活著就是贏家：英特爾創辦人葛洛夫傳
- 以時間為軸,描述葛洛夫的職場生涯,清晰的描述幾個重要的轉折的歷程,書中有許多清楚的描述,讓我們深入了解當時面對的困境及想法及決策是如何形成的，沒有神話般的描述，藉由書籍感受到葛洛夫針對困境時的壓力甚至是情緒，也因此，本書具有更佳的閱讀價值，值得推薦!!
- 跟隨摩爾及諾宜斯成立Intel
- Intel退出DRAM市場進入處理器市場
- Intel 8088如何打敗 摩托羅拉的6800成為個人電腦的處理器中心
- Intel 386如何再次打敗摩托羅拉的PowerPC反撲
- Intel in Side行銷策略
- Intel 486的浮點預算危機
- Intel 與微軟的關係及心結
- 葛洛夫個人面對疾病的態度(攝護腺癌 & 帕金氏症)
- 摘要
- 互補者：讓你企業有價值，但你不向他買賣商品的企業
- Intel決定成為不斷移動的標靶，要發明新品，價格定高，大撈一筆，然後趁著競爭對手壓低價格之前，轉攻下一個創新發明
- 辦公室象徵的權勢力量根本不重要，重要的是知識力量，你在組織圖的哪一階層並不重要，重要的是你懂得什麼，你能貢獻解決問題的能力是什麼?
- 如果專案經理只待在自己的管理資訊中心，而不在工作現場實地走動，那麼必然大禍臨頭
- 管理是接納吸收由上層交付的一大塊任務，把它分割成小塊，分派給下面一層，讓下面一層的員工各司其職，自動解決原本的一大塊任務
- 不良的經理人
- 不向下交付任務
- 無法妥善切割任務
- 無法讓每一塊切割後的任務順利完成
為求效率，這其中每一層都該非常迅速地把任務往下傳
- 相信年輕人會把新點子帶進公司
- 致勝行動，以讓兩千家客戶採用intel產品的Design Win(從設計著手)為目標
- 非成長公司該做的工作
- 加強與客戶的關係
- 改進交貨的績效
- 並且讓客戶同意不必預先檢視Intel產品....顧客滿意度明顯提昇
- 如同在體壇，你的職場生涯由你下台時的身影評定
- 我認為擔任領導人，最重要的就是以身做則
- 他認清了中階經理人的重要:"在高階經理人執著於先前的成功信念而無法因應現狀時，產品規劃人員和財務分析師卻能看到客觀的數字.因此中皆管理人員必須由一流的主管擔任，並且要密切注意他的言行作為
- 競爭的重點放在製程技術的優勢上，領先全球他國至少一代，我們減少成本的作法主要是由科技帶動的：縮減至更緊密的尺寸，以及更高度的整合
- 要贏得處理器戰爭，就得讓你的產品的特定規格，被越多的軟體工程師接受越好
- 他不需要員工漂亮學歷來幫助他評價他所聘用或晉升的人才，他想知道的是，這人所能有什麼貢獻．
- 新任經理人最感困惑的，是人事問題佔了他們許多時間及精力，讓她們不禁抱怨自己忙著排難解紛，解決問題，整合員工，結果沒時間做”真正的工作”，殊不知這些才是管理的內容
- 品牌可以讓顧客買的安心；消除搜尋成本；和買主形成一種聯繫
- 你可以創造一個品牌，但是接下來那個品牌就會定義你是什麼公司
- 一家公司的力量在於他的中階經理人
- 如果你位居中階管理階層，不要變成軟腳蝦
- 就我所知，那是具競爭力的晶片，但是幾乎沒有任何軟體上市，在那上面運轉．那麼，他的好處在哪裡？高科技市場上，放眼望去，到處是好技術構想的殘骸，因為沒人找得到她們的用途．
- 葛洛夫喜歡和Intel的外勤業務員見面，因為從她們那邊，可以得到早期的警報，曉得市場發生了什麼事
- 科技專家很容易就愛上她們正在做的事情，忘了她們所作的事情，必須是顧客願意花錢買的．
- 去研究調查，自己作結論，不要把任何一項建議當做絕對的真理．
- 什麼叫做把企業經營的更好？意思是說用更快的速度經營．比競爭對手更快把資訊送到所有須要的地方
- 應該聆聽前線中階經理人的話，以及培養鼓勵報憂不報喜的”卡珊德拉”
- 經營企業，表示你試著去做別人做不來的事情，別人也試著做你做不來某些事情．如果妳不小心，她們可能偷偷靠近你而取代你
- <<創新者的兩難困境>>一書指出，高科技公司傾向於過分接進要求最嚴苛的客戶，而為了滿足這些客戶的需求，為了生產或利率更高的產品，為了挑戰本身的巧思，這些科技供應商不斷往上升級，生產越來越複雜和昂貴的產品，價格也穩定提高．這種產品政策開了一道門，讓新業者有機可乘，踏進市場；她們生產沒那麼複雜的裝置，足夠滿足大部份使用者的需求，價格也便宜許多．那些產品不是很出色，但是”夠好”，價格十分便宜
- 有人問我，希望別人記得我什麼事，我希望別人記得我曾經協助建立一個組織，在我卸任之後很久還是生生不息．
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