傅盛认知三部曲
- 認知，幾乎是人和人之間唯一的本質差別。技能的差別是可量化的，技能累加再多也就是熟練工種。而認知的差別是本質的，是不可量化的。人和人比拼的是對一件事情的理解和對行業的洞察。執行很重要但執行本質是為了實踐認知
- 自我否定就是假設自己無知是自我認知升級的唯一路徑。不做痛苦的自我否定，認知上不了一個新台階。即使正確信息擺在面前，你也會視而不見。
- 不行動的認知就是偽認知。炫耀自己知道有什麼用？必須知行結合。
- 認知升級的三劑解藥
- 堅信大趨勢。
想法要立刻轉為行動。堅信大趨勢，不要簡單的批判，你一定要相信那些行業領頭人。他們拿到的信息肯定比你多，處理信息的能力比你強，他們的認知不是現階段的你所能趕得上的。不理解就執行，在執行中理解。在行動中形成認知。 - 對外求教，不做井底之蛙。
對外求教是為了擴展你的視野。他們比你強不是他們聰明而是有著你不知道的認知。認知理解與聰明度無關。只有從認知角度，去理解這個世界理解所在行業，你才會有更多不一樣的認知，才能看到更多別人看不到以及頑固不願去理解的機會。越是處在絕路的團隊，越是往外看得多 - 活在當下，面向未來。
活在當下，恐懼時想想錯了又如何？多錯才有機會對。不肯嘗試的本質是不敢面對所謂失敗。再就是面向未來，糾結時，想想五年後會怎樣？會不會被淘汰掉？如果五年後，你跟這個時代已形同陌路，這才是最可怕的。行業變化之快超出我們想像。
- 成長就是認知升級
- 認知的本質就是做決定。人和人一旦產生認知差別，就會做出完全不一樣的決定。而這些決定，就是你和這些人最大的區別。
- 你擁有的資源、兵力，都不重要，核心是你認知的能力。
- 一個人卓越，造就不了一家卓越的公司；
- 一群人卓越，才能造就一家卓越的公司。
- 卓越的核心，是一家公司和一群人的認知升級。
- 認知不統一，事情推不動。
- 推不動的本質，是大家沒有建立對這件事重要性的認知。看不見也罷，頑固拒絕也罷，都不可怕。最可怕的是，我們不知道“我們不知道”。
- 管理又可被細化為“信息、時間、人”三個維度：
- 怎樣利用“信息”做出正確的決定，怎樣通過抓關鍵讓“時間”更高效，怎樣運用簡化管理“人”。總結了“一體兩翼”和“三個管理維度”，逐步解答以上問題。
- 一體：構建領導者的認知體系
- 所謂認知體系，是在腦海裡有完整的認知框架，才能做出正確的判斷。怎麼建立這種框架呢？
- 對市場和產品的深入了解是認知體系的基礎。用產品抓細節，像用戶一樣思考問題；
- 真的要去和市場上吃過豬肉的人多聊天。看看別人在幹什麼這很重要；
- 切忌以聽報告的方式建立認知。有些領導派兩個實習生做個調查報告，看一眼得出一個結論，非常要命。本質上是用實習生的認知取代團隊認知。
- 兩翼：認知管理的兩劑良藥
- 學會逆向思考，怎麼讓管理變得更有效率？本質是減少真正所謂管理的量，增加判斷的量。增加幫團隊在關鍵點做決定和梳理目標的量。核心是轉換思維，培養做判斷的能力。而不是勤勉工作的能力。勤勉工作只是基礎。假設一下，如果只花一半時間，事情能不能做得更好？順著這個方向想，很多事情就會不斷要求去劃分優先級
- 戰略的略是忽略，絕大部分人覺得戰略的重心是“戰”，其實是“忽略”，“忽略”就是能放棄什麼。不敢忽略，本質就是分不清優先級。怎麼去建立優先級？分清優先級的前提是認知清晰。你腦海裡有一個格局，叫大趨勢。要知道什麼是更重要的，找到最關鍵的點，牢牢不放。不是最關鍵的點，學會妥協和讓步。有時候我們思維會有盲點原因在於：視野不夠寬，反思不夠頻。
- 三個管理維度：信息、時間、人宏觀層面，領導者要構建對行業的認知體系,
- 信息維度。人的本質就是一個CPU。運算能力再強，沒有足夠的數據輸入也不會有產出。有足夠大的信息輸入，足夠高的反思頻度，才會有足夠的信息輸出也才會產生格局做出正確判斷。蒐集信息的目的不是為了保持自身現狀，而是為了進一步成長獲得新能力，使我們做出正確的判斷和聰明的決策。信息怎麼輸入？
- 第一，深入分析對手。花時間加大信息蒐集，磨刀不誤砍柴工；
- 第二，定期遍訪行業了解對手，否則會失去行業認知；
- 第三，不斷招聘行業裡的人。他們不僅是來工作的，也會帶來行業裡的認知。
- 時間維度。管理上最重要的資源就是領導人時間，時間的分配，表明了一個領導者對實際情況的優先級判斷。反問下自己：時間是如何分配的？構建格局上花了多少時間？信息輸入花了多少時間？關鍵人身上花了多少時間？
- 人的維度。一句話：學會通過管一個人達到管一片人的目的。團隊初創時可扁平化。但越往後越成熟的業務，越要找一個堪以重用的人。重用到什麼程度？為了這一個人，能把整個團隊重構掉。要簡化對人的管理，找到關鍵人其次就是簡化目標。不要給一個人多目標，領導最大的職責是幫員工找到一個簡單的目標。團隊目標越簡單越明確，越容易達成一致。現在我做管理，就簡化成“定目標”和“找關鍵人”。目標要簡單清晰，人要能挺身而出。
- 戰略認知=格局思考
- 過去我講過一句話，叫“現象即規律”。解釋得更清楚一點，叫“沒有偶然，只有必然，所有單點都是大趨勢下的必然。”一個現象，它發生的時候一定有大趨勢支撐它。沒有孤立的單點。因為美國創業者們比我們更早進入血海競爭階段，“勤奮+努力+不要命”已經很難產生質的差別了，才逼迫他們用“更勤奮的思考”來避免高成本的競爭，從而降低失敗概率。
- 創業必須講究方法論，必須講究不同情形下的不同方法我們必須Think Different，而Think Different的前提，就是要有行業格局認知看清大趨勢，在大趨勢下做判斷。
- 戰略認知的兩個誤區
- 第一個誤區是：見招拆招，啥熱做啥，啥熟悉做啥。這是懶惰思考，不願意認知升級的表現。結果就是越做越多，越做越累，越做越委屈
- 第二個誤區是：做產品的方法論依然停留在多年前，認為抓一個簡單功能熱點就顛覆格局。
- 怎樣做戰略？首先，腦海要有大格局。大格局就是對這個行業深入的、清晰的認知。你心中要不斷問這個問題 在這個行業裡什麼才是真正的機會？什麼才是下一個趨勢？我們需要花足夠的時間去了解行業，去思考對手，去觀察現象。整個行業的大格局，沒必要從零開始做認知判斷，一些看上去很熱門的趨勢，選擇相信再去分析背後的規律。
- 戰略，就是要求我們進行深入的、逼迫自我的思考。真正的超越機會，不是來自於在工作時間上把對手逼死，而是在認知深度上先把自己逼瘋。
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