檢討

平下心來說,問題在於目標的差異

一個人的目標是成長及生存

一個人的目標是平穩及安定

兩個目標都沒有錯,只是一個選擇...

於公理性,於私感性

投資的基本原則就是理性判斷

但人在不同情境下會展現出不同特質

這樣的觀察可認定為人性的非一致性

但反過來講,

如果於私還過於理性,人性是否就薄弱了?

NO.1671 什么是家庭的生命周期？

https://www.ljsw.io/knowl/article/T8.html

• 家庭心理學裡有一個理論，叫家庭的生命週期理論。
• 首先，是年輕人離家的階段。在這個階段，年輕人需要完成心理上與原生家庭的分離。
• 在這個階段，父母要放下對孩子的關注和控制，而孩子也要放下對父母的擔心，去發展他們自己。
• 問題並不在於孩子要不要結婚，而在於這些年輕人在結婚之前，需要獲得一種主導自己生活的能力。而他們的介入本身，就會變成這些年輕人離家的阻礙。
• 如果兩個年輕人幸運地完成了離家的重任，又幸運地遇到了彼此，從戀愛走向了婚姻，他們就進入了第二個階段：成家。這個階段的重要任務，是建立協調的規則。
• 完成這一階段的任務，伴侶就會把這種改變當作心甘情願地為愛付出。如果沒有完成這個任務，這種改變就會變成強迫和控制的遊戲，並一直成為婚姻生活的矛盾。
• 如果一對夫妻結婚了，卻沒有為彼此做出改變，那這對夫妻在事實上就並沒有結婚。因為他們還是單獨的個體，而沒有變成真正的一對夫妻。
• 當家庭進入第三個階段時，這種改變和犧牲就變得更為明顯。這就是養育孩子的階段。這個階段最重要的任務，是在撫養孩子的同時，能夠保持夫妻之間的親密。
• 婚姻中有個著名的魔咒叫“七年之癢”。據我觀察，之所以會出現七年之癢，是因為結婚第七年，孩子剛剛幼年。孩子的出生不僅會增加夫妻撫養孩子的壓力，還會擠壓夫妻情感交流的空間。
• 當夫妻形成了不良的家庭結構，這種家庭常常就會在第四個階段遇到困難。就是年輕人離家的階段。
• 為什麼不良的家庭結構會造成孩子離家的困難？常常是因為，父母未解決的矛盾，讓孩子在這個家庭裡扮演了特別重要的角色，而孩子的離開，常常意味著對家庭的重大衝擊。
• 當你用發展的視角看家庭時，你會發現，家庭的發展有一個特別的情感線索，就是忠誠的轉移。
• 隨著家庭的發展，我們需要慢慢從忠誠於自己的父母，進化到忠誠於我們自己的內心，再到忠誠於我們的配偶和子女。

NO.1669 怎么用“123法则”给下属定目标？

 

https://www.ljsw.io/knowl/article/Tl.html

• 一二三法則
• “一”是說一個原則。目標制定有一個總原則，叫“好地種好糧”，平均主義反而是不公平的。
• “二”，好目標有兩個標準，分別是：“跑贏大盤”和“跑贏自己過往”，兩者取高值。
• “三”，是說把指標分下去的三個工作，分別是：
• 首先，什麼叫分目標是一個把“抓手”找出來的過程？
• 抓手，就是為了達成業績，背後要做的管理動作和運營動作。
• “抓手”是指，可以具體採取的行動
• 單店盈利=毛利潤-成本
• 毛利潤=客流X成交率X客單價X毛利率
• 通過一個像漏斗一樣的層層分解，幫助你的下屬找到，制約他出不了業績的那個瓶頸點。
• 第二個，分目標是一個持續迭代的過程。
• 實際工作中，再有經驗的管理者，也不可能對業績做出100%的預測，我們只能盡可能地接近合理。那最好的辦法就是持續迭代、不斷調整目標。
• “勝則舉杯相慶，敗則拼死相救”。
• 最後我來說一下，分目標更重要的是把責任感分下去。
• 責任感來自於參與感和知情權。只要是向上涉及戰略，向下涉及到員工個人發展的信息，都應該讓員工參與討論並且知情。
• 怎麼做能夠喚起下屬的責任感呢？你需要回答三個層面的為什麼：
• 第一，為什麼要增長10%，對公司來說很重要。
• 第二，為什麼對我這個小團隊來說，這樣的增長很重要。
• 第三，為什麼對我而言這個目標很重要。

Why Do We Fall?

 

雞湯需要定期喝!!

NO.1667 如何向领导汇报工作成果？

https://www.ljsw.io/knowl/article/Tw.html

• 寫作能力幾乎就是跟工作能力畫等號的。特別是，職場上評判你的，不光是你的直接領導，還有跨級的大領導，大領導跟你打交道的機會特別少。那他從哪兒了解你呢？看你寫的東西，對他來說就是最高效的方式，那我們可千萬別吃了不會寫作的虧。
• 觀察寫匯報有三大常見誤區。今天我們就一個個解決。
• 第一大誤區，是文章一寫就是一大段，其實沒幾個領導能夠耐著性子看完。
• 針對這個問題，我給你一個方法叫地圖寫作法。我們平時是怎麼看地圖的？先看七大洲，再看哪個國家，最後定位到城市，這就跟衛星逐級定位一樣。
• 職場寫作也是如此，結構要清晰明確。他得一眼掃過去，就大概知道這篇文章講了三個層次。
• 第二大誤區，是重點不突出。如果你的領導掃兩眼就問你“結論是什麼”“重點是什麼”，那你很有可能犯了這樣的問題。
• 有時候，結構可能已經很清晰了，但是領導掃兩眼就表示：你的結論是什麼？這種時候多半是你的開頭沒寫好。
• 要事優先。匯報，開頭是黃金部分，一定要把最重要的行動方案、主張、觀點全說出來。
• 第三大誤區，是文字空洞，很不具體，領導看完了也不知道實際到底是什麼情況，還得追著你問。
• 積木檢查法。職場寫作裡，但凡你要寫觀點，必須得有事實支撐。一篇文章就好像是你用積木搭了一個塔，觀點就是最上面的那塊積木。觀點想要站得住，下面每一塊支撐的事實都得站得住，一塊一塊壘起來，觀點才能支撐住。如果有一個地方缺了環，即使你整篇文章論述得再漂亮，那整個觀點都會受到質疑。
• 關於匯報這個問題，我給你講了三點方法，分別是我們寫文章的三個重點：框架、開頭和細節。
• 第一招，地圖寫作法，讓讀者一眼就知道作者的核心思路是什麼。
• 第二招，要事優先，要把最重要的信息放在開頭。
• 第三招，積木檢查法。寫完我們要做反向檢查，按照領導的思路，凡是觀點必須有充足的事實支撐，我們要檢查好細節。

白老大給的建言

"巴斯   責任感重  也要善待自己的心境..."

最近一直在思考這個建議

白老大真是閱人無數, 精準的觀察也是事實

如果沒有辦法處理好自己心境

處理事情時總有一種急躁及浮動

先處理好心境再來做事,值得思考

NO.1663 折叠屏是手机竞争的主战场？

https://www.ljsw.io/knowl/article/iu.html

• 智能手機的爆發式增長，是從2007年蘋果發布 iPhone開始的。
• 2019年之後，增長也明顯放緩了。
• 競爭惡化最明顯的標誌就是利潤率的降低。
• 從 2022 年開始，手機競爭將會有良性化的趨勢，因為一個新的領域開啟了，那就是折疊屏。這個方向的競爭會暫時緩解手機行業缺乏創新的局面。因為折疊屏會導致手機在軟件和硬件上都做出很多有意思的變化，就像從零開始重新設計一台手機一樣。
• 折疊屏手機的元年是2019年。那一年年初，三星宣布推出了Galaxy Fold。
• 正常的5G手機，零件成本合在一起按3000塊錢算。而折疊屏幕由於產量少，成本按 200美元算，再算上電池，所有元器件的成本大約是5000塊。又由於結構特殊，很多需要重新開模，設計難度也更大，研發成本保守估計是1.5億元人民幣。如果是一萬台的銷量，光是平攤下來的研發成本每台就是15000塊。再加上5000塊錢的零件費用，就已經2萬塊錢了，所以19999 元的價格真不賺錢。
• 大體上說，任何一個全新產品的年銷量超過1000萬台，都是它將要成為主流消費品的標誌。
• 折疊屏手機可以分為外屏和內屏。外屏就是不用展開、直接可以看到的那塊屏幕，內屏就是展開後看到的那塊大屏。而僅僅是外屏的長寬比，就能出現很多不同的技術路線。
• 平板電腦的顯示模式依然局限在單窗口的操作邏輯，而能徹底的分屏操作後，不光是App，連操作系統都可以考慮支持多窗口、多任務的操作。

「求知若渴、虛懷若愚」Steve Jobs 賈伯斯史丹佛大學演講

 

定期需要回看一下....

NO.1662 三招让你的周报脱颖而出

https://www.ljsw.io/knowl/article/iO.html

• 好的寫作框架長什麼樣？寫作思路，就是你思考問題、推進工作的脈絡。週報是你對每週工作的總結，所以周報的寫作框架，就是你按週為單位、推進工作的核心思路。
• 週報的價值
• 週報的第一層價值，週報不是總結你做了什麼事，而是要呈現你是如何理解工作的。
• 週報還有兩層價值，被很多人忽視。第二層是對自己的價值。一周一次，你能從日常瑣事中跳出來、做复盤總結，這個是你自我校準工作的機會。
• 第三層是什麼呢？週報是更高效的溝通工具。你寫一次週報，不僅你的直接上級會看到，公司的其他同事會看到，跨部門的領導也有可能看到，它展現了你對工作的思考水平。
• 一個公式：週報=复盤目標+原因分析+下一步行動。
• 週報是跟盯進度的管理工具，領導關心的是佈置下去的任務、目標完成得怎麼樣了，有沒有出問題，接下來會怎麼辦。
• 有信息量的周報應該怎麼寫？
• 第一，复盤目標。先告訴領導，他佈置的目標完成得怎麼樣了，是實現了、超出了、還是沒達到。
• 第二，分析原因。分析什麼呢？就分析剛剛複盤得出來的差值，超出了，那有什麼經驗值得複用；沒達到，出現了什麼問題要解決。
• 第三，下一步的行動。就是同步接下來你的解決方案。
• 第一部分複盤目標的寫法：不要只說乾了什麼，而是從目標出發，來說明本週工作的完成情況。
• 第二部分原因分析。幹得好的部分，我們可以總結經驗，幹得不好的部分，我們要分析問題，提出改進方案。
• 第三部分，我們來寫下一步的計劃，寫清楚下週打算怎麼幹。那該怎麼寫呢？咱們還是從目標出發，為了完成目標，下週我們需要做什麼。其實無非就三類事：
1. 上週沒完成的事。
2. 這周可以推進到下個階段的事。
3. 這週新增的事。
• 如果某項任務，跟實現核心目標關係不大，我們就不用寫進週報了。
• 寫週報，不是羅列工作，而是我們要提升自己在組織裡的工作透明度。

讓人看得起

不管付出多少努力

還是需要作出成績

讓別人看得起咱們

NO.1658 怎样找到不同的破局方法？

https://www.ljsw.io/knowl/article/ir.html

• 瑞·達利歐的《原則》。這本書的中文版有500多頁，達利歐認為這裡面最核心的，也就是所有的原則中的「第一原則」，是做到頭腦極度開放。
• 頭腦極度開放是一種能力，可以容納不同的觀點，不同的可能性，要保持智識上的謙遜。
• 在賽制的刺激下，即便訓練強度極大，這些參與節目的年輕人都咬牙堅持，反而被激發出了追逐夢想的成就感和決心。
• 在現有的交易模式下，成本全都耗在了層層分銷的模式上，每一個訂單，要花很高的倉儲成本，還要跟各個分銷商去分成。那能不能跳過經銷商，直接銷售給客戶呢？
• 當年的冷鏈物流成本太高，所以只能做分銷。但今天，中國物流發展這麼快，完全可以做直銷。你可能會問，那逮蝦記的友商為什麼現在不改成直銷呢？因為這麼多年下來，公司業務和經銷商利益高度捆綁，想改也改不了了。但是逮蝦記作為後來者，還沒有跟經銷商捆綁起來，船小好調頭，他們是完全來得及的。
• 什麼叫開放？開放就是不管在任何環境下，都不關閉自己對可能性的想像。只要我們還在努力，只要我們還在想辦法，故事的結局，就會是開放的。

NO.1659 怎样开好工作例会？

 

https://www.ljsw.io/knowl/article/iZ.html

• 團隊到了一定的規模，這個工作例會不能不開。不開呢，沒辦法同步工作，信息對稱起來很困難。
• 例會，不是個筐子，它得是根棍子。
• 棍子指的是有明確的指向和精準的功能。你要給你的例會定一個明確的目標，我只指向這一點，我只在一個點上去發力。這就是一根棍子的作用，就是很精確地去撬動一個點。
• 例會也要有會議目標。不同的公司，不同的團隊，不同的管理者，開例會有不一樣的目標，關鍵的是我能不能找到適合自己團隊的目標。
• 一個合格的管理者，起碼在部門例會這件事上，你必須要能把握整個會議議程，要狠狠地去限制人數、限制時長、限制主題。
• 當我們設置一個輪值主持人用來去培養一個人，或者讓一個人更快地融入團隊的時候，我們就必須做好幾個輔導。
• 知道為什麼而戰的士兵是不可戰勝的。這就叫全局意識的價值。
• 在職場上，普通員工和優秀員工之間的差距，優秀員工和管理者之間的差距，往往就在於這份全局意識，就是一個人能不能看到整個棋盤的全貌。

香帥的財富建議清單

https://www.dedao.cn/course/article?id=wgpMLla6Py4qK25wWlXYmvNzjd2Zx1

• “熟經濟”期的迷茫，外人看到風韻，自己感到焦慮。
• 進入“熟經濟”期以後，中國有這麼三個典型特徵：
• 第一，財富底子已經不薄了，但是還可以更厚；
• 第二，經濟增速放緩了，但還在繼續增長；
• 第三，中國人口年齡中位數已經38.8歲了，多個城市、行業和企業都面臨著“不惑之年”
• 記住兩點“新常識”：首先是規範。然後是責任。
• 2021年，如果只選一個財富關鍵詞，是什麼？那一定是“通貨膨脹”。
• 2022年這個情況會逆轉嗎？不會逆轉，但是可能會有變化。
• 通脹對“老錢”和“新錢”的影響，是很不一樣的。
• “老錢”是存量財富，是穩妥錢，它是用過去的價值來衡量的，銀行存款啊、固收理財啊，它們對通脹很敏感，對它們的收益預期要降低。
• “新錢”是新創造的財富，是風險錢，它是用未來的價值來衡量的，最典型的是跟股權相關的資產。
• 典型的新資產“以夢為馬”的現象。現在資產的價值不再依仗什麼估值邏輯了，而是我們多相信這個夢想，這個資產的估值就有多高，資產的估值沒有天花板，只有天空是它的高度。
• 新能源、半導體這種新行業。關於這些行業投資，其實有一個時間期限上的悖論。比如說從長期來看，新能源、電動車、半導體，毫無疑問都是了不起的行業。但是了不起的行業，未必等於了不起的投資。
• 基金業績的反轉，就是A股風格的反轉。而A股的風格是什麼呢？就是“風水輪流轉”。
• 過去100年，美股最賺錢的是什麼公司？不是咱們熟悉的任何明星公司，而是奧馳亞 ，一家煙草公司，中年男士最愛抽的萬寶路就是他們的產品。
• 在美國，煙草股和博彩股、軍工股一樣，被稱為“罪惡股票”，意思是這個行業是有原罪的，沒人關注。但是，正因為關注少，這些公司的股票估值反而低，你可以便宜入手。
• 房產稅試點的推出對市場的預期是有影響的。這會導致房產在我們未來大類資產配置中的地位發生變化，逐漸從“股權產品”變成“固收產品”。
• 貨幣，說到根子上，是信仰共識。信念可以很強大，但也可以很脆弱。
• 黃金、美元，和數字貨幣不太一樣。一個有物理載體，儲量有限；一個有大國背書，好歹都難以復制。而數字資產靠的，純粹是信念。
• 2021年大火的投資賽道，大致有三類：民生消費、科技強國、數字未來
• 民生消費也有問題，就是它的門檻比較低，競爭相對激烈，資本追，只會追那些最有可能迅速長大的頭部項目（get big fast，簡稱GBF）。所以在這種賽道上，就會出現雙頭部效應，頭部項目只要頭部機構的錢，頭部機構只投頭部項目。
• 科技強國不用多解釋。芯片、新能源車、高端智能製造，既是商業議題，也是國家議題。在未來相當長的一段時間內，可能冷不下來。

甚麼是騰挪?

https://www.dedao.cn/course/article?id=89GEyP73eprvKBPz3PJq2Mb0kRD64d

• 何帆老師有一個判斷，他說：未來最稀缺的能力，不是某種具體的技能，而是你在多大程度上了解真實的中國。
• 騰挪就是巧轉身，換思路，開新局。
• 騰挪到底是啥意思。你可以從三個層面去理解騰挪。第一個層面是體感，第二個層面是策略，第三個層面是組織。
• 騰挪策略，其實是可以拆成三招的。哪三招呢？第一招，找到破局點。第二招，我打我的。第三招，改變約束條件。
• 自由退出並沒有懲罰效率低下的組織，相反，它懲罰了組織內部的弱勢群體。好的員工走了，企業會進一步壓榨走不了的員工。自由退出，可能反而導致組織的衰落速度更快。
• 大組織出思路，小組織出方法。
• 一個人在成長的過程中，會遇到很多挫折。不過，沒有關係，記住：你其實是可以騰挪的。沒有人能夠碾壓你，你一定可以找到自己的破局點。如果問題看起來無解，再想想，是不是問題本身問錯了。退一步未必海闊天空，但是，熬過去，就是海闊天空。

領導者的視野與格局

https://www.hbrtaiwan.com/article_content_AR0010895.html?utm_campaign=202201line&utm_medium=GH_StudyGroup&utm_source=Line&utm_content=0111&utm_term

• 領導者的經歷和人格特質，決定了他的視野與格局，也決定了他所領導的團隊及經營成果。
• 創辦人張忠謀一開始就提出的願景：要在台灣成立一家世界級公司，為全球客戶提供高技術及專業的半導體製造服務。
• 以世界級企業為標竿，以產業龍頭英特爾（Intel）的技術水平為目標，以改變整個產業供應鏈的商業模式為格局。這種視野與格局，以及他的人格魅力，吸引了全球人才的參與，成就了今天的台積電。
• 所謂「有容乃大」，領導者的格局決定他是否能夠吸引和留住的人才。
• 曾子云：「用師者王，用友者霸，用徒者亡」，能重用各領域足以當其老師的高級人才，才能行王道！
• 視野決定眼界，眼界決定格局，格局決定結局。

NO.1652 “绿色金融”意味着什么？

https://www.ljsw.io/knowl/article/ip.html

• 所謂“碳中和”，就是要實現二氧化碳的淨排放量降為零。
• 中國現在提出要在2030年實現碳達峰，2060年實現碳中和，這就是“雙碳目標”，是我們國家目前最重要的一個政治任務。
• 中國經濟人到中年的轉型突圍。
• 對一個能源消耗大國、製造業大國來說，新能源、電動車、新材料等等，這些都是“青春期行業”，是未來增長的方向；另一方面，這些產業都需要巨大的基礎設施建設的投入來支撐。所以，從國家層面，碳中和、碳達峰，算是中國“破中帶立，著眼未來”的轉型戰略。
• 那啥叫綠色金融呢？大體上可以說是“與可持續發展相關的金融活動”。我們國家，凡是為環保、節能、清潔能源這一類項目提供的金融服務，都叫綠色金融。
• 總結一下，碳中和是個目標，但是要實現這個目標是要花錢的。綠色金融就是為實現這個目標來籌措資金的手段。
• 跟綠色金融、碳中和經常一起出現的還有個ESG（ENVIROMENTAL，SOCIAL，GOVERNANCE）。
• 綠色信貸、綠色債券和普通的信貸、債券本質完全一樣，就是融資工具，只不過是一種“定向融資工具”，定的這個向就是“碳中和相關產業和項目”。
• “碳中和”是個“破中帶立，著眼未來”的轉型戰略，你會發現，所謂的綠色金融，這是信貸政策，綠色是個帽子，指揮和引導資金往國家戰略方向流動。本質上跟2010年開始國家引導加大對戰略新興投資和消費信貸投放，嚴控‘兩高一剩’（高污染、高耗能、過度產能）的行業信貸規模，並無本質差別。
• 碳中和、綠色金融這些都是國家產業政策、信貸政策的一部分，就是要讓資金向這些“轉型戰略陣地”轉移。
• 從基本面來說，這些行業面臨的融資環境、稅收環境都明顯友好，這對企業的利潤是非常有利的，尤其是那些被視為“重點”的行業和企業，明顯日子會比較好過。而從情緒面來說，今年市場價格對政策特別敏感，因為今年政策整體偏嚴厲，這裡好不容易碰到個政策給綠燈的，很難不亢奮，非常可以理解。
• 前面我講的央行的相關貨幣政策工具，實際上都是在“釋放資金”。像碳減排支持工具，就是直截了當的“貨幣投放”。那麼，不管是給金融機構的再貸款，還是降低給銀行的法定存款準備金率，也都是在釋放資金。
• 碳中和是中國最容易和全球發達國家達成合作對話的機制之一，也是一個非常符合中國戰略方向的領域。所以，這是一個國際政治氛圍友好，又符合國家產業政策的貨幣寬鬆手段。它增加了一個貨幣投放的通道，但是又完全和之前貨幣政策穩定的基調不矛盾，不管是在市場，還是在政策上都沒有阻力。

決策

上禮拜上課的時候,老師提到需要不斷的反思你的決策

透過復盤才能真實的觸碰到自己的價值觀

而真實面對自己的價值觀,才會有改善的空間

有感

NO.1648 如何给领导留下好印象？

https://www.ljsw.io/knowl/article/im.html

• 成功的溝通，從來就不是建立在說話的基礎上，而是建立在和他人形成信任關係的基礎上。
• 從值得信賴，到受人歡迎，再到贏得尊重，這是每個人在職場要邁過的三級台階啊。
• 溝通可不等於說話，溝通的實質是和對方“交換信息”。我們發射一個信號給對方，對方能不能看懂？同樣，對方即使沒說話，他的行為動作本身也在發射信號給我們，我們又能不能接收呢？
• 最安全有效的溝通策略，都是“不依靠說話，也能做好溝通”。
• 有研究表明，日常溝通當中，60%-70%的溝通信息，都是通過非語言溝通來實現的
• 小本子不僅是一個記錄工具，它還是一個做好溝通的道具。
• 不論領導說的話你是不是能靠腦子記住，永遠都要落在筆頭上，記在本子上。相信我，這個動作能讓你的領導感到安心。

意義

事情都需要找到對自己的意義,才有持續下去的動力

而多練習多接觸,就會熟習或者精通

熟習或者精通就會產生成就感

進而產生更多的意願繼續練習及精通

形成正向的循環.

無常

人生無常

先到的是明天還是無常呢?

有感

NO.1647 怎么从草莽成长为腰部玩家？

 

https://www.ljsw.io/knowl/article/iW.html

• 我們把企業分成四種：草莽企業、腰部企業、頭部企業和頂級企業。
• 美團做的《中國餐飲行業報告》，有一個數據，2017年結束的時候，北京有20.4萬家餐館，2017年關門11.4萬家，新開張8.5萬家。廣州成都等20個城市的數據也大致如此。也就是說，中國一個城市的餐館，一年將近一半關門，再開新的，然後再關，再開。
• 不想速生速死，就把根紮下去，要有更長線的、穩定的資源。這就需要你在一個生態系統裡，能有一個自己的生態位，至少能成為一個腰部企業。
• 生態位(niche)是傳統生態學的概念，主要指在生態系統裡，每一個物種都擁有自己的角色和地位，佔據一定的空間，發揮一定的功能。
• 過去10年，中國消費升級，零售業態改造，其中一個變化是中國開了8000多家Shopping Mall。每開一個都要組建餐飲類目。所以雲海餚有一個核心能力，就是對Mall的對接能力，讓這些Shopping Mall感覺引入雲海餚的整個流程無比順滑。
• 我溝通了很多的創業者，不能實現增長的原因，其實他們都是被自己的“自我感覺”和“自我規則”束縛了。
• 他們其實是被困在自己的ego裡，不肯向外打量外部的增長機會在哪裡。
• 所有人都起於草莽，大家都在某個生態系統裡生存，生態系統是豐盛還是貧瘠，是正在發展還是正在消失，其實從根本上決定了企業的進退生死。
• 腰部企業的要點，就是看到生態系統的變化，作出自己的選擇。

NO.1646 创新来自哪里？

https://www.ljsw.io/knowl/article/i3.html

• 創新的底層邏輯是邊緣與中心互動的機制。也就是說，跟中心相比，邊緣地帶更容易出現創新的萌芽，但只有這些萌芽是不夠的，還需要把這些萌芽匯總、挑選，然後再分發、擴散。這就需要一個中轉站。中心，它其實是創新的中轉站，而邊緣才是創新的前沿。
• 大部分突變會被淘汰掉。好的突變需要被傳播出去。那這又是怎麼做到的呢？這就需要有個樞紐，有個中轉站，去匯總來自邊緣地帶的創新，再進行篩選加工，之後，還能在更廣的範圍內推廣擴散。

NO.1645 祝君四种好运

https://www.ljsw.io/knowl/article/id.html

• 第一種好運可以叫做「盲目的隨機性」。
• 第一種好運的特點在於它完全不可控，你只能等著。可是真正的好東西怎麼能這麼被動地等著接收呢？你得能做點什麼才行。
• 第二種好運是「跑出來的機會」。
• 世人只知道盼望從天而降的第一種好運，殊不知這種自己跑出來的第二種好運才是最常用、最有用的。
• 為什麼那些最厲害的科學家、發明家和藝術家有那麼多好想法？因為他們有很*多*想法。他們嘗試過很多很多，你看到的只不過是其中最好的那些。這就如同如果一個人去過很多地方，他自然就會去過好地方。那些好東西是他們“跑”出來的。
• 一個人所能找到的有影響力的、成功的創意數量，同他想到的創意的總數成正比。
• 第三種好運是「有準備的頭腦」。
• 微生物學家路易·巴斯德有句名言，「機遇只青睞有準備的頭腦」。關鍵詞是“頭腦”。同一個東西擺在所有人面前，只有有頭腦的那個能看出來它的價值。
• 創造是想法的連接。而連接總是至少得有兩頭：面前有個想法，你自己還得先有個別的想法，才談得上把它們連接起來。
• 第三種好運需要知識，而知識有個複利效應。就好像攢錢一樣，你的學問/經驗/生意/社交網絡越大，敏感度就會越高，就越有可能注意到新的機會。
• 第四種好運可以稱之為「人設的吸引力」。
• 因為你的特殊人設，而不用你去找、是自動來找你的好運。
• 最稀有的好東西往往要求極其特殊的條件。
• 總結
• 第一種好運是人人都有的，最不可控，用處也最小。
• 第二種好運是由行動決定的，它任何時候都可以爭取，用處也最多。
• 第三種好運取決於你的知識積累，它不能臨時突擊得到，比的都是以前的功夫。
• 第四種好運卻是自我奮鬥和歷史行程共同的產物，你不努力不行，光努力也不行，它取決於使命的召喚。

波克夏孟格：現在比網路泡沫還瘋狂？那現在該買進還是全部賣出？

https://tw.stock.yahoo.com/news/%E6%B3%A2%E5%85%8B%E5%A4%8F%E5%AD%9F%E6%A0%BC%EF%BC%9A%E7%8F%BE%E5%9C%A8%E6%AF%94%E7%B6%B2%E8%B7%AF%E6%B3%A1%E6%B2%AB%E9%82%84%E7%98%8B%E7%8B%82%EF%BC%9F%E9%82%A3%E7%8F%BE%E5%9C%A8%E8%A9%B2%E8%B2%B7%E9%80%B2%E9%82%84%E6%98%AF%E5%85%A8%E9%83%A8%E8%B3%A3%E5%87%BA%EF%BC%9F-061927228.html

• 從波克夏第三季的現金水位來看，已經達到 1492 億美元的新高，超過了 2020 年初創下的紀錄。
• 以最著名的巴菲特指標做觀察，巴菲特指標的定義是，美股的總市值，除以美國GDP產值，也就是用市場價格除以經濟動能表現
• 從目前巴菲特指標觀察，已經來到216%，遠遠高於1999年的150%，也就是說，美國經濟要2.16年不吃不喝，才能夠賺到美國股票該有的價位，所以，以孟格的話檢視，現在是否正處於瘋狂的時代，答案是的，

原來還能這麼幹!!

 

https://www.dedao.cn/courseArticle/w06eGYrQb1gzVxomnYKPl73kZRqOaB

• 德魯克說過一句話：“人們喜歡說意志可以移山，但其實只有推土機可以。”
• “行就行。不行我再想想辦法。”
• “處於困境中的人往往只關注自己的問題。而解決問題的途徑通常在於你如何解決別人的問題。”
• 通過解決別人的問題來解決自己的問題
• 一家企業不能僅僅從純粹的商業邏輯裡認知自身，它還要把自己的生存放入到社會的全局利益中。這才是一家好公司的新樣子。
• 把生意邏輯還原到社會全景裡去，把用戶關係經營成真實的人和人的關係。真實的人和人之間的關係，最高境界不僅是“我對你的服務滿意”，而且是“我為這份關係驕傲”。
• 一個家裡的長子，拉扯弟弟妹妹，心裡不會覺得委屈，而是有一種“家有長子，國有大臣”的驕傲感。
• 共同富裕這個話題下的所有糾結，關鍵不在於錢的分配，而在於是不是認同：我們是一個大共同體中的一家人。
• 騰挪。什麼意思？這本來是一個圍棋術語。它說的是，當你被對手團團圍住，應該怎麼辦？不要正面硬剛，另找一處，落下一子，從而打開一個新局面。簡單說，就是不硬碰，巧轉身，換思路，開新局。
• 所謂的創新，經常就是再造資源。
• 它可能是物質資源，也可能是情緒資源。我們的生命，是靠這兩種資源才支撐得起來的。所謂騰挪，往往就發生在這兩種資源的轉換之中。
• 這個世界一直在犒賞那些，用情緒資源支撐他人的人
• 讓一個小五金店基業長青的核心競爭力，是兩口子和睦。
• 老婆和氣有人緣，老公幹練有手藝，先得是一個好人家，才能細水長流。這家店的根，就扎在夫妻日常生活的底盤上。
• 你就想像一個人的成長，每個階段，有每個階段的長勢。十幾歲的時候長身體，二十幾歲的時候長心智。等到成年，長大了，他的個頭兒就不再猛躥了。但這並不意味著停止成長，人會以各種方式變得更豐富。
• 初心之外，還要用心
• 好的數字化系統，需要的恰恰是設計者從人出發，替人考慮。你成為更好的人，就能看到數字化更好的用途
• 從首創成品交付體系開始，簡一一直想說：“把複雜留給自己，把簡單留給用戶。” 而他們一直想傳達的這個信息，最後通過一個數字化的小工具就實現了。
• 凱文·凱利說的：“也許宇宙中最反直覺的真理是，你給別人的越多，你得到的也越多。”
• “黃金四分鐘”，當一個人意外發生心臟驟停，搶救回來的時間窗口只有四分鐘。
• 數字化這班車，比早晚更重要的是，你為什麼出發？比快慢更重要的是，你要解決的是什麼問題？
• 鎖定一個確定性的目標，返回來看現實，看哪些是現在的技術手段和能力就能做到的，先做；哪些是目前能力不足的，學習。工作馬上就變得清晰具體了。
• 中國是生產型社會啊，居民用電只佔全國發電量的11%，即使加上第三產業，也只占到30%。中國碳排放最大的其實是能源和工業，我們不僅為自己製造，還為全世界製造。
• 如果某個未來一定會發生，那就先行進入那個未來，去等其他人。
• 目標清晰了，手裡的清單就短了。清單短了，在每一個對像上下的功夫就深了。
• 到了未來的某一天，有固定流程的傳統菜，肯定不用人做了，炒菜機器人全都能搞定。炒菜機器人搞不定的是什麼？是對食客的理解、對食材的理解，是那些跨界融合的創新菜。
• 你要把戰略建立在不變的事物上。
• 貝索斯說的那樣：“總有人問我，未來十年，會有什麼樣的變化。但很少有人問我，未來十年，什麼是不變的。我認為第二個問題比第一個問題更重要。因為你要把戰略建立在不變的事物上。”
• 這是我們主動把自己的頭腦打開，把那些默會知識組織起來，打破層級，用工具方便地呈現給所有的員工。讓知識在組織中沉澱下來，傳遞下去。
• 一個人的價值，是他身邊最常往來的六個人的平均值。那就別原地等著，而是要積極地選擇與誰同行啊。
• 現在就進入一張能互相激發、共同進化的人際網絡。讓這個網絡塑造我們，使我們成為更好的自己。
• 每次跟團隊開會，要求就一條，強制每個人都把攝像頭打開，把虛擬背景關掉。
• 這在心理學和組織行為學上是有道理的。一個人的自我評價其實特別重要。
• 只要一個人願意修飾自己，他的自我評價就會變高。
• 產品價值=功能價值+情緒價值+資產價值。
• 所謂的“35歲不該來找工作”，更準確的表達是：“人到了35歲，就不該再用標準化、同質化的能力去找工作了。”
• 月餅是個“接口”，讓一個單位可以和員工的社會關係連接起來。
• “內捲”問題的重點，不在“卷”上，而是“內”上。它指的是那種——持續投入資源，但是不產生價值的競爭。
• “什麼叫成功？20歲有人願意帶你叫成功；30歲有人願意用你，放心把一攤事交給你叫成功；40歲有人願意捧你，你在人群中有聲望叫成功；50歲有人願意跟你，你桃李滿天下叫成功；60歲有人願意請教你，和你在一起很快樂叫成功。”
• 我們總得先毫無理由地愛上點什麼，然後才能傾盡全力地推動點什麼。
• 一個設計師的工作，往往就是：開始並沒有清晰的問題，他們是先行動，在做的過程中，不斷生成目標。
• 理想不是用來實現的，而是讓今天做的事更有意義。
• 現實不是讓你苟且的，而是理想的一塊塊具體的拼圖
• 真正優秀的創新者，不僅是新技術、新業務、新模式的開拓者，也是下一個版本法律的創制者和第一個遵守者。
• “要改變一個成年人的行為，認知、能力、提醒，三者同樣重要”。
• 關鍵是適時適當的提醒，而且是那種貼身的，把大目標切成小行動的提醒。