https://www.books.com.tw/products/0010707498?gclid=CjwKCAjw4JWZBhApEiwAtJUN0MHsREQqq2y0e2CJyIexv_TkaQANx2S2JbfxGtmJRhDRK55K2QAO8hoCLwsQAvD_BwE
- CH1 緒論
- 策略之主要作用在因應外界環境之變化,並試圖結合本身條件與外界環境之機會,以確保組織長期之生存與發展
- 策略決策能指導組織在資源分配方面選擇重點,同時也指導了功能政策之取向,組織設計與努力方向之重點
- 策略型態分析法與策略矩陣分析法為企業高階管理團隊提供共同的策略思想架構,以及精確而一致的策略語法結構.其高度之可操作性有助於策略經驗與智慧的交流,累積與傳承
- 策略的設計應盡可能發揮本身的競爭優勢,而策略的作用之一也在於建立組織未來的競爭優勢
- 策略是指企業經營的形貌,以及在不同時間點,這些形貌改變的軌跡
- 經由有效的策略,組織能與外界各有關機構建立互利多贏的資源交換關係,而在這些關係中,又能維持本身的談判力與有利地位.
- 對短期行動缺乏含意的策略,其實質意義不大.易言之,策略雖然是針對未來形貌的構想,但必須對當下行動有指導作用
- 企業創業初期,網絡定位策略特別重要;在成長期則應重視事業策略;多角化時應依總體策略的架構來考量;規模更大,業務更複雜時,則又需要運用網絡定位策略來與各方合縱連橫
- 策略的思考過程以及策略的創意水準,是策略成敗的關鍵因素
- CH2 策略制定與策略決策的思考程序
- 從現有策略型態開始分析,有助於具體了解攸關目前經營績效的環境前提與條件前提為何?
- 具體描述了未來的策略型態方案以後,才能進行深入的環境前提驗證,條件前提驗證,並進而可以客觀檢視各種目標前提的可行性
- 由於使命通常較為空泛,對策略方向以及經營重點的選擇並無具體的指導作用.因此,企業使命的陳述表達方式,應配合未來的策略.易言之,使命充其量只是綜合歸納了策略方向而未必能指導策略方向.
- 具體的營收目標與獲利目標,是執行策略的有效工具,也是行動計劃的起點,而並非制定策略過程的起點.
- 環境是否有利,條件是否足夠,都因策略不同而異.因此唯有當具體策略方案出現後,SWOT才有意義
- 各家企業的策略,變化萬千,各具特色,無法以簡單的類型予以劃分.既使劃分以後,也只有學術上的統計分類價值,未必有實務上的指導作用.
- 以良好的關鍵架構來解析先進產業或先進企業的做法與學理所累積的原則,加上開放的組織文化以及高階人員的創意與天分,都有助於未來策略方案的設計.
- 在理性分析之外,企業領導人的主觀研判以及風險偏好,對策略選擇易有相當大的作用
- 從現在的策略型態,走向未來理想的策略型態,其間的變化稱為策略勢態.可以依據策略勢態,產生具體的策略目標與行動方案
- 組織結合了內外各方所提供的資源與知能,因此也背負著各方的期望.這些期望或目標間,可能一致,也可能相互矛盾,又必須兼顧,形成了策略決策過程中的一組限制條件,企業領導人必須妥協並設法滿足之.
- CH5 事業策略
- 創造價值,滿足顧客,是基本的事業策略思維
- 為那些客戶,創造甚麼價值?如何創造價值?本企業憑甚麼可以創造具有獨特吸引力的價值?是事業策略必須思考與回答的議題
- 強化本身能力,分清敵我,與同業共同維護產業之正常遊戲規則,也是策略上的基本要求
- 遵從產業之遊戲規則或打破產業之遊戲規則,也是重要的策略抉擇
- 應了解本身之競爭優勢何在,以及這些競爭優勢在未來的有效性能否持續.當環境難以預測時,更應重視本身能力之培養
- 應善用總體策略中所帶來的綜效,以及網路定位中的關係,做為事業策略的競爭優勢來源
- 對價值鏈中的其他重要企業,應以處理客戶的方式來滿足他們,以期獲得他們的支持
- 垂直整合程度之調整應配合本身之規模以及產業對經濟規模之要求
- 應了解本身策略有效性之前提,並時時注意這些環境前提的變化以及條件前提之消長
- 經常檢視各功能政策之一致姓,其與策略之配合程度,以及因環境變化,策略調整後,它們的恰當性
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