第397期 | 现实中的法律

https://www.ljsw.io/knowl/article/Bt.html

• 陪审员制度，就是对大千世界芸芸众生的一项抽样调查，了解关于这件事人们在日常生活中是怎么想的。“陪审团”有一个称呼叫“事实的发现者”（fact-finder），他们所做的可不仅仅是判定一个人有没有罪，而是决定“事实”到底是什么。

第396期 | 精准扶贫

https://www.ljsw.io/knowl/article/BU.html

• 问题不在于钱，而是无法分清楚谁真正需要钱。简单说，就是政府搞得清楚谁穷，但是搞不清楚他为什么穷。
• “精准扶贫”的要点，不是简单地直接发钱，对贫困的解决重点是“扶”。政府宁可花更多的钱，也一定要激发出贫困人口的干劲和自强自立之心。
• 县级以上政府和基层乡村之间的联系就会变得薄弱，甚至断裂。对那些自然条件恶劣的贫困农村地区来说，他们就无异于被彻底遗忘和放弃了。

第395期 | 中国精英

https://www.ljsw.io/knowl/article/B4.html

• 中国人不太说“精英”这个词，最接近这个含义的人群，应该是“士绅阶层”。他们首先是士大夫，在地方上有势力、有名望，这样的人才叫士绅。
• 士绅在君主和民众之间起到了调节缓冲的作用。一方面，他们约束君主，另一方面教化民众，而且自己还要作出表率。有了他们，社会秩序才能维持，士、农、工、商才能安居乐业。
• 当年邓小平说：“允许一部分人先富起来”，别忘了还有后半句，“带动和帮助其他地区、其他的人，逐步达到共同富裕。”

傅盛认知三部曲

• 傅盛认知三部曲
• 《认知三部曲之一：成长就是认知升级》分享了認知迭代的本質，就是捅破那層窗戶紙；
• 《认知三部曲之二：管理本质就是认知管理》分享了一個領導如何在大格局下構建對整個行業的認知體系，並從信息、時間、人的三個維度，剖析了管理之道；
• 《认知三部曲之三：战略就是格局+破局》分享了大格局的認知下，升級戰略打法，積累勢能，尋找新的突破口。

• 認知，幾乎是人和人之間唯一的本質差別。技能的差別是可量化的，技能累加再多也就是熟練工種。而認知的差別是本質的，是不可量化的。人和人比拼的是對一件事情的理解和對行業的洞察。執行很重要但執行本質是為了實踐認知
• 自我否定就是假設自己無知是自我認知升級的唯一路徑。不做痛苦的自我否定，認知上不了一個新台階。即使正確信息擺在面前，你也會視而不見。
• 不行動的認知就是偽認知。炫耀自己知道有什麼用？必須知行結合。
• 認知升級的三劑解藥
1. 堅信大趨勢。
   想法要立刻轉為行動。堅信大趨勢，不要簡單的批判，你一定要相信那些行業領頭人。他們拿到的信息肯定比你多，處理信息的能力比你強，他們的認知不是現階段的你所能趕得上的。不理解就執行，在執行中理解。在行動中形成認知。
2. 對外求教，不做井底之蛙。
   對外求教是為了擴展你的視野。他們比你強不是他們聰明而是有著你不知道的認知。認知理解與聰明度無關。只有從認知角度，去理解這個世界理解所在行業，你才會有更多不一樣的認知，才能看到更多別人看不到以及頑固不願去理解的機會。越是處在絕路的團隊，越是往外看得多
3. 活在當下，面向未來。
   活在當下，恐懼時想想錯了又如何？多錯才有機會對。不肯嘗試的本質是不敢面對所謂失敗。再就是面向未來，糾結時，想想五年後會怎樣？會不會被淘汰掉？如果五年後，你跟這個時代已形同陌路，這才是最可怕的。行業變化之快超出我們想像。
• 成長就是認知升級
• 認知的本質就是做決定。人和人一旦產生認知差別，就會做出完全不一樣的決定。而這些決定，就是你和這些人最大的區別。
• 你擁有的資源、兵力，都不重要，核心是你認知的能力。
• 一個人卓越，造就不了一家卓越的公司；
• 一群人卓越，才能造就一家卓越的公司。
• 卓越的核心，是一家公司和一群人的認知升級。
• 認知不統一，事情推不動。
• 推不動的本質，是大家沒有建立對這件事重要性的認知。看不見也罷，頑固拒絕也罷，都不可怕。最可怕的是，我們不知道“我們不知道”。
• 管理又可被細化為“信息、時間、人”三個維度：
• 怎樣利用“信息”做出正確的決定，怎樣通過抓關鍵讓“時間”更高效，怎樣運用簡化管理“人”。總結了“一體兩翼”和“三個管理維度”，逐步解答以上問題。
• 一體：構建領導者的認知體系
• 所謂認知體系，是在腦海裡有完整的認知框架，才能做出正確的判斷。怎麼建立這種框架呢？
1. 對市場和產品的深入了解是認知體系的基礎。用產品抓細節，像用戶一樣思考問題；
2. 真的要去和市場上吃過豬肉的人多聊天。看看別人在幹什麼這很重要；
3. 切忌以聽報告的方式建立認知。有些領導派兩個實習生做個調查報告，看一眼得出一個結論，非常要命。本質上是用實習生的認知取代團隊認知。
• 兩翼：認知管理的兩劑良藥
1. 學會逆向思考，怎麼讓管理變得更有效率？本質是減少真正所謂管理的量，增加判斷的量。增加幫團隊在關鍵點做決定和梳理目標的量。核心是轉換思維，培養做判斷的能力。而不是勤勉工作的能力。勤勉工作只是基礎。假設一下，如果只花一半時間，事情能不能做得更好？順著這個方向想，很多事情就會不斷要求去劃分優先級
2. 戰略的略是忽略，絕大部分人覺得戰略的重心是“戰”，其實是“忽略”，“忽略”就是能放棄什麼。不敢忽略，本質就是分不清優先級。怎麼去建立優先級？分清優先級的前提是認知清晰。你腦海裡有一個格局，叫大趨勢。要知道什麼是更重要的，找到最關鍵的點，牢牢不放。不是最關鍵的點，學會妥協和讓步。有時候我們思維會有盲點原因在於：視野不夠寬，反思不夠頻。
• 三個管理維度：信息、時間、人宏觀層面，領導者要構建對行業的認知體系,
1. 信息維度。人的本質就是一個CPU。運算能力再強，沒有足夠的數據輸入也不會有產出。有足夠大的信息輸入，足夠高的反思頻度，才會有足夠的信息輸出也才會產生格局做出正確判斷。蒐集信息的目的不是為了保持自身現狀，而是為了進一步成長獲得新能力，使我們做出正確的判斷和聰明的決策。信息怎麼輸入？
• 第一，深入分析對手。花時間加大信息蒐集，磨刀不誤砍柴工；
• 第二，定期遍訪行業了解對手，否則會失去行業認知；
• 第三，不斷招聘行業裡的人。他們不僅是來工作的，也會帶來行業裡的認知。
2. 時間維度。管理上最重要的資源就是領導人時間，時間的分配，表明了一個領導者對實際情況的優先級判斷。反問下自己：時間是如何分配的？構建格局上花了多少時間？信息輸入花了多少時間？關鍵人身上花了多少時間？
3. 人的維度。一句話：學會通過管一個人達到管一片人的目的。團隊初創時可扁平化。但越往後越成熟的業務，越要找一個堪以重用的人。重用到什麼程度？為了這一個人，能把整個團隊重構掉。要簡化對人的管理，找到關鍵人其次就是簡化目標。不要給一個人多目標，領導最大的職責是幫員工找到一個簡單的目標。團隊目標越簡單越明確，越容易達成一致。現在我做管理，就簡化成“定目標”和“找關鍵人”。目標要簡單清晰，人要能挺身而出。
• 戰略認知=格局思考
• 過去我講過一句話，叫“現象即規律”。解釋得更清楚一點，叫“沒有偶然，只有必然，所有單點都是大趨勢下的必然。”一個現象，它發生的時候一定有大趨勢支撐它。沒有孤立的單點。因為美國創業者們比我們更早進入血海競爭階段，“勤奮+努力+不要命”已經很難產生質的差別了，才逼迫他們用“更勤奮的思考”來避免高成本的競爭，從而降低失敗概率。
• 創業必須講究方法論，必須講究不同情形下的不同方法我們必須Think Different，而Think Different的前提，就是要有行業格局認知看清大趨勢，在大趨勢下做判斷。
• 戰略認知的兩個誤區
• 第一個誤區是：見招拆招，啥熱做啥，啥熟悉做啥。這是懶惰思考，不願意認知升級的表現。結果就是越做越多，越做越累，越做越委屈
• 第二個誤區是：做產品的方法論依然停留在多年前，認為抓一個簡單功能熱點就顛覆格局。
• 怎樣做戰略？首先，腦海要有大格局。大格局就是對這個行業深入的、清晰的認知。你心中要不斷問這個問題 在這個行業裡什麼才是真正的機會？什麼才是下一個趨勢？我們需要花足夠的時間去了解行業，去思考對手，去觀察現象。整個行業的大格局，沒必要從零開始做認知判斷，一些看上去很熱門的趨勢，選擇相信再去分析背後的規律。
• 戰略，就是要求我們進行深入的、逼迫自我的思考。真正的超越機會，不是來自於在工作時間上把對手逼死，而是在認知深度上先把自己逼瘋。

投資最重要的事_第七章_控制風險

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• 傑出的投資人之所以傑出,就在於除了創造報酬外,他們還同樣有控制風險的能力
• 優異的投資人士那些在賺得相同報酬下承擔較少風險的人
• 他們的投資紀錄出眾,不只是因為他們的高報酬,還因為數十年來的表現都很穩定,沒有嚴重虧損
• 風險觀察不到,能觀察到的只有虧損,而虧損只有在風險碰到負面事件時才會發生
• 當風險碰到逆境時,虧損才會發生
• 經理人的附加價值不是來自給定風險下得到更高的報酬,而是在給定的報酬下承擔更少的風險
• 控制風險是避免虧損最好的途徑,相反的,規避風險很有可能也規避了報酬
• 有時候你必須爬上枝頭,因為果實就在那裏

总结加餐 七大商业思维模型

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• 要學會等待、學會忍耐，下日日不斷之功，下滴水穿石之功，這才是兵法的精髓所在。
• 判斷形勢的根本，是要做到知勝，在開始做事之前，要知道能不能勝。人們常懷僥倖心理，不相信自己幹不成。這叫做戰中求勝，而兵法講究的是勝中求戰。選擇衝上去先打再說，勝利的機會就非常渺茫。
• 泡妞的關鍵，在於妞的態度，而不是情敵怎麼想。擊敗所有的競爭對手，班花也不一定會跟著你走。如果她自己樂意，有多少個競爭對手也沒有實際意義。經營就是要追求顧客，和競爭對手沒關係。
• 虛實思維模型，包含三大原理，兩大戰略。以實擊虛、有實有虛和以虛換實，藍海戰略和主場戰略。
• 《孫子兵法》裡面講的將道。 “智、信、仁、勇、嚴、廉、明”，智是在戰略戰術上有智慧；信是對下屬講信用；仁是對下屬有仁義；勇是在戰場上勇敢；嚴是管理上嚴格，甚至嚴厲；廉是在金錢上沒毛病，不貪財；明是對每一個人的貢獻，看的非常清楚，賞罰分明。
• 只有顛覆既有的成本結構，才有機會大幅降低成本，才有機會顛覆現有秩序。

30 总结：成功的捷径就是没有捷径

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• 《孫子兵法》不是戰法，是不戰之法；不是戰勝之法，是不敗之法；不是以少勝多之法，是以多勝少之法。
• 九句話總結《孫子兵法》：
  1.《孫子兵法》講的是以強勝弱，而不是以弱勝強，因為弱勝不了強。
  2. 能打贏也要先計算代價，打得贏但是打不起，還是不要打。
  3. 先勝後戰，贏了再打。
  4. 要能等待、能忍耐。
  5. 一戰而定，勝而不定，勝利就沒有意義。
  6. 以正合，以奇勝，分戰法是最基本的戰術原則。
  7. 詭道不重要，“兵者，詭道也”。
  8. 知己知彼，關鍵在於知己。
  9.《孫子兵法》並不教你如何打贏，首先教你認輸。
• “數戰則民疲，數勝則主嬌”。總是在發動戰爭，人民非常疲憊。總是在打勝仗，君主會很驕傲。以驕傲的君主，領導疲憊的人民，國家很快就會滅亡。
• 勝利是手段，而不是目的，目的是平定。

29 用间篇：间谍的五种用法

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• “因其鄉人而用之”，因為他是本地人而使用他，誘使敵國本地人做間諜。因間和內間，都是使用敵國本土人士。區別在於，內間特指當官的人，因間則是普通人。
• 有七種人可以發展為內間：
  1、“敵之官人，有賢而失職者。”因為犯錯，而影響前程的賢達之人。
  2、“有過而被刑者”，因為過錯而被處罰，心懷怨恨的人。
  3、“有寵嬖而貪財者”，有寵妾、情婦或者特殊愛好，很貪財的人。
  4、“有屈而在下位者”，對自身地位心懷不滿的人。
  5、“有不得任使者”，不得志，而且不受重用的人。
  6、“有欲因敗喪，而展己之才能者。”希望己方失敗，從而獲得機會上位的人。
  7、“有翻覆變詐、常持兩端之心者。”反复無常，常持兩端之心，希望左右逢迎的人。
• 凡軍之所欲擊，城之所欲攻，人之所欲殺。必先知其守將，左右，謁者，門者，舍人之姓名，令吾間必索知之。
• 生間和死間相反，生間就是有條件活著回來的間諜。做房地產生意的人，都要去別的樓盤踩盤。在這個行業，有一個潛規則。只要表明自己是來做市場調查的，就會安排人主動介紹情況。到對方那裡調查的時候，也要主動介紹，這就是房地產業的生間。
• 明君賢將都要用做最高指揮的人做間諜工作，三軍行動要以準確的情報為依據。

28 用间篇：使用间谍，先学习花钱的价值观

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• 使用間諜的核心理念，是要捨得花錢。花錢越多，成本越低，投入越大，風險越小。在企業經營上，也是同樣的道理。
• 想解決這個問題，可以換一種思路。給別人的錢，就是給自己的定價，而不是給對方的定價。
• 給他很多錢，並不是因為對方的身價高，而是因為自己的身價高。因為自己值錢，所以跟著自己的人會水漲船高。

27 火攻篇：火攻在古代战争中的妙用

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• 火人就是火燒營盤和士兵，火燒赤壁和火燒連營都屬於火人。
• 火積，就是燒毀敵人積聚的器材和糧草。 (截斷人才)
• “軍無委積則亡”，軍隊沒有輜重和糧草一定會滅亡。火積的訣竅，就是讓敵人沒有委積，燒光他的糧草和輜重。 (截斷供貨)
• 火輜就是燒敵人的輜重，火庫就是燒敵人的倉庫，和火積的道理非常類似。 (截斷獲利或資金來源)
• 火隊，就是燒毀敵人的對仗兵器，旗幟被燒毀，就沒辦法指揮軍隊。 (截斷通訊)
• “以火佐攻者明，以水佐攻者強。”用火輔助進攻容易取勝，用水輔助進攻可以加強效果。 “水可以絕，不可以奪”，水能斷絕敵軍，但沒辦法奪取他們的積蓄。

26 九地篇：九种形势的应对之道

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• “重地則掠”，此時交通線太長，隨時可能會中斷，只能依靠搶掠敵人的物資，才有機會生存下來。
• “爭地則無攻”。別人搶先佔領，自己就不要上去硬攻了。
• 衢地之所以“先至而得天下眾”，是因為在敵我之旁還有第三國，誰先抵達衢地，與第三國結交並得到它的幫助，就能形成二打一的形勢。 “衢地則合交”，在衢地一定要搞好外交，爭取和第三國結盟。

第394期 | 灰犀牛

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• “房間裡的大象”是人人都看見了，可是出於各種“社會性誤會”和心理需要，大家都不說，是心照不宣的風險。
• “灰犀牛”則是指那些大家都看見了，也都說出口了，有人還在喊。可沒人管，也沒人負責，似乎也不難解決，可就是沒能及時解決的風險。
• 應對“灰犀牛”事件的六條原則。
• 首先，承認危機。
• 其次，確定每個“灰犀牛”事件的輕重緩急，有的放矢。
• 其三，一定要行動，不要只定計劃。
• 其四，不要浪費危機，要利用危機去改變。
• 其五，要站在順風處，及時發現危機。
• 其六，要有全局觀。
• 每一起嚴重事故的背後，必然有29次輕微事故和300起未遂先兆以及1000起事故隱患。
• 從個人的角度來說，怎麼趕走灰犀牛呢？其實，根據剛才的分析，就是要能跳出收益和損失之間的比較，從置身事外的角度再來做選擇。
• 人性深處有一個重大的bug、缺陷，叫“損失厭惡”。就是，得到一項利益帶來的快樂，要遠遠小於損失同樣利益帶來的痛苦。這個bug有時候會發展到荒唐的地步。
• 假如你看中一件1000塊錢的商品，心里長了草，非常想買。這個時候，你就不能在買和不買之間選擇，因為這是收益和損失之間的比較，你很難理智評估。你可以假想，假設有1000塊錢和這件商品，同時放在我面前，只能選一樣，我會選哪一樣？用置身事外的角度來做決策，就會理智得多。

第393期 | 软夺权

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• 漢武帝在利用公孫弘奪權，奪取原本屬於丞相的權力。
• 一個公司，大股東當董事長，但是你不見得有能力、有意願負責公司的日常管理，你只好去找能人，這就是CEO和總經理。好不容易找到這麼個能人，你還不跟人客客氣氣的？
• 歷史規律：皇帝無能，就容易權臣當道。漢武帝是把這個道理反過來用，我安排一個配不上這個職位的人當丞相，丞相無能，皇帝自然就可以大權獨攬。
• 當這些能人拆毀了舊制度之後，又往往陷入一種深深的無能感，他們沒有能力建設一個更好的制度。

第392期丨技术的方向

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• 技术演化的方向是什么？
  第一，生产的成本越来越低；
  第二，做事的效率越来越高。
• 每创造出一代符号和工具，人类文明就会被这些符号和工具固化在一个层次上。下一步的突破，总会非常困难。效率提高这件事，总是让当时的人觉得不习惯和难以想象。
• 语言学家沃尔夫那个著名的判断——“人的语言决定了人的思维能力。”
• 人的语言限定了人的思维能力，一个文明的符号和工具，限定了其文明水平。
• 如果你坚持自己的行动方向，时时刻刻都咬死这两条原则：把成本变得更低，效率变得更高。其实，创新也没有那么难。

投資最重要的事_第六章_確認風險

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• 優異的投資需要創造報酬並控制風險,而確認風險是控制風險的必要前提
• 風險意味著發生結果的不確定性,還有當不利情況發生時,出現虧損的可能性.
• 高風險主要來自高價買進
• 更安全的裝備會誘使登山客冒更大的風險,這是一種道德風險,實際上會讓他們更不安全
• 風險不能消除,只能轉移和分散.讓世界看起來風險降低的發展通常都是幻覺,而且這種幻覺所呈現的美好景象很容易讓世界變得更有風險.
• 投資風險主要來自太高的價格,而太高的價格常常來自於過度樂觀,懷疑與風險趨避不足.
• 潮水退去之後,才會知道誰在裸泳
• 當每個人都相信某個東西高風險的時候,他們不願意購買的意願通常會讓價格降低到沒有風險的水準.

24 地形篇：知己知彼知地形

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• 大家對“知己知彼”耳熟能詳，更多的是在關注“知彼”。實際上，“知己知彼”的關鍵，不在於知彼，而是“知己”。我們的問題，往往在於不知道自己，而不是不知道敵人。
• 競爭思維本身，就是沒有競爭力的原因，總是在考慮競爭對手，思維就會被帶偏。不知道自己是誰，也不知道顧客想要什麼，僅僅知道對手，沒有任何用處。
• 做企業的人，研究知己知彼，最重要的就是不要被競爭對手帶走，要聚焦於研究顧客、研究自己。專心做產品，少關注對手。
• 做企業講究的是“非競爭論”，好比泡妞，關鍵不在情敵，而在如何泡妞。把所有的情敵全部擊退，女神也不一定會嫁給你，因為隨時都會有新的情敵出現。不要關心情敵如何如何，重點在於如何才能追到女神。只是自己和女神之間的事情，不是自己和其他男生之間的恩怨。經營企業，也是一樣的道理。
• 知己知彼的第一個關鍵，在於知道自己，而不是知道別人。第二個關鍵在於，要把心思用在研究顧客上，而不是關注競爭對手。
• 要想把“知己知彼知地形”，運用到企業經營當中，要充分了解自己，要充分了解顧客，不能被競爭對手帶偏。要詳細了解產品的銷售場景和顧客的使用場景。這些東西做全了，才能做到“勝乃可全”。

第391期｜美是什么？

https://www.ljsw.io/knowl/article/BM.html

• 距离产生美。离我们远的东西，才可能是美的东西。
• 所谓旅游，就是一帮在一个地方住腻了的人，跑到另外一帮人住腻了的地方，去感慨说真美。
• “脱离现实用途才叫美”。真正产生美的，不是物理上的距离，而是和你实用性的距离。
• 所有的物种，产生一种感情，都不会是没有作用的，都对它的生存繁衍有实质性的好处。
• 齐白石说，画画是“似者媚俗，不似者欺世，妙在似与不似之间。”就是这个道理。
• 灵感这个东西，好像非常神秘，即使是艺术家，也做不到召之即来挥之即去。那它到底是啥呢？朱光潜先生说，其实就是人的潜意识活动。
• 后来我工作的时候，如果一时间很多事忙不开，我都会先抽时间了解一下，那些没时间处理的事到底是什么，然后丢开。我心里知道，我的意识没处理这事，但是我的潜意识早就在忙开了。

第390期 | 人类的终极竞争力

https://www.ljsw.io/knowl/article/B2.html

• 人有權利，這是人類社會的獨有現象。 動物是完全沒有權利概念的，它們擁有的是能力。
• 人類的權利和動物的能力不同，能力只要不在場，它佔有的東西就會被奪取；而權利不一樣，即使你不在場，周圍的人也會尊重、甚至主動站出來維護你的權利。
• 我們人類今天的經濟成就和制度規範，都是建立在這一系列共同想像的基礎上。 想像力是人類和其他物種的根本區別。
• 任何工種，不具有想像力特徵的那部分都會被取代，而具有想像特徵的那部分，暫時還都是人類的地盤。
• 人工智慧和人類歷史上的所有工具都一樣，它取消了那些不合理的優勢。 什麼叫不合理的優勢？
• 這個長期繪畫技能的訓練，就是「不合理的優勢」。 但有了人工智慧之後，也許有一天，我的想像力可以直接憑藉著人工智慧這個工具來實現，畫出很好的畫。 那受長期訓練形成的繪畫能力，這個不合理的優勢就沒有了。

23 地形篇：将领的四条职业道德准则

https://www.jianshu.com/p/1dabdfc96cd0

• “進不求名，退不避罪，唯人是保，利合於主，國之寶也。”不會因為自己的名聲，貿然進攻或前進；該撤退的時候，不會因為可能會被國君問罪，而選擇固守。選擇進退的時候，有兩個標準：“唯人是保”，一切以保護民眾為標準；“利合於主”，一切以符合主公利益為準。要求將領做到真正的無我，不能考慮自己的利益。
• “利合於主”強調的是，要始終站在老闆的立場考慮問題。豐田公司始終要求：員工要站在、比當前職位高兩級的角度思考問題。最理想的狀態，是把自己當做公司的老闆，站在老闆的立場上思考和做事。

22 地形篇：将领犯错会导致的常见败局

https://www.jianshu.com/p/7908c46572c9

• 夫勢均，以一擊十，曰走。
• ”在雙方實力相當的時候，選擇用十分之一的兵力與敵人交鋒，最終敗走麥城近乎是唯一的選擇，這是自不量力的行為。
• 卒強吏弱，曰馳。
• ”士兵非常強悍，而將領相當懦弱，將領指揮不動士兵，部隊紀律鬆弛，這是一種非常典型的敗局。
• 將領用人，不但要自己有才能，還要有威望和駕馭人的手腕。只有才華而沒有威望的人，只能選擇做一個副手。
• 吏強卒弱，曰陷。
• ”將領很強，士兵很弱。將領高喊衝啊，結果只有自己衝出去，士兵並沒有隨後跟上，將領自己就“陷”進去了。
• 將領的責任，是訓練和帶領士卒，而不是單打獨鬥。平時不好好訓練士卒，上戰場之後僅憑個人勇猛，就會“陷”進敗局。
• 大吏怒而不服，遇敵懟而自戰，將不知其能，曰崩。
• ”小將對大將不服，而且心懷怨恨，遇到敵人時擅自率兵上去懟，這是內部管理失控的表現，很容易遭遇“崩”這個敗局。
• 將弱不嚴，教道不明，吏卒無常，陳兵縱橫，曰亂。
• ”將領懦弱缺乏威信，管理鬆弛也沒辦法管教士兵，導致大家缺乏規矩，不知道應該如何做事。
• 將不能料敵，以少合眾，以弱擊強，並無選鋒，曰北。
• ”將領缺乏判斷敵情的能力，用少數去攻打多數，用弱兵攻打強敵，用兵也不懂得選擇精銳，這就叫“北”，就是敗北。
• 春秋時晉國的選鋒軍叫“前行”，秦國叫“銳士”也叫“陷陣”，齊國叫“伎擊”或者“訣命”，魏國叫“武卒”，唐朝的時候他們叫做“戰鋒”或者“跳盪”。選鋒軍都會有一個特別的命名和榮譽。
• 用兵首先是用鋒，在部隊動員集結之後，首先篩選出各營的精銳之士，原則上十選一。把最精銳的士兵篩選出來，單獨做一個編制，一是作為親兵，二是用作先鋒，三是用於設埋伏。選鋒軍，是戰勝敵軍的關鍵力量。

第389期｜房间里的大象

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• 公司往往不是被突發、意外的事件打垮，相反，其中的人早就知道有危險，可是因為大家都不說話，最終導致公司陷入困境。
• 房間裡的大象”(The elephant in the room)。意思是說，房間里分明站著一頭大象，大家都看見了，可是人人都沉默，好像它不存在，直到慘禍發生。
• 誤會和偏見，本來是不好的東西。但是有些誤會，是社會需要我們有的，我們還能從中獲利，甚至依靠它生存，這就叫社會性誤會。
• 如果出現了一個有爭議的話題，每個人都會先去感知一下身邊意見的氣候。如果自己的意見屬於多數派，那就放膽地說吧，越說聲音越大。而如果覺得意見的氣候對自己不利，自己的觀點是少數派，那很多人就會保持沉默，這一派意見的聲音就越來越小。這兩個過程疊加在一起，是震盪式放大，螺旋式上升，這就叫“沉默的螺旋”。
• “所謂CEO，就是公司裡最後知道公司要破產的那個人。”
• 一家公司的基因，最重要的是“信息傳遞方式”。
• 為什麼現代企業管理講究要層級扁平？為什麼現在企業招人，要講究自我激勵、自我驅動？為什麼大企業要拼命地搞中層幹部輪崗？從今天話題的角度來看，它們某種意義上目的就是，抑制那些組織內的意見領袖、超級節點的作用，讓信息交互充分地流動起來，讓房間裡的大象現出原形。

第388期｜社会杠杆

https://www.ljsw.io/knowl/article/BL.html

• 左右手的差别是社会杠杆放大的产物。
• 波伏娃在里边就说，男女体力差异当然存在，但是这并不足以解释女性地位低于男人。更重要的原因，是我们前面说到的那个社会杠杆。社会系统的力量把男人的这点优势无限放大了。

第387期｜铁路与政治

https://www.ljsw.io/knowl/article/Bs.html

• 德國的統一與崛起，乃至整個世界歷史進程的變化，都跟當時的技術性質有關。
• 科技最重要的作用就是改變人的互動方式。例如，印刷術推動了大量書籍的出版，降低了人們學習的成本，人類互動的方式改變了。火藥改變了人們作戰的方式，人類的互動方式也改變了。
• 19世紀出現的鐵路技術，大大提高了運送人員和物資的效率，某種程度上講，這可能是當時對交互效率提升推動最大的技術。
• 花錢鋪鐵路其實就是政治投資：
• 一是方便調動大規模軍隊，軍事實力更強；
• 二是把邊遠地區跟中央連起來，政治更統一，商業更繁榮；
• 三是培養了一批優秀的工程師隊伍。
• 大陸國家有人力和物力豐富的優勢，所欠缺的不過是把它們更好地連接起來。而這個目標一旦能夠實現，那麼交通發達的大陸就會變成一個“大陸島”，誰控制了大陸島的核心區域，誰就能控制整個大陸，進而控制整個世界。

投資最重要的事_第五章_理解風險

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• 如果你沒有正確地處理風險,投資不可能會長久成功.因此,第一步是理解風險,第二步是確認風險有多高,最後的關鍵步驟則是控制風險
• 在考量投資標的時,應該將風險與潛在獲利的關係考量在內
• 如果高風險投資可以可靠的創造高收益,那他們的風險就不高
• 高風險的投資必須提供更高的潛在報酬,更高的保證報酬,或是更高的預期報酬,但絕不表示更高的潛在報酬一定會實現.
• 投資人有不同的需求,而且對每個投資人來說,需求沒有滿足就是風險.
• 務實的價值投資人感受剛好相反,它們相信只要以低於價值的價格買進,高報酬與低風險可以同時達成.同樣的,付出的價格過高意味著會有低報酬與高風險.
• 交易清淡,受到忽視,備受冷落,遭受打壓的證劵往往因為業績不好而價格便宜,但也正因為這樣,常常成為價值投資人喜愛的高報酬證劵.
• 風險意味著可能發生的事比即將發生的事還多.
• 報酬並不能說明投資決定的品質,尤其是短期報酬.

21 地形篇：六种地形的战术要点

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• 地形是作戰的關鍵，在開始戰鬥前要首先審查地形。平時要把地圖牢記於心，在抵達現場之後，要先派兵偵查，看看五十里之內有沒有埋伏。將領最好親自查看地形，對地形的險易和優勢劣勢，要做到心中有數。
• 所有答案都在現場，現場之中有神靈。到了現場才知道，在那裡應該如何用兵。
• 豐田公司有一個“三現主義”，現場、現物、現實。必須到現場看到現物，詳細了解發生的現實，才能知道該怎麼辦。

第386期｜第一波“全球化”

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• 真正意義的「全球化」指的是──在全世界範圍內都出現了一種普遍適用的、為複雜社會運作而服務的規矩和製度。
• 13世紀的中東和義大利，發展了這麼一種制度：船主提前把一船貨物的股權賣出一部分，賺點錢來增加水手、修補船隻、購置武器裝備。這艘船如果航行回來發了財，收益所得就可以分給買了股權的人。
• 現代化，本質上是資本集中的過程。而資本集中也就是風險集中，為了解決風險，制度的成本也必須提高。所以，越是現代化的制度，成本越高。
• 制度不是一系列的規定，也不是一堆機構和行動，那都是結果。創造一項制度真正的動因是兩條：第一，是「共識」；第二，是「成本」。
• 不管是一家公司要建立一項制度，還是我們期待國家形成一項制度，它都不是某種力量做出自上而下的某個規定。而是要看：第一，是不是有大家普遍達成的共識；第二，我們眼下是否負擔得起這項制度的成本。

第385期 | 林则徐陷阱

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• 依靠知识、逻辑对行动做推演，和现实世界的真实行动相比，区别在哪里？在于缺了一个重要的因素——没有对对方的反应进行预判。无论你怎样行动，其他参与方的反应模式是无穷多的，是无法预测的。
• 计划的尴尬之处。用于控制自己在未来的行动，计划非常重要。但是如果这个行动包含复杂的参与方，往往计划越周详，结果越荒谬。
• 不要让计划指引行动，而是反过来，让行动来印证计划。
• 计划仍然非常重要，它让你对未来局势的演化有预先的洞察，也让你对周边的信息做足够的搜集。但是，再完善的计划都不能成为行动的蓝图。
• 真实有效的行动逻辑，是先做起来，让这个行动触发其他行动，触发内部、外部、己方、对方、友方、敌方所有参与者的反应。让这个行动创造出新的真实元素，让更多的可能性铺展在我们面前，然后修正计划，再决定进一步的行动。

第384期｜奇怪的条约

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• 核武器不同于以往的任何武器，它一旦使用，就是超大范围的无差别毁灭。也就是说，一旦打起核战争来，谁都不可能幸存。这个时候，再限制对方的武力就没有意义了。
• 核武器时代呢？相当于两个人都已经用刀顶在对方的要害了。那要确保安全和公平怎么办？只能是你放下，我也放下，我们俩同时放下。这就是1972年《反弹道导弹条约》这个奇怪逻辑的来历。不限制进攻力量，而是限制防御力量。
• 要胜出，只有一个办法，我得让所有人相信，我对你没有威胁，愿意跟你合作，遇到了矛盾我愿意和你谈判协商，我能和更多的人组织协作。因此我不仅更有力量，我也更加安全。

第383期｜为什么会有20万人的经济学课堂

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• 很多人没有意识到的是，利用碎片化的时间，其实也能够完成系统化的学习。

第382期｜中国适合做价值投资吗？

https://www.ljsw.io/knowl/article/BH.html

• 投資不是和市場博弈，而是對投資人自己人性缺陷的一種約束，是一個無止境的自我提升的過程。
• 炒股就像遛狗。股價有時候低於價值，有時候高於價值，就像遛狗的時候狗狗一會跑在人前，一會兒跑在人後。趨勢投資人是跟著狗跑，而價值投資者，是跟著人跑，也就是跟著價值走。
• 自由市場經濟的效果描述為一個公式，叫1+1>4。
• 3.0文明之所以會出現持續、長期、累積式的經濟成長，根本的原因在於自由交換所產生的附加價值。這是一個網路現象。
• 透過市場機制，現代科技產品的種類無限增多，成本無限下降，與人的無限需求結合，由此經濟得以持續、累進成長。這就是現代化的本質。
• 為什麼價值投資會賺錢？因為它盯住的不是市場波動，而是經濟的長期持續成長。為什麼經濟會長期成長？因為人類文明進入了3.0時代。 3.0文明的根本機制是什麼？是自由市場經濟。

第381期丨能力圈

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• 這個概念叫“能力圈”。它的意思很簡單：一個投資人可以通過長期不懈的努力和學習，真正建立起來的自己的能力範圍。什麼能力呢？是能夠對某些公司、某些行業獲得超出幾乎所有人更深的理解，能夠對公司未來長期的表現，做出更準確的判斷。
• 巴菲特說過，每個投資人都應該假想自己有一張投資決策卡，上面只有20個洞，每做一次投資決策，就少一個洞，一生最多做20次投資決策。
• 按照能力圈這個理論來看，是你縱使非常勤奮，你一生能夠真正了解、洞察的行業和公司，也就這麼多個。超出這個數字，你實際上就不是在投資公司，還是在股市上投機和賭博。
• “沒有邊界的能力就不是真正的能力”。
• 你持有一個觀點，必須能夠說出這個觀點不成立的條件，它才是一個真正的觀點。你持有一個立場，必須能夠完整地闡述相反立場的論點和論據，你才算真正站在這個立場裡。
• 能力圈不是謙虛謹慎，是對市場驚濤駭浪的嚴防死守，是不讓自己人性和情緒上的缺點被市場找到，是只做自己真正懂得的事。
• 可持續的東西都具有一個共同的特點，就是你得到的東西在別人看來，在所有其他人看來，都是你應得的東西，這就可持續了。

第380期丨价值投资

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• 如果你要做投資，那從長期來看，什麼樣的資產可以讓你的財富持續、有效、安全、可靠地成長？
• 在價值投資人看來，不對，買股票，買的不是那個投資工具，買的是好公司的部分所有權。
• 持有投機品，相當於養豬，那當然是便宜了就買，覺得差不多了就賣，買賣的風險極高。
• 持有好公司，相當於養兒子，該培養培養，該出門出門，結果當然是長期持有。所以，長期持有是結果，不是原因。
• 股票市場從來不能告訴你，真正的價值是什麼。你不能把市場當老師，甚至不能把市場漲跌看成博弈對象，你只能把市場看成是服務者。
• 投資的本質是對未來進行預測，而預測不可能是百分之百準確，只能是一個機率。萬一預測錯了，至少不會虧很多錢；而如果預測是對的，你的回報就會比別人高很多很多。所以，價值投資，不是指持有好公司股票，而是指持有價格遠低於價值的好公司的股票。
• 不會開車的人，盯住的是方向盤，把工具本身當成了博弈的對象，結果車就開得歪七扭八。而會開車的人，盯住的是遠方的路，自然就能開出一條直線。

20 行军篇：别指望外援，好好培养亲兵

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• 廝養是一個重大的人力資源戰略和組織觀念，要學會依靠內生力量，而不是依靠外援。
• 天下助卒，名為十萬，其實不過數万。其來兵者，無不謂其將曰，無為天下先戰
• 常說多個朋友多條路。朋友可以幫助你，但是不能完全指望別人幫助。很多人試圖通過跑場子認識很多人，但凡有點本事、有點正經事的人，根本沒時間、也沒有動力去認識人。有那功夫，還不如在家帶孩子。
• 廝養包含廝磨和廝守的意思，大家要打成一片，而且要混得精熟。
• 總裁一定要從公司內部產生，但很多老闆，就是看著外面的人好。自己的人過於熟悉，總感覺水平不夠，覺得高級的人才都在外面，喜歡向獵頭求助，這就是不懂得馴養的道理。
• 如果每週都要去拜訪一下自己的客戶，那麼就要選擇在固定的時間登門。如果每次你都會準時到，那麼對方就相當於被馴養了。他會養成習慣，在固定的時間做好相應的準備，溝通起來會自然而順暢。
• 養兵靠馴養，用兵靠賞罰。
• 養兵之道有四個要點：
1. 兵不在多，關鍵要和自己的管理半徑相匹配。
2. 不要指望友軍，一定要培養親兵。不要指望獵頭商店裡，能夠直接買到身心如意的副手。一定要習慣於使用長期培養的人，要有耐心。
3. 在上下級之間、夫妻之間、企業和消費者之間要相互馴養，馴養的本質在於愛與責任，相互之間都感到很踏實，要建立完全的信任。
4. 一定要在相互親近和建立信任之後，才開始處罰，否則會讓下屬不服不忿。在建立信任之後，也不能因為關係很好而不處罰，否則會把對方寵壞。

投資最重要的事_第四章_找出價格與價值的關係

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• 成功投資不是因為買到好東西,而是因為東西買的好
• 無論一個資產有多好,只要用太高的價格買進都會變成不好的投資,卻很少有資產差到在夠低的價格買進時不是個好投資.
• 最好在股票崩盤時接手那些不管價格多少都要被迫賣出的股票
• 從強制賣家買進股票是最好的事,那麼最糟的事就是淪為強制賣家.
• 未來的價格變化取決於它會受到更多還是更少人喜歡
• 最安全而且獲利潛力最大的投資,就是在沒有人喜歡的時候買進,等到投資標的的受歡迎之後,它的價格只有一條路可去,那就是上漲
• 融資買進投資標的,並不會讓任何東西變成更好的投資,或是增加獲利的機率.他只是把可能發生的獲利和虧損加大
• 當市場運作正常,價值就會發揮吸引力,讓價格朝他靠攏

投資最重要的事_第三章_準確估計實質價值

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• 低買高賣:以低於實質價值的價格買進,以更高的價格賣出
• 價值投資人的目標是找出目前的實質價值,然後在價格低於價值時買進
• 成長股投資人則是試著找出未來價值會快速成長的股票
• 預見未來比看清現在更困難
• 持續上漲的量比漲勢凌厲更重要
• 對投資人來說,很難持續做出正確的事,而在正確的時間持續做出正確的事更是難上加難
• 價值投資人如果能買進低估的資產,不斷向下攤平,那當分析正確的時候就能獲得最大收益

投資最重要的事_第二章_了解效率市場與侷限

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• 效率這個詞的意思是指快速,盡快整合資訊,而不是正確
• 為了打敗市場,你必須有獨特或與市場共識不同的看法
• 某些資產相當符合效率市場,主要的類型有
  1. 廣為人知,而且很多人追蹤的資產
  2. 社會認可,不具爭議性或是冒犯禁忌的資產
  3. 擁有清楚易懂等優點的資產,至少表面上是如此
  4. 資產類型和組成要素的相關資訊能夠普遍而公司的散播
• 想要得到卓越的績效,他們不是有資訊取得優勢,就是要有分析優勢,或是兩者兼具
• 第一個要檢查的事情千篇一律,那就是"誰不知道那件事"
• 無效率市場並不一定會給參與的投資人豐富的報酬,相反地,從我的觀點來看,他們提供錯誤定價這個原料,允許一些人以不同的技巧成為市場贏家,一些人成為輸家.
• 每個遊戲場上都有一條魚,如果你玩了四十五分鐘之後還不知道誰是那條魚,那你就是那條魚.
• 思考下面這些事情
  1. 當數千個投資人伺機而動,願意抬高便宜資產的價值時,為什麼還會有便宜的資產
  2. 當相當於風險的報酬顯然偏高的時候,是不是表示你可能忽略某些隱藏的風險
  3. 為什麼賣家賣出資產的時候,願意接受能讓你獲得超額報酬的價格
  4. 你真的比賣家知道更多資產的訊息嗎?
  5. 如果這是這麼好的交易,為什麼沒有其他人搶購
• 因為效率市場的概念是相對,因此我應該限制自己將力量放在相對無效率的市場,辛勤努力,增進技術,就能得到最好的回報
• 理論應該是提供訊息給我們做決策,而不是主導我們的決策.

19 行军篇：侦察兵的32条行动法则

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• 遇到破釜沉舟的敵人，選擇堅守不戰。熬過敵人士氣高漲的階段，他自己就會餓死。
• “諄諄翕翕，徐與人言者，失眾也。”如果將領在向自己的士兵，嘮嘮叨叨的講話，說明他已經失去軍心。
• “數賞者，窘也。”如果將軍必須要依靠不斷的賞賜，才有人聽從指揮，說明這個部隊已經喪失戰鬥力，很快就完蛋了。
• “數罰者，困也。”大家已經非常疲勞，將領不得不依靠加大處罰力度來脅迫士兵，這個部隊也快完蛋了。

投資最重要的事_第一章_學習第二層思考

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• 環境不受控制,而且情況也很少完全相同地重複一次.心理因素在市場上扮演主要角色,而且因為變動很大,導致因果關係的推演變得不可靠.
• 投資方法務必要藉由直覺且不斷調適,而不是固定與機械化的操作.
• 人類的行為普遍有獲利動機.資本主義也一樣,獲利動機促使大家更努力工作,也願意冒險投資.追求獲利使得世界上的物質生活有極大進步.
• 數百萬人都在爭奪每一塊錢可能的投資獲利,誰會得到呢?那就是搶先一步的人,在某些領域中,比別人搶先一步的意思是接受更高教育,在體育館或圖書館花更長時間,攝取更好營養,付出更多汗水,擁有更佳耐力或更優設備.但是在投資這個領域,這些東西都不重要,投資需要的是更有洞察力的思考,也就是我說的第二層思考.
• 因此你必須找出它們未能具備的優勢.你必須思考他們沒有想過的事,看見他們錯失的機會,或是用有它們缺乏的洞察力.
• 你不可能做著別人都在做的事,卻還期待表現比他們好.

18 行军篇：行军宿营，比交战更重要

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• 軍隊人群高度聚集，最可怕的不是戰鬥減員和流血犧牲，而是爆發瘟疫。再殘酷的戰鬥，也沒有營地不衛生所造成的打擊猛烈。
• 要選擇右背高，後背靠著高地，可以受到地形保護，只留一面跟敵人作戰，提高安全性。

17 九变篇：重心，别跑题

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• 戰爭的藝術在於堅持原則，而不是隨機應變。如果覺得任何變化都能應對，就等於沒學兵法。
• 戰場上有五不為。
1. “途有所不由”，有的路可以不走。
2. “軍有所不擊”，不是一定要攻擊敵軍，有時候可以不打。
3. “城有所不攻”，有些城池可以不打，不能看見東西就想據為己有。
4. “地有所不爭”，與“城有所不攻”同理。
5. “君命有所不受”，將在​​外君命有所不受，統兵打仗要有自主性，不能機械地執行命令。
• 用毛主席的話講，就是要抓主要矛盾。任何一件事都有戰略重心，做事要先把重心搞定，把核心問題解決，解決其他問題就可以水到渠成。
• 要弄清楚敵人的兵力和資源，他具體是如何佈局的。不可能攻打所有的敵軍，要集中優勢兵力攻打敵人最核心的戰略力量。
• 做事的所有動作，一定要始終服務於最終目的。太多的人在做事過程中，忘記最初的目的所在，把手段當成目的，最終偏離主航道，越走越遠。
• 不要指望小概率事件，不要妄想自己總是可以隨機應變。
• 不忘初心、不忘本謀，在做人做事方面保持本分，始終讓動作圍繞目的進行。

16 九变篇：原则比变通重要

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• 一旦陷入死地，就要堅決地開啟戰鬥，這叫“即戰則生”。馬上進入作戰狀態，才有生存的機會，稍微遲疑，就會陷入萬劫不復的窘境。
• 一個將軍在出征打仗的時候，居然能夠迷路，證明他未曾派人勘查路線。一個好司機絕對不會帶著客人到處走，邊走邊問路。
• 司馬光評價說：學習程不識，即使不能成功，至少可以不失敗。學習李廣的結果，基本上只有敗亡一條路，因為沒有李廣的天才，卻要學他的吊兒郎當，除了敗亡沒有其它的選擇。

苏格兰人的智慧

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• 在哲学上，有休谟；在经济学上，有亚当·斯密；在技术上，有改良蒸汽机的瓦特。他们都是苏格兰人。
• 在保护私有产权和自由竞争的基础上，市场这只看不见的手将会自动调节资源分配，达到最大产出。
• 追逐私人利益并不可耻。相反，自由追逐自己的利益，反而可以通过鼓励竞争的手段改善所有人的利益。这个信念已经成为我们今天全球市场经济的基石。
• 苏格兰可以利用英格兰强大的海上力量，世界金融中心、商贸中心的地位，以及发达的工业资本，来达成自己的目的。总结成两句话，就是加入英格兰，拥抱全世界。
• “我是苏格兰人，我是英国人，我也是世界人。”

小国为啥要独立

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• 貝克爾指出，小國之所以熱衷獨立，就是因為建立獨立國家的成本大大降低了。
• 從中世紀到20世紀，國際秩序的特點一言以蔽之，就是弱肉強食的叢林法則。在這種激烈、殘酷的國際競爭中，小國是很難生存的，抱團取暖才是正路。
• 五大國主持下的聯合國，確立了領土神聖不可侵犯的原則。從那時起，一國憑藉武力優勢隨意侵占別國，已經成為國際犯罪行為，將受到大國的武力打擊。
• 在原來弱肉強食的條件下，從外國購買國計民生的重要物資，簡直就是受制於人，隨時都可能被人卡住脖子，不確定性太大了。所以，最好能把原料、燃料、生產地、消費地等等組成一個統一的政治體，這樣才有利於經濟發展。
• 現代技術的推廣，世界範圍內的運輸成本下降到原來的百分之幾。對很多商品來說，跨越大洋的運費幾乎可以忽略不計了。
• 天下勢，分分合合，必有其因，因一變，則分合大勢也隨之而變。

美国为什么不禁枪

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• 统计学有个概念，叫小概率事件。说的是任何事件发生的可能性如果低于5%，正常人在心理上就会不设防——觉得这种事不可能发生在自己身上。

15 军争篇：如何管理团队士气

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• 想要一個打十個，辦法只有一個。讓自己處於滿血狀態，把對方的血槽放空。
• 打仗是一個力氣活。比拼的就是力氣，力的背後是氣，沒有氣就不會有力。再加上一個心力，就是心、氣、力。
• 在撤退或者逃跑的時候，心、氣、力都比較弱，抓住這個機會吃掉敵人。
• 要學會治理團隊的士氣，在早晨要善用士氣高漲的時間，中午想辦法提高士氣，下午下班前做一個五分鐘的複盤，總結一天的工作。

自找的陷阱

https://www.ljsw.io/knowl/article/Bb.html

• 在自己的认知框架内做价值判断，其实是一件风险很大的事。你觉得是好事，或者是坏事，换一个认知框架，完全可能就来了个大反转。
• 在大变局时代，最重要的任务不是急于去争取自己眼里的利益，而是让自己的认知框架跟上急速的变化。

设计的背后

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• 在人和設計之間，人是不會錯的，錯的只有設計。
• 設計的本質，其實不是創意，而是溝通。 它是一門設計者與使用者之間，透過產品實現無聲溝通的學問。
• 設計的根本，是設計者與使用者之間的溝通。 你要把自己想表達的一切──這件東西是做什麼的，怎麼操作，都傳達給使用者。
• 一般人要和兩萬多件物品打交道，假如每個都配說明書，就算一本說明書只有100個字，加在一起也要200多萬字，根本記不住。
• 你的產品要在設計上調動使用者的本能，讓他意識到正確的使用方法，而且還要讓他避開錯誤的使用方法。
• 溝通的要點有四條。
• 第一條，叫示能。
• 第二個要點，就是約束。
• 第三個要點，叫映射。
• 第四個要點，叫做回饋。

第三次全球化

https://www.ljsw.io/knowl/article/Bx.html

• 第一次全球化好理解，從哥倫布發現美洲算起，一直到二戰後，主要是歐洲人主導的向全球殖民的過程。
• 第二次全球化，就是我們現在的這一輪。 它是戰後，由美國人主導的國際貿易全球化。
• 國際貿易的全球化有一個假設前提，就是經濟學上的「比較優勢理論」。 簡單說就是，每個國家和地區都有自己擅長的產業，大家專心做自己擅長的就好，然後透過國際貿易進行交換，這樣大家都有活乾、有飯吃，整體上的財富效應也是最 好的。
• 什麼是第三次全球化？ 用魏傑教授的話說，就是指——“技術、市場、資金、勞動力這些資源的全球配置。”
• 第三輪全球化要來了，它的本質是──在全新的價值網絡下，「科技、市場、資金、勞動力這些資源的全球配置。

反分工

https://www.ljsw.io/knowl/article/BC.html

• 分工帶來效能，合作帶來繁榮。 但是，現代社會，分工到了這麼細的程度，每個人都處在這個龐大分工體系中一個非常細小的局部。 每個人的努力方向，難免就和人類的整體福祉相背離。
• 兩個概念，一個是分工，它能帶來效能和繁榮；另外一個是跨界，或者說是反分工，它能帶來安全和人類共同福祉。
• 第一，分工也帶來風險；第二，反分工促進更細的分工，也能在關鍵時刻帶來人類的救贖。

小心那些失败者

https://www.ljsw.io/knowl/article/BB.html

• 共產黨反向而行，它提出來的農村包圍城市、軍民魚水情等等，本質上都是繞過那些可以看見的社會樞紐，轉而去新建樞紐，去動員那些被忽視的人。
• 共產黨結合貧農，不要地主；結合工人，不要資本家；結合學生，不要校長。 這是一個潛移默化、工作量非常龐大的工程。 但是一旦整合完成，就一齊發力，摧毀那些原有的樞紐，重組了社會。
• 伊拉克戰爭、阿富汗戰爭，剛開始美軍和當年在越南遇到的情況類似，中心化的力量陷入分散化力量的圍剿之中。 但在這個過程中，美軍也正在發生迅速的變革。 他們的無人機，特種部隊，在戰場上的三人小組等等，用分散的小型力量加上強大的武器後台，重構了戰場上的力量組織樣式，正在一點點地扳回劣勢。
• 嘲笑科技的時候，一定要小心，它們一開始可能會敗，但千萬別讓它們學會了人的基本邏輯。 一旦邏輯對了，科技進步的速度是難以想像的，它們捲土重來的速度比你的想像快得多。