萬金石檢討

今天破PB,問題是很難找出根本的原因
但關鍵應該是沒有抽筋

• 賽前
  1. 目前有吃NKSIN的R2
  2. 前一周有進行肝醣補給法
  2. 早餐有吃OverDrive X 2 / BCAA X1 / 綜合維他命X1 / B2 X 2
• 賽中
  補給策略:
  1. 7.5KM / 能量膠
  2. 15KM / 能量膠 + OverDrive X1 + 電解質 X 1
  3. 22.5KM / 能量膠
  4. 30KM /   能量膠 + OverDrive X1 + 電解質 X 1
  5. 35KM / 能量膠  + OverDrive X1 + 電解質 X 1
• 服裝
  1. 短袖
  2. 圍巾
  3. 綁腰
  4. 壓縮褲
  5. 肌內效固定腳踝
  6. Mizuon綠色跑鞋

創新

創新的來源,往往是相同的問題,採用不同的思考構面來解決相同問題

做不好就不讓他做

最近學到一個東西,一個人事情做不好,我們是否還需要讓他做?

我們可以不讓他做?但你是否已經下定決心要請他離開組織?
如果沒有,那就要請他把應該做的事情做好,
我們可以協助,我們可以幫忙,但他還是要做他該做的事情.

踩腳踏車

昨天跟同事談到員工訓練的感覺跟教小孩騎腳踏車一樣,一開始你要扶著他,讓他踩踏,感覺到速度後放手, 讓他可以自己感覺平衡,但需要隨時隨地在旁邊扶著, 確保不會跌倒,一次兩次,漸漸的就會捉到那個感覺可以讓自己平衡. 但重點就是你不能幫他踩,你需要讓他自己踩,不然永遠無法真實的感受.再來就是要漸進的放手,永遠不放手他是無法獨立.

其實這也是情境領導中所談的四個象限, 意願及能力, 有意願沒有能力的狀態,我們就需要帶著他做,讓他可以進入有意願且有能力去做才能漸漸地放手.

顧客選擇

教授說:選擇甚麼樣的客戶,就決定自己的命運

這句話是由五力分析時推出來的,邏輯是不同產業因競爭狀態不同,所以會有不同的獲利狀態, 而五力分析這個產業分析工具,目的就是用來看產業是否有超額利潤的可能性.中間都在談議價的力道.降低上下游的議價力道就能擷取比較多的利潤區塊.

但有幾個前提需要先想清楚,小客戶的議價能力弱,但產業中的小客戶是否有足夠的市場可以支撐公司成長及獲利? 如果足夠,接下來我們就要想清楚我們是否可以跨過中間的障礙. 障礙包含內部及外包. 內部觀點, 更多的客戶代表更多的小型訂單及更繁雜的換線, 內部系統是否可以對應跟上. 外部觀點, 客戶因為競爭力弱, 更需要更倚靠我們, 我們是否可以協助客戶跨越障礙? 這關乎最終商業模式是否可行至為關鍵.  看起來大型客戶有大型客戶的好,小型客戶有小型客戶的問題. 沒有絕對的好與壞,且觀察不同構面(營業額 / 獲利)及時間軸長度可能會得到不同的結論.

公司就跟人一樣,重點還是誠實了解自己的優點及缺點. 深切了解自己後,選擇一個可以相對發揮的舞台(可以做的比別人好)才是最關鍵策略.

取得 Cardboard – Google

取得 Cardboard – Google:



台灣對於這個3D的應用好像沒有很熱...

Latend need

跟老師學服務設計的時候,老師不斷提醒,我們應該找到更深層的latend need. 這次參加捷安特的單車旅行,才更深刻的了解中間的差異.

單車旅行明顯目的是協助大家完成單車旅行的夢想. 但我跟太太參加完這次,就決定不參加了. 原因是我們兩個參加完三天的旅程結果體重都重了兩公斤.單車旅行的挑戰是大家會講出來的夢想,但大家不會講出來的是希望透過這個挑戰,可以讓自己更加近完美. 包含身心兩個構面. 所以有形的達成,但潛在的目的沒有達成,大家還是會有失落感. 如何兼顧大家有講出來及沒有講出來的目的. 才能真正滿足客戶的需求.