金錢怎麼催生了現代社會?

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• 人類為什麼能進入現代社會，這是一個非常重要的問題意識。
• 自從人類文明誕生以來，從公元前1000年到現在，絕大多數的時間裡，人均GDP只是一條水平線，直到1750年開始陡然上漲
• 秒針這一秒指向59，下一秒指向60，59就是60的原因嗎？
• 歷史的因果聯繫。不能用簡單的時間先後來判斷因果
• 確定歷史因果聯繫的真正方法是counterfactual，反事實。
• 有A，不一定有B，這不是因果聯繫。但沒有A，就一定沒有B，這才構成因果聯繫。
• 城中山白死人骨，城中水赤死人血。殺人一百四十萬，新城舊城內有幾人活？妻方對鏡，夫已墮首。腥刀入鞘，紅顏隨走。
• 在一個人均財富增長率為0的社會裡面，最重要的財富是什麼？是土地。因為在這個社會裡錢是不一定有用的，你要吃啥穿啥，用啥都要從土地中來。所以金銀財寶，都不如積攢土地。
• 那你積蓄土地最重要的資源是什麼呢？是暴力。
• 只要人均增長率變正，明年你就大概率會比今年過得更好。所以首先，你的命值錢了，暴力對你的吸引力就會馬上下來。
• 如果長時間的社會經濟增長是可能的，那麼就一定意味著有東西比土地更值錢。因為土地的產出是受到技術水平限制的。
• 這個時候土地就可能沒有現金值錢。這個時候，你就有動力去投資其他產業。你覺得那個年輕人雖然沒有錢，但是他有技術，或者他懂得怎麼做生意，或者他懂得航海，我可以跟他投資、跟他合夥，讓他把他的創新才能發揮出來，這樣這個社會就取得了一點一滴的進步，這就是我們說的“正增長秩序”。
• 商人掙的錢是買命錢。我把西班牙的銀子運到開羅，我一路風霜雨雪、海盜、水土不服、疾病，我賣的錢必須讓我值得再冒風險搞一次長途貿易，否則這個活我就不干了。這樣，長途貿易其實就可以創造額外利潤。
• 權利是什麼呢？就是你有一些天生的東西，是暴力不能隨意侵犯的。
• 我要保護我的權利，方方面面都要錢呀。我要有律師，有法官，有大學，還有各種專業銀行，我們有那麼多精英來圍繞保護權利服務。這些人是不事生產的，所以我要給他們錢。
• 真正的權利是買出來的，而且是商人們一點一滴買出來的。
• 著名商貿城邦布魯日的憲章，簽訂於13世紀，被藏在布魯日鐘樓二樓的珍寶館。一個城市的財寶不是金銀珠寶，而是這份憲章。
• 憲章的本質就是一份購買權利的合同。
• 因為客觀講，人類社會不可能沒有暴力。總會有人要搶劫，要殺人放火，要進攻別人，暴力不可能杜絕。如果暴力集團的代表，也就是國王，他能講信用，那商人借錢給他壯大國防力量，就能保障治安，捍衛法律，商業也可以更好地發展。所以正增長社會，制約暴力的最高境界不是取消暴力，而是讓暴力物盡其用，給咱們提供安全。
• 威廉三世成為英國國王之後，著力解決的，就是商人和暴力集團之間的互信問題。我們都知道光榮革命之後簽訂了《權利法案》。確立了君主立憲制。其實憲法的最大作用，就是讓國王的權力受到製約，從而讓商人覺得國王可以有信用，不會賴賬不還。國王不會賴賬不還，商人就敢把錢借給政府，讓政府去打仗。這在歷史上叫作英格蘭金融革命。
• 因為金融革命讓英國政府信用非常好，每一次打仗的時候，別人都以為它撐不下去了，誰想到英國政府總能發行國債，再籌一筆錢，繼續打仗，這才打出了大英帝國。
• 在宏觀經濟學看來，技術就是一條成本曲線，如果你的勞動力成本過高，那麼企業家就會傾向於用技術代替。
• 商人一個很大的本事，就是誰看他都像自己人，但他自己其實是個跨國人才。
• 16世紀以後全球先後有兩個大銀礦被發現，一個在日本，巔峰時期一個礦供應了全球30%的白銀，還有一個在美洲。
• 農業現代化這個問題你得顛倒過來思考。仔細想一下，農業機械化、現代化之後，就意味著生產糧食不需要這麼多農民了，他們去哪兒呢？你如果不給他們安置好，他們不是成為新的不穩定因素了嗎？所以王健說，你一旦倒過來思考，就會發現出路只有一個：我們學習東南亞四小龍，搞兩頭在外的對外加工貿易模式，利用咱們的勞動力成本優勢，把大量的農民送到珠三角、長三角的沿海城市，吸引台資、外資在當地設廠，讓他們在當地打工，進而慢慢融入城市，這樣可以一起解決四個問題。
• 第一、農業機械化之後農民的就業問題。
• 第二、通過加工生產賺到外匯，可以進口先進的機械、化肥技術，反過來解決吃飯問題。
• 第三、如果沒有跟西方的商業利益，只進口糧食技術，按照西方人對我們的偏見，他會覺得你可能在打造一個強大的國家機器。但是你跟他們做生意之後，他們覺得，我們是有共同利益的，我也不能隨便打你，因為我在你這裡有大量的商業機會。
• 第四、當時我們政府想發展工業，但是我們的知識太落後了，制定不出來好的產業政策。這樣搞三來一補對外加工，我們政府只需要調控一個宏觀指標，就是土地。你把土地批給港台商人，他們自己會根據這個地方的優勢來選擇開什麼廠，這就等於自動運用了林毅夫先生說的比較優勢。所以這是一箭四雕。
• 20世紀70年代以後開始的以信息化和自動化的科技革命，則是在縮短產業鏈的。
• 機器人、計算機、自動化，它們縮短產業鏈的速度大於製造業創新延長產業鏈的速度，這就會帶來社會問題
• 美國選擇了金融立國，雖然整體財富還在增加，科技還在進步，但是正增長能覆蓋的人群越來越少。所以我們看到藍領工人把票投給了川普，我們看到美國民主越來越暴力，我們看到了今天的局面。

NO.1589 你的产品是工具、玩具，还是道具？

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• 商業世界裡的產品極大豐富、競爭非常激烈，因此想要在同類產品的競爭中取得優勢可以說是相當困難。從普遍經驗來看，一般是兩條路——要么變得更好，要么變得不同。
• “娛樂”二字，簡單來說，就是讓人們從你的產品或服務中獲得快樂體驗或者心理和精神層面的滿足感。
• 人的所有消費決策，背後都是實用性需求和娛樂性需求的共同作用。
• 商業競爭中用好娛樂化思維。第一條路線是，如何為產品注入娛樂性；第二條路線是，如何為營銷注入娛樂性。
• 產品需要進化，它的進化分成三個階段，分別是工具、玩具和道具。
• 你為什麼會購買一個玩具？多數情況下，都是這麼兩種理由，一是好玩，二是好看。作者指出，這其實就反映了人們在心理層面的娛樂性需求，主要是好奇心，還有審美追求。
• 最直接，也最容易獲得用戶感官認同的一種方式。因為，無論是何種藝術形式，滿足審美追求，都是它最重要的一個功能。
• 衡量一個道具是否有用的標準就是，它能不能幫助人們快速辨識角色。也就是說，讓觀眾一眼就能知道，這個人是俠客還是惡霸，是富人還是窮人。
• 喬布斯說的，蘋果不僅生產讓人們生活更有效、更愉悅的產品，還要讓人們相信，人類的激情可以讓世界變得更加美好，也賦予了蘋果“用創新改變世界”這個精神內核。
• 關鍵在於明確你這個產品的價值賣點。如果賣點是它的功能，那你的產品就處於工具階段；如果賣點是外觀設計或服務體驗，那就是玩具階段；如果賣點是品牌，那就可以歸為道具階段。
• 營銷中運用娛樂化思維的兩個最有效的方法，分別是故事化，還有戲劇化。
• 兩個關鍵點。也就是，產品道具化，還有流程劇情化。
• 喬布斯在世的時候，每次新品發布會上，他都會像一個演員一樣，用新產品做道具，把各種設計和意義表演給大家看。
• 被商界奉為經典的“定位理論”告訴我們，商業競爭的主要陣地是用戶的心智；
• 諾貝爾經濟學獎得主卡尼曼在《思考，快與慢》一書中又進一步指出，我們的大腦有快與慢兩種作決定的方式，快的是感性心智模式，慢的是理性心智模式。

NO.1587 激发员工的4个好问题

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• 管理者對溝通的認識、理解、設計和優化的能力，影響的絕不只是自己的業績，而是一個團隊很多人的戰鬥力。有經驗的人都知道，一個擅長溝通的管理者，是可以帶動一整個團隊對於工作的上進心和意義感的。
• 要讓員工學會自己解決問題，我們作為管理者，就不能急於給意見，而是要先學會問問題。
• 一個管理者跟下屬溝通，一定要重視提問題，而不是提意見，讓下屬自己找答案，這比你告訴他怎麼做，管用得多。
• 下屬明明有一個方案，哪怕是一個不成熟的方案，但在領導這里永遠沒有機會說，在這種模式下，他會形成一種錯誤的路徑依賴。因為有什麼事，他都知道你能解決，他當然會選擇交給你。因為既簡單又省力，而且還不用承擔責任。
• 思考一件事情的時候，把時間維度打開，把眼界展開，再去做決策。
• 如果你一直在要求他給你派具體的活：第一，你自己會更輕鬆；第二，他也知道自己要對這件事負責，猴子背在他自己身上，所以他得把這件事想透，他得知道自己要給領導提出正確的、準確的資源要求。
• 我們的心理學家陳海賢老師在家庭溝通中，就分享過這樣的辦法。無論你說什麼，後面都加一個“好不好？”你只要願意加這三個字，大家就吵不起來。
• 西蒙總結出來一件事，他說：在所有的問題當中蘊含著一個偉大的問題，如果作為管理者，你只能問下屬一個問題，那一定是問這個問題。這個問題就三個字，叫：然後呢？你前三個問題可以都不會問，但是作為管理者，你一定要會問這個問題：“然後呢？”
• “然後呢”是一個像徵，它不是只有這三個字，而是要用這個方式建立一個對話關係。這三個字是在提醒我們，要時時刻刻對我們的下屬保持好奇心，保持開放性。而在幫助下屬找答案的過程中，我們自己往往會有意想不到的收穫。

甚麼是"躬身入局"?

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• 法國的政治精英反思一戰，有幾個基本判斷：
1. 要結盟英國
2. 要在國境外戰鬥
3. 要打防禦戰。
• 一戰前，法國4000萬人口，德國6500萬人口。二戰前呢？法國還是4000萬人口，德國呢？ 7000萬人口。
• 什麼是戰略？戰略就是擴大自己的選擇彈性，縮小對方的行動可能性。
• 躬身入局還有更深一層的意思：以當事人的視角來理解他的選擇，我們會看到更深一層的真相。
• 可以痛哭流涕嗎？顯得很悲傷嗎？不行。因為悲傷，證明這一招有用。如果你一邊悲傷，一邊不投降，那太公的命肯定就沒了。原因很簡單，因為這一招對你有用。那項羽即使只為了激勵自己這邊的士氣，也會這麼幹。因為你在乎嘛。但是劉邦顯得不在乎，項羽要殺太公就太沒意思了。
• 為天下者不顧家，雖殺之無益。
• 這個老大，為了組織利益，什麼都不會管的，跟著他，沒錯。至少他不會為了自己的私人情感做出損害組織利益的事情。
• 菲茨杰拉德說的，“如果一個人能同時保有兩種截然相反的觀念還能正常行事，這是第一等智慧的標誌。”
• 兩種截然相反的觀念，不是兩種觀念，而是兩種身份。一種局外人的冷靜身份，一種躬身入局的當事人身份。
• “課題分離”理論由奧地利心理學家阿爾弗雷德·阿德勒提出，原意指要解決人際關係的煩惱，就要區分什麼是你的課題，什麼是我的課題。綁架索要贖金，是綁匪的課題，而因綁架遭受損失，是首富的課題。
• 一個人心中，應該有三種“對錯觀”：
1. 法學家的對錯觀；
2. 經濟學家的對錯觀；
3. 商人的對錯觀。
• 經濟學家是從“社會總成本”的角度來判斷一件事的對錯在誰。雖然有時這樣的判斷看上去不合理，但會比從“純粹的道義”的角度更有“效果”。
• 躬身入局不是體諒他人，也不是面對自己的困難、不搭理別人的困難，其實這個話你往縱深去想，它有很多可以咀嚼的空間。
• “成果的取得靠挖掘機會，而不是靠解決問題。”
• “創造未來的行為就發生在今天。沒有明天的目標，那今天的行動多半是重複昨天的事。”
• 一個有創造力的人的本質是：活在自己構想的未來里。
• 你不要去解決問題，而是要推動眼前的難題往機會發掘，就是未來目標那個方向去演化。
• “成果的取得靠挖掘機會，而不是靠解決問題。”他的意思不是說，解決問題不重要，而是說，我們要永遠生存在未來的機會生成的過程中，而不是試圖把問題解決掉。真問題，是永遠解決不掉的。
• 如果從未來往現在看呢？多幹活、多學習，當然會有助於我們拿到自己想要的結果，然後一路再往前走。
• 這個事情不用糾結，集中自己的所有資源，拿下自己一定要拿下的目標，是最好的方式。
• 一個打仗的將軍，為了勝利，一定是把能用的力量全部押上去。而不會想，我多派一個人上去，萬一多了呢？豈不是虧了？
• 《中庸》裡面有句話說得好：人一能之，己百之；人十能之，己千之。果能此道矣，雖愚必明，雖柔必強。
• 擁有一個未來視角，擺脫解決問題的視角，會幫到我們看到更多的人生真相。
• 阿蘭德波頓的回答是這樣的：要把藝術視為工具。
• 藝術也能夠擴展上天賦予我們的能力。藝術彌補了我們與生俱來的部分弱點，只不過這弱點是心智上的而不是肉體上的，我們可以將這些弱點稱為心理上的缺陷。
• 工具是身體的延伸，可讓我們實現自己的夢想，而且由於我們身體構造上的不足，工具因此成為必備的要素。
• 本書指出了七項缺陷，因此為藝術提出了七項功能。藝術當然還有其他功能，但這七項顯然最具說服力，也最為常見：記憶、希望、哀愁、重獲平衡、自我認識、成長、欣賞。

NO.1586 赞美的三个境界

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• 第一種境界，用行動來傳遞讚美。
• 風險為零的讚美技術，怎麼做都不會錯。這個技術叫作“用行動，而不是用語言來傳達讚美”。
• 嗯度,舉機率和記筆記
• 他是用記筆記來表達對別人的尊重，這是他堅持了很多年的一個行為習慣。所以你去問每個跟他打過交道的人，都覺得劉先生特別尊重人，很謙遜，對人特別好。
• 第二層境界就是你要主動地去尋找，找出他在群體中的差異，然後把光打到他身上，讓他被你照亮，被你挑選出來。這時候你和對方的關係就不僅僅是互動了，你們之間就建立了信任。
• 心理學家的洞察，每個人畢生都在追求的是被看見。是的，每個人，沒有例外，每個人都希望能夠被別人看見，能夠被別人發現。
• 當我們想要去誇人或者說想要去讚美的時候，這個動作的實質就是要告訴對方：我看見你了，我看見你的好了，我看見你跟別人不一樣了。
• 讚美不是去發明對方的優點，找個褒義詞就安到對方身上去，而是要去發現對方的特點。通過仔細地了解對方的工作、他做的事情和他的性格之後，我們給出一個發自內心的評價。
• 第三層境界，叫作“不動聲色地塑造對方”。
• 在日常當中大多數人可以做事，但是很少一部分人有能力有意識地會去反思，自己為什麼這樣做事或者自己是怎麼做事的。無論做的是對是錯，往往自己並不知道是為什麼。
• 一句簡單的“你是怎麼做到的”，就可以把人們從那種稀里糊塗的狀態中拽出來，去認真總結一下，自己哪兒做得對、哪兒做得好。總結之後，連當事人自己都會覺得，原來我幹得這麼漂亮。你看，當他有了這樣一個很高的、很正向的自我評價的時候，你的誇人是不是就起到了更大的效果？
• 用行動來表達對對方的認同，用積極的語言把對方從普通人當中挑選出來，讓他感受到他的特點被你看見了，然後追問他的正確的行動背後的方法論，給他反饋閉環。這樣一個誇人的過程，就能給人以力量感和能量感，而這三重境界就能形成一個不斷放大的正循環
• 因為無論在職場或者是生活當中，我們都不可能單打獨鬥，更重要的是要團結身邊的人。我們要盡可能地團結周圍的人，把他們都變成朋友、變成戰友，而積極的誇人就是最好啟動的、效果最好的且成本最低的，跟別人建立信任關係的一種方法。
• 真正的溝通高手一定是善於通過讚美，通過誇人、通過激勵去塑造對方、影響對方、引導對方的。這種正向的溝通方式能夠照亮對方，能夠讓對方和自己越來越把勁兒往一處使。
• 讚美、收穫別人的正向反饋、再給別人提供更多的正向反饋，這就是最好的給自己積蓄能量的方法。幫助他人，讓他人變得更好，其實也是在給自己積蓄能量。這就是為什麼我們不僅要積極誇人，而且要善於誇人，要不斷地修煉，讓自己越來越善於誇人的一個根本原因。因為我們想做成自己的事情，我們需要更大的能量值。

NO.1585 忙不过来，为什么不要急着招人？

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• 門店就像一個大口袋，如果底部有個洞，往裡面投入再多人力資源，都會漏出去。於是，你就總是覺得人不夠用，越投入，越浪費。
• 真正有效的解決方案是：找到漏洞，堵上它，減少浪費，讓店鋪人效恢復平衡。
• 製造業有一個全面質量管理理論，總結了五個影響產品質量的要素，分別是人、機、物、法、環——人員、設備、原材料、方法、環境。把握好這五個要素，就能有效地監控和提升產品質量。
• 導致員工工作效率低，很多時候都是因為上級的任務沒有下達清楚。
• 任務下達不清楚導致的問題。這句話應該怎麼說呢？依我的經驗，要包含目標和驗收標準。
• 店長增強排班時的規劃力，用清晰、可量化、可追踪的方式來排班，把排班內容細化到目標和驗收標準，同時，在主崗位上附加副業務。
• 如果能用更短的時間完成同樣質量的工作，現有的流程就存在浪費。所以，優化流程，就是要不斷縮短完成這個任務的時間。
• 想要讓流程嚴絲合縫，你在規劃流程前就要再加一步，試著準確把控每一步的時間。實現這個目標，我用的是標準工時的方法。
• 有了標準工時，就能計算每個環節用多少人需要多長時間完成。
• 我們的目的不是要壓榨員工的每一分鐘，而是要通過優化環境，讓員工幹起活來又快又輕鬆。
• 不要小看環境浪費，合理的店鋪佈局不僅方便員工，更能節約成本。在優化環境時，你可以著重考慮員工工作的動線，讓員工最快、最省力地觸及他所需要的貨品、物資。

NO.1584 如何写简历，才能放大你的优势？

 

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• 寫作會像拍立得相機一樣，把那些說完就過了的瞬間，除了我們自己，不會有別人記得的工作成果，變成一個又一個可追溯、可複用、可傳播的產品。對，寫作是你製造自己產品的最有用的工具。
• 簡歷就是呈現我們工作成果最重要的文本。
• 現在的公司，尤其是大公司，一份簡歷，第一關就得先過機器篩選。
• 一張紙的簡歷，你得能打透三關：機器篩選、hr篩選、業務主管篩選。打透了這三關，才可能換來一次面試的機會。
• 人工智能這個守門人，最大的特點就是：只能看懂硬指標。
• 什麼是硬指標？學歷、專業、相關的工作經驗、工作年限，都是硬指標，硬指標是這份簡歷上機器唯一關注的信息。這些硬指標對機器而言，沒有“好”與“不好”的區別，只有“有”或者“沒有”的區別，所以你的簡歷上一定要有符合要求的硬指標。
• 如果你是HR，面對這麼多封類似簡歷，你怎麼判斷誰優秀？誰其實沒有辦法勝任？所以，這一關的通關密碼就是：主動給HR遞證據，證明自己有相應的能力。
• 加半句大法，“能力後面加證據”。
• 把所有關鍵能力後面都用加半句大法，加上事實去證明自己的能力。這半句最好是有數據、有時間段、有明確結果的，它們更能增加簡歷的可信度。
• 一個特別好的簡歷寫作方法，就是按照STAR模型來梳理自己的關鍵事件。
• 這個模型是什麼意思呢？它是4個英文單詞的首字母縮寫，就是你在描述一個工作經歷的時候，要先講背景，然後講你的任務是什麼，第三點說你是怎麼去行動的，第四點說最後的結果。
• 用STAR模型來寫經歷，更可以把你的工作經歷變成一段有起點、有終點的成果。只有這樣才能解決每個面試官都有的困惑，那就是：到底哪些是你的能力，哪些是公司的賦能？