工得到的將不只是成就感,更是對主管、對團隊的深厚信任。

看見價值、回饋貢獻,這不只是管理手段,更是主管最高級的領導藝術。

星期三, 6月 17, 2026

對賭協議(Valuation Adjustment Mechanism, 簡稱 VAM)

對賭協議(Valuation Adjustment Mechanism, 簡稱 VAM),字面上雖然有個「賭」字,但它在商業合併或投資中,其實是一種「估值調整機制」。

簡單來說,當買賣雙方(或投資人與創業團隊)在談合併時,雙方對這家公司「未來能賺多少錢」的想法不一致,導致公司的「身價(估值)」談不攏。這時候大家各退一步,簽下一份合約:「先用一個大家都勉強接受的價格交易,但設定幾個未來的業績目標。如果時間到了有達成,就給獎勵;沒達成,就要給補償。」

這就是對賭協議的核心本質:用未來的實際表現,來決定最終的交易價格。

為什麼需要對賭協議?

在合併案中,最常見的僵局是:

  • 賣方(被併購方): 「我們公司研發的新技術快要量產了,明年獲利絕對翻倍,現在身價至少值 10 億!」

  • 買方(併購方): 「未來的營收都還沒看到影子,萬一市場變天怎麼辦?我現在頂多只願意出 6 億。」

為了解決這 4 億元的認知差距,雙方就會引進對賭協議:「好,我們先算 6 億。但如果明年你們的淨利潤真的達到 1 億元,我(買方)就補貼你 4 億元;如果沒達到,你(賣方)就要退還一部分轉讓金,或者賠償我股份。」

實際案例說明

為了讓你更清楚它運作的邏輯,我們來看一個經典的模擬案例:

✦ 背景設定

「大快餐集團」想要全資收購一家深受年輕人喜愛的網紅飲料品牌「茶小二」。

  • 茶小二創辦人宣稱:「我們明年可以開到 50 家分店,淨利潤能達到 5,000 萬元!」

  • 大快餐集團比較保守:「市場競爭激烈,我覺得明年能賺 3,000 萬元就很厲害了。」

✦ 對賭協議的內容

雙方最終達成協議,大快餐集團先以 3 億元收購茶小二,並設定對賭條件:

「以明年底的淨利潤為基準,目標設定為 4,500 萬元。」

✦ 一年後的兩種結局

結局 A:業績達標(賣方贏)結局 B:業績未達標(買方贏)
實際結果: 茶小二經營得法,年底結算淨利潤高達 5,500 萬元(超越目標)。實際結果: 競爭對手加盟擴展太快,茶小二年底淨利潤只有 2,500 萬元
協議執行: 大快餐集團必須依約啟動獎勵機制。例如:額外支付創辦人 5,000 萬元的現金獎勵,或是將原本預留的集團股票分紅給創辦團隊。協議執行: 茶小二創辦人對賭失敗,必須依約啟動補償機制。例如:創辦人必須私人掏腰包退還 3,000 萬元給大快餐集團,或者無償轉讓自己手上剩餘的股份作為賠償。

對賭協議是一把「雙面刃」

對賭協議在商業上非常常見,因為它能有效降低買方的收購風險,同時給賣方一個證明自己價值的機會。

但它也有潛在的副作用:

  • 對賣方而言: 壓力極大。創辦團隊為了達到短期的財務指標,可能會採取激進手段(例如惡意砍掉研發經費、壓榨員工、過度鋪貨),結果雖然對賭贏了,卻把公司的長期根基給搞垮了。

  • 對買方而言: 如果條款設計得不夠嚴密,可能會陷入與原管理團隊的法律訴訟中(例如賣方指責買方在合併後故意不給資源、干預營運,導致業績沒達標)。

因此,在實際操作中,對賭協議的條款(如利潤怎麼計算、哪些外部因素要扣除)都會由雙方的財務與法律顧問字斟句酌,是合併談判中最核心、也最精彩的博弈戰場。

4% 提領法則

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這份文章深入剖析了退休理財中著名的「4% 提領法則」(4% Rule),指出其核心本質並非「三十年剛好把錢花光」,而是一個極度保守的安全防禦底線。

以下為該文的核心重點整理:

核心基礎假設與回測設定

文章引用財務專家麥可·季斯(Michael Kitces)利用席勒(Shiller)歷史資料(自 1870 年代起)所做的滾動三十年回測,基本設定如下:

  • 資產配置: 60% 美股(S&P 500) + 40% 美國公債(十年期)。

  • 初始本金: 100 萬美元。

  • 提領方式: 第一年提領 4 萬美元(4%),往後每年依通貨膨脹調整提領金額。

三十年後的資產真相:多數人越花越有錢

1. 資產終值(中位數表現)

  • 名目金額: 三十年後資產中位數約為初始本金的 2.8 倍(接近 280 萬美元)。超過三分之二的起點,最後帳上都留有兩倍以上的本金。

  • 實質購買力(扣除通膨): 中位數降至約 1.3 倍。意即多數人退休三十年後,實質財富其實增長了約三成。

2. 終值分布狀態(購買力視角)

資產結果相當分散,財富並非平均分佈:

  • 大賺(2 倍以上): 約占 40%(其中有 11% 超過四倍)。

  • 小賺與守住本金(1 至 2 倍): 約占 22%

  • 縮水但未破產(0.5 至 1 倍): 約占 25%(最高的一群)。

  • 接近歸零(低於 0.5 倍): 約占 15%

  • 真正完全破產(歸零): 僅約 3%

核心結論: 4% 法則的設計重點不在於「讓你變富豪」,而是為了因應最極端的市場壞景氣。它讓你**「幾乎不會破產」**,撐過三十年只是它的最低安全下限。

命運天差地遠的關鍵:序列報酬風險(SORR)

為什麼同樣的規則,有人資產翻四倍,有人卻瀕臨破產?關鍵在於「報酬出現的順序」,而非總量。

  • 序列報酬風險(Sequence of Returns Risk): 退休後是邊提領邊投資。若壞年份集中在前期,資產會在低點被迫變現變現,此後即便市場大反彈也無力回天;反之,若前幾年先遇到多頭,本金長大後便能耐受後期的下跌。

  • 歷史上的四大黑天鵝起點: 在美國市場中,照此法則會讓名目本金縮水的進場年份僅有 1929、1937(大蕭條前夕)以及 1965、1966(高通膨與停滯性通膨夾擊)。

  • 投資組合的影響: 本文回測之所以出現 3% 的破產率(而非常見的零失敗),是因為僅採用單一標普 500 與十年期公債,債券存續期間較長且缺乏股權分散,在 1970 年代升息時受創較深。這證明「投資組合的穩健度」對破產率的影響至關重要。

本篇三大金句濃縮

  1. 幾乎不會花光: 4% 法則是為了滿足史上最倒楣退休時機的保守值,約有六成的人在三十年後(以實質購買力計)比退休時更富有。

  2. 名目與實質要分清: 帳面金額的膨脹多數是被通膨推上去的,評估退休金時,永遠要以「實質購買力」為準。

  3. 順序決定命運: 決定退休資產終值的關鍵是運氣的先後順序,即前期是否避開連續的市場大跌。

伏筆:超長期退休的挑戰

上述所有美好的數據,都建立在「三十年」與「美股美債」的前提上。如果將退休年限拉長(例如提早退休,需要維持 40 至 50 年),破產率將會從 3% 一路飆升至接近兩成,這在實務上已是無法忽視的風險,需要進一步調整策略。

星期二, 6月 16, 2026

如果連死亡都能坦然,為何不快樂地活在當下?

我們常常在生活中被各種瑣事困擾——工作的不順遂、人際關係的摩擦、或是對未來的茫然。有時候,這些情緒會累積成一種揮之不去的憂鬱感。

但試著退一步,把視角拉到生命的終點:「如果你覺得自己已經人生無憾,甚至可以平靜地面對死亡,那麼,此時此刻的你,為何還要憂鬱呢?」

這是一個直擊心靈的提問。

死亡,通常是人類最深沉的恐懼。當你連這份最終的未知都能坦然放下,意味著你已經擁有了超越世俗框架的強大心智。既然連生死的關卡都過得去,眼前那些讓你失眠、焦慮、憂鬱的坎,與生命的終結相比,其實都只是微不足道的激流。

轉念之間:當下,不過是一場體驗的過程

如果我們把生命看作一場單程的旅行,終點是每個人都相同的目的地,那麼沿途的風景——無論是晴空萬里還是狂風暴雨——就都只是「過程」。

  • 痛苦是過程:它讓你更懂得什麼是平靜。

  • 挫折是過程:它只是劇本裡高潮迭起的橋段。

  • 遺憾是過程:它讓留下來的圓滿顯得彌足珍貴。

當你明白「一切都是過程」,你就不會再執著於某個特定的結果。憂鬱往往來自於「想改變無法改變的過去」或「對未來有太深的執念」;而豁達,則是意識到我們唯一能擁有的,只有「現在」。

開心面對一切:把餘生當作一場「遊戲」

既然終點已定,且心中無憾,接下來的每一天,其實都是生命給予的「紅利」。

既然是紅利,何不玩得開心一點?

「開心面對一切,當下都是過程。」

這不是盲目的樂觀,而是一種看透本質後的頂級智慧。用一種近乎「遊戲人間」的輕鬆心態去面對生活中的起伏。

  • 遇到挑釁的人,笑一笑,因為這只是過程中的一個小插曲。

  • 遇到棘手的難題,放手去試,因為輸贏都不會改變你無憾的人生。

結語:帶著終局思維,優雅地活在當下

下一次,當憂鬱的迷霧試圖籠罩你時,不妨在心裡對自己說這句話。

既然連死亡這張試卷我們都能坦然繳交,那麼在鈴聲響起之前,就讓我們用最優雅、最開心的姿態,好好享受這場名為「人生」的體驗吧!

種植迷迭香的注意事項

種植迷迭香(Rosemary)和薄荷的邏輯完全相反。薄荷像一個「喜歡大口喝水、瘋狂擴張」的豪放派;而迷迭香則是「耐旱、喜歡乾燥、生長緩慢」的優雅派。

迷迭香是地中海原產的植物,因此它的種植核心原則就是「模擬地中海氣候」:強光、少水、土壤乾燥、通風良好。以下是種植迷迭香的四大關鍵注意事項:

1. 水分管理:寧乾勿濕(新手最常犯的錯)

迷迭香非常耐旱,但極度怕澇(根部積水)。很多新手種死迷迭香,九成以上都是因為「澆水太勤快」導致爛根。

  • 澆水原則: 必須遵循「不乾不澆,澆則澆透」。一定要等到盆土表面完全乾了、甚至整盆拿起來感覺變輕了,再把水澆透。

  • 判斷技巧: 迷迭香缺水時,嫩梢(最頂端的葉片)會輕微下垂,這時澆水很快就會恢復;但如果是因為積水爛根,葉子會由下往上開始發黑、掉葉,那就很難救回去了。

2. 日照:給予「全日照」

迷迭香是標準的陽性植物,需要非常充足的陽光才能生長強健。

  • 光照需求: 每天最好能接受 6 小時以上的直射陽光。陽台、露台或頂樓是最理想的位置。

  • 室內種植挑戰: 如果長期放在室內或日照不足的陰暗處,迷迭香容易抗病力變差、葉片香氣變淡,且枝條會變得軟弱無力。

3. 土壤與排水

因為怕積水,土壤的「排水性」與「透氣性」是生死關鍵。

  • 介質調配: 絕對不要只用一般的田土或黏性重的土。強烈建議在培養土中加入大量的顆粒土(如珍珠石、蛭石、蛭石、或多肉植物專用砂),顆粒比例可以佔到 30% 到 50%,以確保水分能迅速排出。

  • 花盆選擇: 建議使用素燒盆、陶盆或排水孔較多的塑膠盆,這類花盆的透氣性比瓷盆或底盤積水的花盆好很多。

4. 環境通風與適度修剪

迷迭香的原產地環境空曠、風大,所以它非常重視空氣流通。

  • 環境通風: 擺放時不要讓它和其他植物擠在一起。在台灣高溫高濕的夏季,如果通風不良,內部枝葉很容易因為悶熱而枯萎、甚至滋生白粉病。

  • 修剪(越修越茂密): 迷迭香生長較慢,雖然不需要像薄荷那樣大刀闊斧,但當它長高後,可以將頂端的嫩芽剪下(摘心),促進側芽生長,讓植株更矮壯茂密。

  • 木質化注意: 迷迭香長大後基部的莖會變成像樹皮一樣的木質化,這是正常現象。修剪時要注意不要剪到完全木質化(沒有葉子)的部位,否則那個枝條很可能就再也長不出新芽了。

💡 夏季越冬小貼士: 台灣的夏季對迷迭香是一大考驗(高溫且潮濕)。夏天時,請務必把它放在家裡最通風、能遮蔽午後強烈暴雨的地方,並嚴格控制澆水,只要能熬過夏天,秋冬春三季它就會長得非常漂亮。

種植薄荷的注意事項

種植薄荷(Mint)其實非常容易上手,它是一種生命力極強、生長迅速的植物,甚至常被戲稱為「植物界的野草」。不過,也正因為它太好種,有些「隱形地雷」如果沒注意,可能會讓它瘋狂蔓延或是不小心枯萎。

以下為您整理種植薄荷的四大核心注意事項:

1. 空間控制:務必「單獨盆栽」

這是種植薄荷最重要的一點。薄荷擁有強大的「走莖(走莖會沿著地表或土下橫向蔓延)」,一旦直接種在花園土地上,或是與其他植物混種在同一個大盆子裡,它的根系很快就會霸佔整片土壤,把其他植物的養分和空間搶光。

  • 建議做法: 强烈建議使用獨立的盆栽單獨種植薄荷。

2. 光照與環境

薄荷喜歡溫暖、潮濕且通風良好的環境。

  • 日照: 它喜歡充足的散射光或半日照(每天約 4–6 小時的陽光)。雖然它也耐陰,但如果長期放在完全沒有陽光的室內,容易出現「徒長」現象(莖變得細細長長、葉片稀疏變小且香味變淡)。

  • 通風: 擺放的位置一定要通風,否則在悶熱的季節(特別是台灣的梅雨季或盛夏)很容易悶爛或滋生蚜蟲。

3. 水分與土壤管理

薄荷是個「水桶」,對水分的需求相當高,但同時也怕盆底積水導致爛根。

  • 澆水原則: 看到表土稍微乾燥、變白了,就要立刻澆水,且每次都要澆透(直到水從盆底排水孔流出來)。在夏天炎熱時,可能一天需要澆到兩次水。

  • 土壤: 選擇排水良好、疏鬆且富含有機質的培養土。

4. 修剪與採收(越剪越旺)

薄荷是不怕修剪的植物,定期修剪反而能刺激它長出更多側芽,讓整體看起來更茂密。

  • 定期摘心: 當薄荷長到一定高度時,可以把頂端的嫩芽剪掉(稱為摘心),這會促使它從旁邊長出雙倍的分枝。

  • 修剪老枝: 如果發現下方的葉片開始發黃、枯萎,或枝條過於擁擠,請大刀闊斧地將老枝修剪掉,增加內側的通風。

  • 防範開花: 薄荷開花後,植株的養分會集中在花朵上,導致葉片變硬、香味變淡。如果看到花穗冒出來,建議直接剪掉。

💡 天然的蟲害防治防線: 薄荷本身的特殊香氣雖然能驅逐部分害蟲,但有時仍會吸引紅蜘蛛(葉蟎)或蚜蟲。如果發現葉片背面有小蟲,可以用稀釋的肥皂水或苦楝油噴灑葉面與葉背,並移到通風更佳的地方。

巴菲特與比爾蓋茲的「時間管理」思維整理

 

1. 顛覆「行程塞滿=高效認真」的迷思

  • 蓋茲的轉變: 過去比爾蓋茲認為把每一分鐘都塞滿行程,是做事的唯一方式。直到看見巴菲特的行事曆,才徹底翻轉觀點。

  • 搞笑般的空白: 巴菲特的紙本行事曆常常一整天完全空白,甚至四月份的某一週原本只有三個行程(其中一個還是報稅)。

  • 不以忙碌為榮: 巴菲特強調,填滿行事曆的每一分鐘,並不代表你工作有多認真。

2. CEO 最核心的資產:坐著思考

  • 掌控時間的主動權: 在職場與商場上,隨時會有人想要佔用你的時間,但高階經理人必須學會拒絕不必要的會面。

  • 思考是最高優先級: 對於決策者而言,「坐著思考」才是所有工作要求中,最重要、也最不可或缺的優先事項。

3. 時間是唯一買不到的稀缺資產

  • 金錢無法兌換時間: 巴菲特直言,身為頂級富豪,他幾乎可以買到世上任何想買的實體東西,但唯獨「時間」是他絕對買不到的。

  • 最珍貴的財富: 時間是個人所有資產中,最稀缺、也最無法再生的部分。因此,必須極度小心、謹慎地使用它。

核心總結: 真正的成功與高效,不在於你有多忙碌,而在於你擁有多少能夠自由支配、用來深度思考的「空白時間」。

20個投資真相

 

這段廣為流傳的「20個投資真相」,其核心內容出自美國著名財經作家喬納森·克萊門茨(Jonathan Clements)

喬納森·克萊門茨是前《華爾街日報》(The Wall Street Journal)的資深個人理財專欄作家,曾出版多本暢銷理財書(如《金錢超思考》)。這 20 點原則是他總結幾十年來在華爾街觀察散戶與機構博弈後的「大實話」。

以下為您重新整理這 20 條鐵律,並精簡結構,分為「看清市場本質」「掌握核心策略」「克服人性盲點」三大維度,讓邏輯更清晰、更容易隨時自我檢視:

一、 看清市場本質:華爾街不說的利益真相

  • 1. 華爾街不是你朋友:金融機構的商品設計,首要目標是讓他們賺取管理費與佣金,而不是幫你賺錢。

  • 2. 高佣金的建議要打問號:只要理財專員或業務的收入與特定商品的高額佣金掛鉤,其建議的客觀性就值得懷疑。

  • 3. 過去的冠軍不等於未來贏家:明星基金過去的輝煌績效無法複製,你買不到過去,只能投資未來。

  • 4. 神話與專家一致時最危險:當所有專家看法一致、熱潮達到頂點時,往往代表市場已過熱,風險最高。

  • 5. 保證打敗大盤的人最可疑:如果真有穩賺不賠、輕易打敗大盤的神技,他們大可默默發財,何必出來開班授課或拉業務?

  • 6. 保險是防護網,不是投資工具:保險的核心是轉移「承擔不起的風險」(如重病或意外),而非追求投報率。買符合需求的純保障即可。

二、 掌握核心策略:你能100%掌控的致富關鍵

  • 7. 財富的起點與關鍵是「儲蓄率」:累積資產靠的不是神操作,而是你能存下多少錢。願意延遲享樂、提高儲蓄率,才是致富第一步。

  • 8. 報酬無法控制,但風險與成本可以:市場漲跌由天,但你可以選擇低成本的投資工具(如指數型基金 ETF),並控制自己的曝險比例。

  • 9. 看不懂的投資絕不碰:複雜的結構型商品通常隱藏高額成本與陷阱。對多數人而言,簡單、低成本的指數化投資就足夠。

  • 10. 槓桿是雙面刃:貸款買房或融資買股會同步放大獲利與虧損。操作槓桿前,必須先假設最壞的情況自己能否承受。

  • 11. 土地才會增值,房子本身會折舊:買房不要盲目迷信價格永遠不跌的神話,建物本身是會隨時間折舊的。

  • 12. 別為了省稅而花不必要的錢:為了扣抵稅額而盲目消費或投資是不理智的,因為真正花出去的現金遠大於省下的稅金。

三、 克服人性盲點:防範最危險的心理陷阱

  • 13. 最大敵人是鏡子裡的自己:追高殺低、恐慌與貪婪等情緒,才是造成虧損的主因,而非市場本身。

  • 14. 遠離讓你熱血沸騰的投資:當一項投資讓你感到太刺激、太興奮時,通常代表它正伴隨著極高的投機風險。

  • 15. 別羨慕鄰居吹噓的明牌:人們習慣「報喜不報憂」,炫耀賺錢的那一檔,隱瞞賠錢的九檔。真正的贏家看的是整體組合的總績效。

  • 16. 有錢不代表有智慧:富豪或名人的投資方法(如創投、高風險私募)通常有其資產背景支撐,盲目模仿只會讓一般人受傷。

  • 17. 看起來有錢,不等於真的有錢:豪宅、名車往往伴隨高額負債。真正的財富是看不到的資產,而不是擺出來的消費。

  • 18. 別讓每天的新聞決定你的長線布局:穩健的投資計畫應該基於長期的財務目標,而不是被今天的新聞標題牽著走。

💡 總結大師的核心思維

投資的核心不在於尋找暴利的奇蹟,而在於**「少犯錯、懂存錢、控風險、守紀律」**。做好你能控制的事(儲蓄、成本、情緒),剩下的就交給時間與市場的複利。

10 個學習層次

 

階段一:資訊輸入(層次 1 ~ 3)

這個階段屬於被動接收與初步記憶,大腦開始對新知識建立微弱的連結。

  • 1. 聽過叫「接觸」

    • 定義:只是被動地聽到或接收到某個資訊,處於最表層的感知。

    • 範例:在滑社群媒體或聽Podcast時,第一次聽到「護城河理論(Moat)」或「隨機存取記憶體(DRAM)」這個詞,但完全不知道細節。

  • 2. 看過叫「瀏覽」

    • 定義:對內容有初步的視覺印象,但尚未深入思考或記憶。

    • 範例:翻閱巴菲特的傳記或產業財報,眼睛掃過了他對商業競爭優勢的定義,留下了模糊的印象。

  • 3. 能複述叫「記憶」

    • 定義:能夠把看到的、聽到的內容重新說出來,代表資訊已進入大腦。

    • 範例:被問到什麼是護城河時,能一字不漏地背出書上的定義:「護城河就是企業抵禦競爭對手維持市佔率的能力。」

階段二:思維內化(層次 4 ~ 7)

這個階段開始轉為主動思考,學習者試圖理解知識背後的邏輯,並在腦中建立結構。

  • 4. 能用自己的話講出來叫「理解」

    • 定義:不只是死記硬背,而是能消化吸收,並用自己的邏輯與語言重新詮釋。

    • 範例:用白話向朋友解釋:「護城河就像是這家公司的『獨家絕活』。只要這個絕活在,別人就算想抄、想削價競爭,也搶不走它的核心客戶。」

  • 5. 能把知識串聯起來叫「搭建體系」

    • 定義:將零散的知識點相互連結,形成一個有系統、有架構的知識網絡。

    • 範例:把「護城河」與「財務指標」串聯。明白一家有護城河的公司,在財務上應該會反映出高毛利率、高股東權益報酬率(ROE),以及相對穩定的自由現金流。

  • 6. 能舉一反三靈活運用的叫「貫通」

    • 定義:融會貫通,遇到不同的情境或問題時,能靈活調用所學知識來應對。

    • 範例:看到一家新興的科技公司,能主動分析它的優勢:它的護城河到底是來自「高轉換成本」(客戶換掉它太麻煩),還是「網路效應」(越多人用越強大)。

  • 7. 分類知識點中的異同叫「辨析」

    • 定義:具備批判性思考能力,能分析、比較不同知識間的細微差別與核心本質。

    • 範例:能夠清晰辨別:台積電的護城河主要來自「技術領先與巨大的資本規模壁壘」,而可口可樂的護城河則是來自「全球品牌價值與通路優勢」,兩者核心截然不同。

階段三:實踐與輸出(層次 8 ~ 10)

學習的最高境界,知識不再只是大腦裡的檔案,而是轉化為核心能力,甚至改變行為與現實。

  • 8. 能從中總結規律叫「提煉」

    • 定義:去蕪存菁,從複雜的資訊或經驗中,萃取出生產力、底層邏輯或核心規律。

    • 範例:研究了數十家成功與失敗的企業後,提煉出一套屬於自己的「減法投資原則」:只要管理階層頻繁更換、或研發費用佔比無故下滑的公司,一律直接排除。

  • 9. 跨越至多個領域產生新知識叫「創新」

    • 定義:打破學科或領域的邊界,進行跨界思考,進而激發出全新的觀點、方法。

    • 範例:將生態學的「物種共生原理」跨界應用到供應鏈管理上,設計出一套全新的「利基市場共生策略」,打破傳統非贏即輸的商業競爭思維。

  • 10. 能用知識改變自己的世界叫「內化」

    • 定義:知識已完全融入個人的思維與行動中,藉此改變自己的習慣、決策與生活狀態。

    • 範例:在面對市場極度恐慌、股價暴跌時,因為內化了價值投資的底層邏輯,不僅不再焦慮,反而展現極高的情緒韌性,冷靜做出最理性、最大化長期利益的資產配置。

星期一, 6月 15, 2026

台北行天宮的「收驚」


台北行天宮的「收驚」是台灣非常著名的傳統民俗濟世服務,本質上是一種透過宗教信仰力量來撫平焦慮、安定心神的「心靈療癒」機制

以下為您詳細說明行天宮收驚的功能、原理以及相關的服務資訊:

1. 主要功能與適用症狀

在民俗觀點中,人的精神與行動力由「魂魄」主導。當人受到外界過度驚嚇、面臨巨大壓力或遭受重大衝擊時,魂魄可能會暫時游離或氣場失衡,導致身心出現不適。

收驚的主要功能在於「安定心神,收攝魂魄,化解驚慌」。以下是常見需要收驚的狀況:

  • 嬰幼兒與孩童: 無故啼哭不止、半夜容易驚醒(夜驚)、胃口欠佳、情緒變得黏人且極度不穩定。

  • 成人與長者: 莫名心神不寧、注意力無法集中、失眠或多夢、無故感到焦慮慌張、甚至覺得近期運遂不順、氣場低迷者。

  • 日常心靈淨化: 即使沒有受到重大驚嚇,單純因生活步調快、工作壓力大而感到思緒混亂時,也可以透過收驚來重新校準內心的寧靜。

2. 儀式原理與心理療癒機制

行天宮的收驚儀式簡要而靈驗,從現代觀點來看,它融合了傳統信仰與高效的心理諮商功能:

  • 魂魄歸位: 身穿青色道衣的効勞生(志工阿嬤/師兄)會先詢問當事人的姓名。儀式中,他們會手持燃香,在信眾的身前、身後進行規律地晃動與祝禱,象徵奉請恩主公作主,將離開肉體的三魂七魄引導回來。

  • 環境的減法美學: 自從行天宮推行「禁香、撤除供桌」後,廟宇空間變得非常純淨洗鍊。排隊收驚的過程中,信眾在安靜、流暢的秩序中自然沉澱下來,香煙撲鼻的瞬間,能讓人產生一種「感官重新校準」的激靈感與放鬆感。

  • 無門檻的接納: 這項服務完全免費,且不分階級、年齡。効勞生不畏寒暑、一炷香接一炷香地為眾人付出,這種強大的慈悲氣場,能給予信眾極大的心理支持與穩定感。

3. 收驚服務時間與注意事項

若您或家人計畫前往行天宮(包含台北本宮、北投分宮、三峽行修宮)收驚,請留意以下安排:

  • 服務時間: 台北本宮的收驚時間通常為 每日 11:20 至 18:30

    • 特殊日子調整: 若逢「祭星日」會延至 12:20 開始;元宵節為 12:20 - 16:00;除夕前一天為 11:20 - 18:00。

    • 暫停服務: 除夕至正月初五(春節期間)不開放收驚。此外,清明節、端午節、中秋節、中元節及關聖帝君聖壽等重大節日,亦會全日或部分暫停。建議前往前先查詢行天宮官網行事曆。

  • 無法親自到場的替代方案: 傳統上,若當事人(如重病者或嬰嬰)無法親自前來,家屬可以攜帶其「有袖子的居家便服」代為收驚。不過,目前衣物收驚服務有時會因應廟務調整而暫停,若無法親自前來的信眾,亦可請親友代為向恩主公請領「平安卡」或「敬茶」回家,同樣能得到恩主公的護佑與安康。

溫馨提醒: 收驚是民俗上穩定心靈的正向力量,但若身體有明確的生理不適、持續失眠或孩童生病,仍應首要尋求現代醫學的診斷與治療,再輔以宗教信仰來安頓身心,雙管齊下最為圓滿。