NO.1587 激发员工的4个好问题

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• 管理者對溝通的認識、理解、設計和優化的能力，影響的絕不只是自己的業績，而是一個團隊很多人的戰鬥力。有經驗的人都知道，一個擅長溝通的管理者，是可以帶動一整個團隊對於工作的上進心和意義感的。
• 要讓員工學會自己解決問題，我們作為管理者，就不能急於給意見，而是要先學會問問題。
• 一個管理者跟下屬溝通，一定要重視提問題，而不是提意見，讓下屬自己找答案，這比你告訴他怎麼做，管用得多。
• 下屬明明有一個方案，哪怕是一個不成熟的方案，但在領導這里永遠沒有機會說，在這種模式下，他會形成一種錯誤的路徑依賴。因為有什麼事，他都知道你能解決，他當然會選擇交給你。因為既簡單又省力，而且還不用承擔責任。
• 思考一件事情的時候，把時間維度打開，把眼界展開，再去做決策。
• 如果你一直在要求他給你派具體的活：第一，你自己會更輕鬆；第二，他也知道自己要對這件事負責，猴子背在他自己身上，所以他得把這件事想透，他得知道自己要給領導提出正確的、準確的資源要求。
• 我們的心理學家陳海賢老師在家庭溝通中，就分享過這樣的辦法。無論你說什麼，後面都加一個“好不好？”你只要願意加這三個字，大家就吵不起來。
• 西蒙總結出來一件事，他說：在所有的問題當中蘊含著一個偉大的問題，如果作為管理者，你只能問下屬一個問題，那一定是問這個問題。這個問題就三個字，叫：然後呢？你前三個問題可以都不會問，但是作為管理者，你一定要會問這個問題：“然後呢？”
• “然後呢”是一個像徵，它不是只有這三個字，而是要用這個方式建立一個對話關係。這三個字是在提醒我們，要時時刻刻對我們的下屬保持好奇心，保持開放性。而在幫助下屬找答案的過程中，我們自己往往會有意想不到的收穫。

甚麼是"躬身入局"?

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• 法國的政治精英反思一戰，有幾個基本判斷：
1. 要結盟英國
2. 要在國境外戰鬥
3. 要打防禦戰。
• 一戰前，法國4000萬人口，德國6500萬人口。二戰前呢？法國還是4000萬人口，德國呢？ 7000萬人口。
• 什麼是戰略？戰略就是擴大自己的選擇彈性，縮小對方的行動可能性。
• 躬身入局還有更深一層的意思：以當事人的視角來理解他的選擇，我們會看到更深一層的真相。
• 可以痛哭流涕嗎？顯得很悲傷嗎？不行。因為悲傷，證明這一招有用。如果你一邊悲傷，一邊不投降，那太公的命肯定就沒了。原因很簡單，因為這一招對你有用。那項羽即使只為了激勵自己這邊的士氣，也會這麼幹。因為你在乎嘛。但是劉邦顯得不在乎，項羽要殺太公就太沒意思了。
• 為天下者不顧家，雖殺之無益。
• 這個老大，為了組織利益，什麼都不會管的，跟著他，沒錯。至少他不會為了自己的私人情感做出損害組織利益的事情。
• 菲茨杰拉德說的，“如果一個人能同時保有兩種截然相反的觀念還能正常行事，這是第一等智慧的標誌。”
• 兩種截然相反的觀念，不是兩種觀念，而是兩種身份。一種局外人的冷靜身份，一種躬身入局的當事人身份。
• “課題分離”理論由奧地利心理學家阿爾弗雷德·阿德勒提出，原意指要解決人際關係的煩惱，就要區分什麼是你的課題，什麼是我的課題。綁架索要贖金，是綁匪的課題，而因綁架遭受損失，是首富的課題。
• 一個人心中，應該有三種“對錯觀”：
1. 法學家的對錯觀；
2. 經濟學家的對錯觀；
3. 商人的對錯觀。
• 經濟學家是從“社會總成本”的角度來判斷一件事的對錯在誰。雖然有時這樣的判斷看上去不合理，但會比從“純粹的道義”的角度更有“效果”。
• 躬身入局不是體諒他人，也不是面對自己的困難、不搭理別人的困難，其實這個話你往縱深去想，它有很多可以咀嚼的空間。
• “成果的取得靠挖掘機會，而不是靠解決問題。”
• “創造未來的行為就發生在今天。沒有明天的目標，那今天的行動多半是重複昨天的事。”
• 一個有創造力的人的本質是：活在自己構想的未來里。
• 你不要去解決問題，而是要推動眼前的難題往機會發掘，就是未來目標那個方向去演化。
• “成果的取得靠挖掘機會，而不是靠解決問題。”他的意思不是說，解決問題不重要，而是說，我們要永遠生存在未來的機會生成的過程中，而不是試圖把問題解決掉。真問題，是永遠解決不掉的。
• 如果從未來往現在看呢？多幹活、多學習，當然會有助於我們拿到自己想要的結果，然後一路再往前走。
• 這個事情不用糾結，集中自己的所有資源，拿下自己一定要拿下的目標，是最好的方式。
• 一個打仗的將軍，為了勝利，一定是把能用的力量全部押上去。而不會想，我多派一個人上去，萬一多了呢？豈不是虧了？
• 《中庸》裡面有句話說得好：人一能之，己百之；人十能之，己千之。果能此道矣，雖愚必明，雖柔必強。
• 擁有一個未來視角，擺脫解決問題的視角，會幫到我們看到更多的人生真相。
• 阿蘭德波頓的回答是這樣的：要把藝術視為工具。
• 藝術也能夠擴展上天賦予我們的能力。藝術彌補了我們與生俱來的部分弱點，只不過這弱點是心智上的而不是肉體上的，我們可以將這些弱點稱為心理上的缺陷。
• 工具是身體的延伸，可讓我們實現自己的夢想，而且由於我們身體構造上的不足，工具因此成為必備的要素。
• 本書指出了七項缺陷，因此為藝術提出了七項功能。藝術當然還有其他功能，但這七項顯然最具說服力，也最為常見：記憶、希望、哀愁、重獲平衡、自我認識、成長、欣賞。

NO.1586 赞美的三个境界

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• 第一種境界，用行動來傳遞讚美。
• 風險為零的讚美技術，怎麼做都不會錯。這個技術叫作“用行動，而不是用語言來傳達讚美”。
• 嗯度,舉機率和記筆記
• 他是用記筆記來表達對別人的尊重，這是他堅持了很多年的一個行為習慣。所以你去問每個跟他打過交道的人，都覺得劉先生特別尊重人，很謙遜，對人特別好。
• 第二層境界就是你要主動地去尋找，找出他在群體中的差異，然後把光打到他身上，讓他被你照亮，被你挑選出來。這時候你和對方的關係就不僅僅是互動了，你們之間就建立了信任。
• 心理學家的洞察，每個人畢生都在追求的是被看見。是的，每個人，沒有例外，每個人都希望能夠被別人看見，能夠被別人發現。
• 當我們想要去誇人或者說想要去讚美的時候，這個動作的實質就是要告訴對方：我看見你了，我看見你的好了，我看見你跟別人不一樣了。
• 讚美不是去發明對方的優點，找個褒義詞就安到對方身上去，而是要去發現對方的特點。通過仔細地了解對方的工作、他做的事情和他的性格之後，我們給出一個發自內心的評價。
• 第三層境界，叫作“不動聲色地塑造對方”。
• 在日常當中大多數人可以做事，但是很少一部分人有能力有意識地會去反思，自己為什麼這樣做事或者自己是怎麼做事的。無論做的是對是錯，往往自己並不知道是為什麼。
• 一句簡單的“你是怎麼做到的”，就可以把人們從那種稀里糊塗的狀態中拽出來，去認真總結一下，自己哪兒做得對、哪兒做得好。總結之後，連當事人自己都會覺得，原來我幹得這麼漂亮。你看，當他有了這樣一個很高的、很正向的自我評價的時候，你的誇人是不是就起到了更大的效果？
• 用行動來表達對對方的認同，用積極的語言把對方從普通人當中挑選出來，讓他感受到他的特點被你看見了，然後追問他的正確的行動背後的方法論，給他反饋閉環。這樣一個誇人的過程，就能給人以力量感和能量感，而這三重境界就能形成一個不斷放大的正循環
• 因為無論在職場或者是生活當中，我們都不可能單打獨鬥，更重要的是要團結身邊的人。我們要盡可能地團結周圍的人，把他們都變成朋友、變成戰友，而積極的誇人就是最好啟動的、效果最好的且成本最低的，跟別人建立信任關係的一種方法。
• 真正的溝通高手一定是善於通過讚美，通過誇人、通過激勵去塑造對方、影響對方、引導對方的。這種正向的溝通方式能夠照亮對方，能夠讓對方和自己越來越把勁兒往一處使。
• 讚美、收穫別人的正向反饋、再給別人提供更多的正向反饋，這就是最好的給自己積蓄能量的方法。幫助他人，讓他人變得更好，其實也是在給自己積蓄能量。這就是為什麼我們不僅要積極誇人，而且要善於誇人，要不斷地修煉，讓自己越來越善於誇人的一個根本原因。因為我們想做成自己的事情，我們需要更大的能量值。

NO.1585 忙不过来，为什么不要急着招人？

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• 門店就像一個大口袋，如果底部有個洞，往裡面投入再多人力資源，都會漏出去。於是，你就總是覺得人不夠用，越投入，越浪費。
• 真正有效的解決方案是：找到漏洞，堵上它，減少浪費，讓店鋪人效恢復平衡。
• 製造業有一個全面質量管理理論，總結了五個影響產品質量的要素，分別是人、機、物、法、環——人員、設備、原材料、方法、環境。把握好這五個要素，就能有效地監控和提升產品質量。
• 導致員工工作效率低，很多時候都是因為上級的任務沒有下達清楚。
• 任務下達不清楚導致的問題。這句話應該怎麼說呢？依我的經驗，要包含目標和驗收標準。
• 店長增強排班時的規劃力，用清晰、可量化、可追踪的方式來排班，把排班內容細化到目標和驗收標準，同時，在主崗位上附加副業務。
• 如果能用更短的時間完成同樣質量的工作，現有的流程就存在浪費。所以，優化流程，就是要不斷縮短完成這個任務的時間。
• 想要讓流程嚴絲合縫，你在規劃流程前就要再加一步，試著準確把控每一步的時間。實現這個目標，我用的是標準工時的方法。
• 有了標準工時，就能計算每個環節用多少人需要多長時間完成。
• 我們的目的不是要壓榨員工的每一分鐘，而是要通過優化環境，讓員工幹起活來又快又輕鬆。
• 不要小看環境浪費，合理的店鋪佈局不僅方便員工，更能節約成本。在優化環境時，你可以著重考慮員工工作的動線，讓員工最快、最省力地觸及他所需要的貨品、物資。

NO.1584 如何写简历，才能放大你的优势？

 

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• 寫作會像拍立得相機一樣，把那些說完就過了的瞬間，除了我們自己，不會有別人記得的工作成果，變成一個又一個可追溯、可複用、可傳播的產品。對，寫作是你製造自己產品的最有用的工具。
• 簡歷就是呈現我們工作成果最重要的文本。
• 現在的公司，尤其是大公司，一份簡歷，第一關就得先過機器篩選。
• 一張紙的簡歷，你得能打透三關：機器篩選、hr篩選、業務主管篩選。打透了這三關，才可能換來一次面試的機會。
• 人工智能這個守門人，最大的特點就是：只能看懂硬指標。
• 什麼是硬指標？學歷、專業、相關的工作經驗、工作年限，都是硬指標，硬指標是這份簡歷上機器唯一關注的信息。這些硬指標對機器而言，沒有“好”與“不好”的區別，只有“有”或者“沒有”的區別，所以你的簡歷上一定要有符合要求的硬指標。
• 如果你是HR，面對這麼多封類似簡歷，你怎麼判斷誰優秀？誰其實沒有辦法勝任？所以，這一關的通關密碼就是：主動給HR遞證據，證明自己有相應的能力。
• 加半句大法，“能力後面加證據”。
• 把所有關鍵能力後面都用加半句大法，加上事實去證明自己的能力。這半句最好是有數據、有時間段、有明確結果的，它們更能增加簡歷的可信度。
• 一個特別好的簡歷寫作方法，就是按照STAR模型來梳理自己的關鍵事件。
• 這個模型是什麼意思呢？它是4個英文單詞的首字母縮寫，就是你在描述一個工作經歷的時候，要先講背景，然後講你的任務是什麼，第三點說你是怎麼去行動的，第四點說最後的結果。
• 用STAR模型來寫經歷，更可以把你的工作經歷變成一段有起點、有終點的成果。只有這樣才能解決每個面試官都有的困惑，那就是：到底哪些是你的能力，哪些是公司的賦能？

NO.1582 “干净”是什么意思？

 

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• 人類學有一種解釋：乾淨的東西，就是符合內心秩序的東西。人們之所以會覺得一些東西不干淨，從根本上說，是因為這個東西的位置不對。
• 人類學家瑪麗·道格拉斯（瑪麗·道格拉斯女爵士，Dame Mary Douglas，1921年3月25日－2007年5月16日）。她從“乾淨”這個問題切入，提出了一個概念：分類圖式，英文叫作schema。人們通過分類圖式，認識和感受世界的秩序，這是一種很普遍的情況。
• 所謂挑戰，就是位置不對的事物和無法歸類的事物。這些東西一出現，就會觸發我們的分類圖式，就會被認為是“臟”的。
• 在我們已有的認知圖式裡，A就應該在A處，B就應該在B處。但如果我們看到A竟然出現在了B處，這就會挑戰原先那個圖式，引發我們的不適感，讓我們覺得不干淨。
• 如果一個東西，沒法安放在我們已有的認知圖式裡，我們也會覺得受到挑戰。
• 在人們通常的分類圖式裡，液體就是液體，固體就是固體，分界線很清楚。所以一旦出現了一種既不是固體，也不是液體的東西，比如黏糊糊的，我們的認知圖式就裝不進來了。所以這種粘性物質會讓我們覺得不舒適、不干淨。
• 分類圖式就是我們感受這種秩序的方式。它不是我們自己憑空想出來的，而是文化賦予的。
• 我們每個人在特定的文化里成長，也會在不知不覺中學習並且接受這個文化中的分類圖式。等到我們長大了，分類圖式就會逐漸印刻在我們的腦中。
• 挑戰我們腦子裡已有的分類圖式，就是在挑戰我們已有的世界秩序。
• 改變我們的認知圖式。也就是在我們頭腦的分類圖式裡，給它們安放一個位置，學著去接受它。

NO.1583 职业的五个等级，你是哪一级？

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• 按照朗道的理論，物理學家可以分為五個等級，第一級最高，第五級最低，每一級之間能力和貢獻相差十倍。
• 以計算機行業為例，一個人畢業後，經過一段時間的鍛煉，能夠熟練應用工程的知識和技能解決問題，獨立完成所分配的工作，而不需要他人指導，就算是一個合格的五級工程師了。
• 對於第四級的工程師，就需要有領導能力和在工程上把大問題化解為小問題的能力了。用我之前寫的“願景－目標－道路”的邏輯（《再談10000小時，三板斧破四困境》），他們能夠尋找出實現比較大的目標的道路。工程師和科學家不同，後者考慮的是對和錯，前者只是在現有條件下考慮好和壞的解決方案。
• 對於第三級的工程師，就應該能夠獨立帶領人做出一個為公司掙得利潤的產品了。這裡面除了上述能力外，還涉及到對市場的判斷和營銷能力。很多人講，我就是做工程的，這個東西是否有用，我不清楚，有什麼事情你叫我做就好了。這樣顯然達不到第三級的要求。
• 第二級是能夠做出先前沒有的東西的人，世界因為他們多少有點不同。舉幾個例子，比如北極光風投的創始人鄧鋒，在他（和謝青、柯岩）之前，世界上沒有真正意義上的網絡防火牆設備，他們做出了這個設備，並且成功創立了當時世界上最大的防火牆公司（Netscreen），這個公司在被收購前市值大約為20億美元。他可以算得上是二級工程師，另外，Google雲計算的發明人迪恩（Jeff Dean）也可以算。你如果能成為二級工程師非常好，但是如果不能也沒有關係，不必對自己太苛刻。
• 第一級是開創一個產業的人，包括愛迪生、福特、貝爾等人。這可能離我們遠一點。