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- 第一章 事業策略的意義與重要性
- 策略思考對企業領導者的重要性。策略應該是領導者在決策時心中的指導原則,可以幫助做出正確的決定。
- 本書聚焦在事業策略而非總體策略。事業策略對個別事業單位的影響更大。
- 提出「策略形態分析法」。從描述企業現有策略形態開始,選擇新策略形態,並調整相關政策與組織以配合。
- 策略形態、功能政策、組織方式應保持一致。找出不協調之處是策略分析重點。
- 策略分析程序:描述策略形態、找出策略構想、產生策略選項。
- 第二章 策略形態與競爭優勢
- 策略形態的六個構面 - 產品、市場、垂直整合、規模、地理範圍、競爭優勢。可以描述企業策略的形貌。
- 舉例說明即使是小吃攤也可以用策略形態構面來描述。
- 競爭優勢可以歸納到策略形態的六個構面。形成優勢的能力比優勢本身更重要。
- 條件與競爭優勢不同。條件是策略的原料,競爭優勢是策略產出的一部分。
- 第三章 策略構想
- 策略構想說明策略形態背後的因果關係和成功原因。
- 策略構想找出策略依賴的環境前提和條件前提。
- 了解前提有助評估現有策略是否仍適用,和新策略的可行性。
- 策略構想說明策略形態各構面之間的互補性。
- 明確策略中的因果關係有助各部門明瞭自己的角色。
- 舉例說明如何從訪談推導出策略構想。
- 應用在鬍鬚張案例,找出其策略依賴的環境與條件前提。
- 第四章 策略方案的構思與評估
- 構思過程:運用策略形態分析法,從發掘資源、把握機會、調整優劣勢、因應競爭、解決內部問題等方向著手。
- 可行性評估:評估執行細節的可操作性,驗證環境前提、條件前提、目標前提等的存在性。
- 組織行動:參與者選擇要廣泛、會前分組討論、領導人態度要開放。
- 策略配合:六大構面要互相呼應,功能政策要配合策略。
- 環條目:環境、條件、目標三項策略前提的簡稱。
- 示例:分析鬍鬚張1979年和B公司的策略構想、前提驗證等。
- 第五章 策略形態分析法的完整程序
- 策略形態分析法的完整程序作一個簡要概述:
- 描述現狀 - 描述現在的策略、政策、組織和在關鍵指標上的表現。分析它們之間的關聯。這為後續步驟奠定基礎。
- 分析現有策略背後的策略構想 - 了解現有策略的推理和假設,以判斷它是否仍與時俱進。
- 用環境和條件分析檢視現有策略的適用性 - 找出環境、條件和目標的變化,可能带來機會和威脅,需要策略調整。
- 構思策略選項 - 根據第3步驟的分析,提出不同策略形態和策略構想的替代策略。
- 找出並驗證假設 - 從入選的策略選項中,推論出關鍵的成功假設。通過討論和研究驗證這些假設。
- 決定未來策略 - 根據驗證過的假設和可行性,選擇要執行的策略。
- 調整政策和組織以配合新策略 - 根據新舊策略的區別,確定功能政策和組織的必要變更。
- 發展行動計劃 - 制定時間表、責任歸屬和資源配置,以執行策略、政策和組織的改變。
- 進行策略控制 - 在執行過程中監控關鍵假設,以偵測可能需要重新評估策略的重大變化。
- 如果假設改變就重新啟動該過程 - 如果策略控制發現假設已變,則重新啟動策略分析流程。
- 這些步驟之間互相關聯、相輔相成。個人或團隊都可以運用此流程,它可以指導策略會議。透過政策、組織和行動計劃,此流程將策略發展與執行連結起來。定期重新評估允許策略隨時間調整。
- 第六章 策略分析時常用的道理－經濟學與產業經濟學的啟示
- 價值鏈 - 描述產業中從原料到消費者的價值創造流程。它由許多價值單元組成,每個單元都有其負責的權益人。企業策略定位取決於其涵蓋的價值鏈範圍。
- 供需 - 通过產品差異化、市場分割等手段影响供需關係,爭取更有利的競爭地位。其他方法還包括降低交易成本、利用規模經濟優勢等。
- 交易、合作與內部化 - 決定由內部、外包或與其他企業合作完成價值鏈中的單元,需要平衡各種交易成本、合作成本和內部化成本。
- 規模經濟和範疇經濟 - 規模扩大可以降低平均成本。產品線扩大也可减少成本。但规模过大也存在问题。
- 賽局觀念 - 确定竞争对手和潜在合作伙伴。预测对手行動和优势。选择目标、時機和方法進行應對。保密與误导对手以获取优势。
- 第七章 策略分析時常用的道理－組織理論與決策理論的啟示
- 配適(Fit)與平衡 - 策略形態之間和與功能政策、組織之間應互相配合。避免個別領域超前或落後。
- 能力與資源 - 策略需建立在獨特且不易被模仿的核心能力和資源上。
- 前提驗證 - 找出策略選項背後的關鍵前提,並驗證其正確性。
- 網絡 - 在不同網絡中的位置影響獲取資源和資訊的能力。
- 依據策略藍圖見機行事 - 不公開宣布策略,而是利用機會穩步推進心中的策略藍圖。
- 組織配合策略 - 負責關鍵策略的部門需要權力統一和資源支持。
- 道與術 - 正當的「道」比缺乏正當性的「術」更可長久。但兩者應相輔相成。
- 政府應維持競爭正當性 - 主管機關應制止可能危害產業發展的不正當競爭手段。
- 第八章策略矩陣分析法
- 策略矩陣的基本架構
- 縱軸是策略形態的六大構面(產市垂規地競)
- 橫軸左半是價值鏈的投入部分,右半是價值鏈的產出部分
- 交叉點形成策略點,表示可能的策略意涵
- 投入部分和產出部分的策略點表示方式
- 產出部分的策略點表示產品項目、特色、目標市場等
- 投入部分的策略點表示該價值活動的價值、自製外包、規模經濟等特性
- 策略點之間的關聯
- 描述因果關係、配合關係,呈現策略的細部內涵
- 常見的策略要素也可以看成是策略點之間的關聯
- 策略矩陣的價值
- 可以清晰表達完整而複雜的策略想法
- 成為組織內部共同的語言和思維模式
- 幫助系統化歸納與應用策略知識
- 第九章產業矩陣分析法
- 每個策略點代表與該策略相關的產業環境前提,可以驗證策略的可行性
- 產業矩陣的六大構面為:關聯、市場、垂直、規模、地理、關鍵成功因素
- 產業矩陣相當於山川地形圖,策略矩陣相當於行車路線圖
- 可以設想未來的產業矩陣,呈現產業趨勢
- 將自身和競爭對手的策略對照在矩陣上,形成作戰地圖
- 產業矩陣提供策略分析所需的產業環境前提,驗證策略的可行性,和策略矩陣互為表裡
- 第十章 其他策略分析方法與策略形態分析法的比較
- 分類建議法 - 將企業分類後提出對應策略建議,但每個類別內企業策略仍有差異。
- 從願景宣言出發 - 願景宣言難以指導具體策略,應是策略結果的一部分。
- 環境分析優先 - 具體策略方案產生前,深入環境分析尚不可行。應在生成策略選項後再進行。
- SWOT 分析優先 - SWOT 分析需要建基於具體策略方案才有意義。
- 目標設定優先 - 目標水平往往是根據環境、條件和策略預測而訂定,不宜作為策略制定起點。
- 重大行動即策略 - 重大行動應配合整體策略,本身並不能代表策略。
- 五力分析 - 五力分析提供策略做法,但不足以描述企業策略本身。
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