星期五, 3月 28, 2008
星期五, 3月 21, 2008
惠普風範--比爾.惠烈及 大衛.普克的創業傳奇
名句整理
- 大部份爭霸的兩隊,往往各擁有同優秀的隊員,這個時候,團對精神就顯得無比重要,尤其再運用快速移位戰術時,具有同等優秀的隊員,旗鼓相當的團隊精神,以及擁有強烈求勝意志的隊伍就會獲勝
- 集結最好的人才,強調團隊精神的重要,然後燃起他們必贏的信念
- 文字說明通常仍須經由人員的親自溝通做為輔助才行,這就是日後演變為惠普"走動管理"理念的緣起
- 許多企業的失敗在於消化不良,而非飢餓
- 競爭是一件好事,當兩家公司都推出一種新產品,尤其都將使用在新科技時,這種情形更佳,因為兩家公司共同使用一項新技術,會讓客戶更具有信心
- 以量產超過某一程度,再依照每個人本薪的比例而發放的一份獎金
- HP都設有利潤分享計劃,用以鼓勵團隊精神,並且在員工努力與公司成功之間形成重要的聯繫
- 經由利潤再投資,我們確實能有足夠的財務收入,支持公司每年成倍數的成長
- 集中力量建立一組相互為用的產品,而非涉入一群彼此不相關的物品
- 設立獎學金計劃讓史丹佛攻城研究所學生,可以為HP研究,設計和製造產品
- HP的準則:提供長期可靠的產品
- 我發覺從牛隻的後面,沈穩溫和地施加壓力最為有效.實際上,只要有一隻牛決定通過欄門,其餘的牛隻就會很快的跟進.如果施壓過重,牛隻會驚慌,四處奔竄.如果完全放任不管,他們就會走回吃草的老地方.
- 公開上市的目的有二
1. 擴大公司的擁有人,特別是員工的持股
2.準備好股票以便購併其他的公司.藉由股票交換購併公司 - 我們堅持坦白與正直
- 暫時的利潤是可以做到的,只須要降低我們在新產品的設計與工廠技術,對客戶的服務,以及在新建築與新設備的種種投資成本.但從長遠而言.忽略這些步驟的任何一個環節,都會付出嚴重的代價.
- "臨桌同仁"現象: 如果一項新儀器的想法引起了臨桌工程師的興趣,這個想法就很有可能被客戶接受
- "六比一工程回收"的方式來選擇專案.我們期望一個產品在其生命週期中所獲得的總利潤,至少要超過開發此產品所耗費成本的六倍以上
- "戴帽子過程"
1. 熱情
2. 調查
3. 決定 - 如何分辨不順從與創業精神,差別在於心中的意向"我並不是想反抗或瞎鬧,我真的只想讓HP成功"
- 研發單位,生產單位,與行銷部門從開始就組成跨部門團隊,彼此工作在一起,盡可能由最低層的人作決策.產品還在研發階段,就已經把製造上的需求考量進去,而且客戶意見調查小組也幫助我們訂定正確的方向,務期開發中的每一步都以客戶需求為重心
- 品質上的收獲來自於對於細節的小心注意,和對生產製成的每一步驟盡可能地"關心",而不是盡可能地"快速"
- 公司的目標之所以能夠達到最佳成果,在於員工都能了解,也願意支持該目標達成,以及員工再達成一般性目標時能擁有彈性,以便讓他可以在營運及組織上作最佳的決策
- 確定所有問題的決定,都盡可能由問題發生的那個階層去執行
星期日, 3月 16, 2008
藍海策略
最近把一些書從新從書櫃拿出來再拜讀一遍,當然不能錯過的就是這本紅透半邊天的藍海策略
藍海策略有很多人批評,不過是競爭策略三策略中的差異化策略,但這次重讀,書中一開始就是希望不要在傳統競爭策略架構中繼續下去，而是希望藉由一個新的架構，可以找到新的市場，進而造成一個沒有競爭的局面(這講法也許太理想，但可以說成為一個先進者的態勢)...
整個理論的基礎是基於一個假設，目前很多產業，10年前都沒有，所以推論,10年後會有更多新的產業產出，而這些就是我們須要開創的藍海
- 目標 : 同時追求差異化和低成本
- 工具
- 策略草圖 => 用來分析產業的競爭態勢
- 分析輔助表 => 消除 / 減少 / 提昇 / 創造
- 優質策略的特質
- 焦點明確
- 獨樹一幟
- 標語畫龍點睛
- 六個原則
- 重建市場邊界
- 跨足另類產業
- 探討策略群組
- 破解顧客鏈
- 互補產品與服務
- 理性訴求 vs 感性訴求
- 看見未來趨勢
- 聚焦願景而非數字步驟
- 眼見為憑 => 畫出策略草圖
- 觀察入微 => 實際訪談客戶 / 非客戶, 觀察他們的作業
- 策略比稿 => 提出多種策略草圖,並由客戶來評比
- 視覺溝通 => 跟員工利用圖形說明
- 超越現有需求
- 三種客戶
- 即將成為
- 態度抗拒
- 未經開發
- 策略次序要正確策略次序
- 業務構想具備獨到的買方效益
- 售價讓廣大顧客負擔得起
- 確定大眾價格帶
- 在大眾價格帶裡訂出標準
- 策略定價達到目標成本以賺錢
- 簡化作業
- 結盟合作
- 改變產業價格模式
- 落實業務購買會有哪些阻力,是否有設法因應
- 買方效益
- 顧客生產力
- 簡單
- 便利
- 風險
- 樂趣和形象
- 環保
- 解決推動障礙
- 員工
- 企業夥伴
- 一般大眾
- 克服重大組織障礙
- 突破認知障礙
- 面對惡劣現實
- 傾聽顧客的不滿
- 跨越資源限制
- 熱點
- 冷點
- 交換資源
- 跨越動機障礙
- 擒賊先擒王
- 魚缸管理法
- 化整為零
- 克服政治阻力
- 網羅智囊
- 利用天使,制伏惡魔
- 挑戰傳統思維
- 把執行納入策略
- 公平程序3E原則
- 參予
- 解釋
- 期望透明化
星期六, 3月 15, 2008
活著就是贏家：英特爾創辦人葛洛夫傳
- 以時間為軸,描述葛洛夫的職場生涯,清晰的描述幾個重要的轉折的歷程,書中有許多清楚的描述,讓我們深入了解當時面對的困境及想法及決策是如何形成的，沒有神話般的描述，藉由書籍感受到葛洛夫針對困境時的壓力甚至是情緒，也因此，本書具有更佳的閱讀價值，值得推薦!!
- 跟隨摩爾及諾宜斯成立Intel
- Intel退出DRAM市場進入處理器市場
- Intel 8088如何打敗 摩托羅拉的6800成為個人電腦的處理器中心
- Intel 386如何再次打敗摩托羅拉的PowerPC反撲
- Intel in Side行銷策略
- Intel 486的浮點預算危機
- Intel 與微軟的關係及心結
- 葛洛夫個人面對疾病的態度(攝護腺癌 & 帕金氏症)
- 摘要
- 互補者：讓你企業有價值，但你不向他買賣商品的企業
- Intel決定成為不斷移動的標靶，要發明新品，價格定高，大撈一筆，然後趁著競爭對手壓低價格之前，轉攻下一個創新發明
- 辦公室象徵的權勢力量根本不重要，重要的是知識力量，你在組織圖的哪一階層並不重要，重要的是你懂得什麼，你能貢獻解決問題的能力是什麼?
- 如果專案經理只待在自己的管理資訊中心，而不在工作現場實地走動，那麼必然大禍臨頭
- 管理是接納吸收由上層交付的一大塊任務，把它分割成小塊，分派給下面一層，讓下面一層的員工各司其職，自動解決原本的一大塊任務
- 不良的經理人
- 不向下交付任務
- 無法妥善切割任務
- 無法讓每一塊切割後的任務順利完成 為求效率，這其中每一層都該非常迅速地把任務往下傳
- 相信年輕人會把新點子帶進公司
- 致勝行動，以讓兩千家客戶採用intel產品的Design Win(從設計著手)為目標
- 非成長公司該做的工作
- 加強與客戶的關係
- 改進交貨的績效
- 並且讓客戶同意不必預先檢視Intel產品....顧客滿意度明顯提昇
- 如同在體壇，你的職場生涯由你下台時的身影評定
- 我認為擔任領導人，最重要的就是以身做則
- 他認清了中階經理人的重要:"在高階經理人執著於先前的成功信念而無法因應現狀時，產品規劃人員和財務分析師卻能看到客觀的數字.因此中皆管理人員必須由一流的主管擔任，並且要密切注意他的言行作為
- 競爭的重點放在製程技術的優勢上，領先全球他國至少一代，我們減少成本的作法主要是由科技帶動的：縮減至更緊密的尺寸，以及更高度的整合
- 要贏得處理器戰爭，就得讓你的產品的特定規格，被越多的軟體工程師接受越好
- 他不需要員工漂亮學歷來幫助他評價他所聘用或晉升的人才，他想知道的是，這人所能有什麼貢獻．
- 新任經理人最感困惑的，是人事問題佔了他們許多時間及精力，讓她們不禁抱怨自己忙著排難解紛，解決問題，整合員工，結果沒時間做”真正的工作”，殊不知這些才是管理的內容
- 品牌可以讓顧客買的安心；消除搜尋成本；和買主形成一種聯繫
- 你可以創造一個品牌，但是接下來那個品牌就會定義你是什麼公司
- 一家公司的力量在於他的中階經理人
- 如果你位居中階管理階層，不要變成軟腳蝦
- 就我所知，那是具競爭力的晶片，但是幾乎沒有任何軟體上市，在那上面運轉．那麼，他的好處在哪裡？高科技市場上，放眼望去，到處是好技術構想的殘骸，因為沒人找得到她們的用途．
- 葛洛夫喜歡和Intel的外勤業務員見面，因為從她們那邊，可以得到早期的警報，曉得市場發生了什麼事
- 科技專家很容易就愛上她們正在做的事情，忘了她們所作的事情，必須是顧客願意花錢買的．
- 去研究調查，自己作結論，不要把任何一項建議當做絕對的真理．
- 什麼叫做把企業經營的更好？意思是說用更快的速度經營．比競爭對手更快把資訊送到所有須要的地方
- 應該聆聽前線中階經理人的話，以及培養鼓勵報憂不報喜的”卡珊德拉”
- 經營企業，表示你試著去做別人做不來的事情，別人也試著做你做不來某些事情．如果妳不小心，她們可能偷偷靠近你而取代你
- <<創新者的兩難困境>>一書指出，高科技公司傾向於過分接進要求最嚴苛的客戶，而為了滿足這些客戶的需求，為了生產或利率更高的產品，為了挑戰本身的巧思，這些科技供應商不斷往上升級，生產越來越複雜和昂貴的產品，價格也穩定提高．這種產品政策開了一道門，讓新業者有機可乘，踏進市場；她們生產沒那麼複雜的裝置，足夠滿足大部份使用者的需求，價格也便宜許多．那些產品不是很出色，但是”夠好”，價格十分便宜
- 有人問我，希望別人記得我什麼事，我希望別人記得我曾經協助建立一個組織，在我卸任之後很久還是生生不息．
星期日, 3月 09, 2008
豐田導入記
朋友介紹看的,以故事的型態,嚐試描述為何需要導入豐田式的設計理念,但對於細節偏向大方向的框架 點出幾個問題
- 目前的專案管理,造成過多的管理及文件,和對於客戶沒有價值的產出
- 因為公司的升遷管道只有管理人員管道,導致人員往管理職走,導致專業人員不夠專業
- 專案之間的資料互通太低,導致每個專案都接近獨力的狀態在進行,造成風險提昇
- 集合式流程
- 工程領導
- 責任制規劃
- 人員專業知識
- 須要重視我們的流程對於客戶創造的了什麼價值,參考指標"生產附加價值"
- 過度的制式化將會扼殺組織的彈性與創意
- 學習型組織的重要性,可以有效的降低風險
- 定義"首席設計師" (多年專案經驗,公司受到尊重之人),決策所有客戶需求,角色有點類似外科手術的主治大夫,這種類似的描述有出現在"人月神話"之書
- 組織只重視關鍵的里程碑,等於有框架,細節交由專業人士決定,類似戰場上面的細部決策,交由戰地指揮官全權負責....
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