NO.1483 欢迎来到平行宇宙

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• 在建築師領域，40歲都被稱作青年建築師。這是為什麼呢？因為建築師是個典型的慢職業，可以說是各種各樣的慢。
• 頂級的電競選手一般17歲左右就已成名，可以說是“入行即巔峰”。但他們的職業衰退來得也非常快，很多選手在20歲出頭就開始狀態下滑， 25歲還沒有退役的，就非常罕見​​了。
• 軟件工程師的成就感，不是站在舞台中心接受億萬人的喝彩，而是用代碼深刻地改變這個世界。
• 建築師的成就感，就不單單是改變人類的生活方式了，他們建造的住宅、火車站、博物館、圖書館、寫字樓構成了人類生活的全部場景。
• 編輯這個職業也很有成就感。我們可以做出好的作品，讓無數人看到，改變他們的思維方式，讓他們獲得更多的新知。
• 投資人這個職業，它的挑戰是要發現一個對象未來的價值，並且是先於其他人發現這個價值。
• 在一個公司的初創階段，判斷一個創始人是不是有領導力，一個重要的參考維度就是，團隊中有沒有認識創始人很長時間的人。

NO.1482 怎样打造一支过硬的队伍？

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• 有一句話叫“一切管理問題，歸根結底都是組織問題”。
• 一個經驗方法，只有加上時間和規模的維度，我們才能判別它的真偽和重要程度。
• 毛澤東提出了一個著名的軍事方針，叫作“放出去發動群眾，收攏來打擊敵人”。八路軍部隊到達目的地後，以連、排為單位分散發動群眾，組織地方上的抗日武裝，很快就壯大了抗日隊伍，各個地區開始了獨立自主的游擊戰。
• 如果你不具備這些公司的組織能力，只照抄它們的管理招式，一定會死得透透的。
• 對成員注意力的管理，以及對共同思想的強調。從長期來看，這兩點是完完全全可以藉鑑到商業組織管理上來的。
• 悖論所在：如果組織成員把注意力放在整體目標上，會抑制個人競爭、造成平均主義；如果組織成員把注意力放在個人目標上，又會抑制團隊協作、造成山頭主義。
• 按照心理學家的說法，生命有兩大核心驅動力：追求幸福和尋求意義。追求幸福是很多生物共有的，而尋求意義是人類獨有的。人類只有把自己納入到一個更大的意義系統當中，為那些“大於自身”的目標而奮鬥，才能獲得真正的滿足。
• 如果一個組織能夠給它的成員提供足夠的意義感，那麼這個組織就有可能克服個體目標與整體目標的悖論，讓每個成員自動用整體目標來校正個體目標，既力爭上游又通力協作、既不會搭便車也沒有搶地盤。
• 在組織內部，使命、願景和價值觀這些意義系統不具有排他性，我獲得的意義感不但不會減少你獲得的意義感，反而會匯聚成更大的意義系統。反過來，物質激勵就不一樣，你分多了我就分少了。如果一個組織不能給它的成員提供足夠的意義感，那麼就只能依靠金錢驅動，這等於是引導成員把注意力放在爭奪個人利益上，這個組織就一定會陷入激勵悖論。
• 華為是使命驅動的組織，華為員工首先是因為認同了華為的使命、願景和價值觀，被意義感激勵著去奮鬥，而高薪激勵只是輔助，是為了不讓奮鬥者吃虧、讓奮鬥者沒有後顧之憂。
• 對於真正的人才，一定是使命和願景先行，再以物質激勵做保障，步驟不能走反了。
• 組織願景到底該怎麼落地呢？這就要說到組織能力的第二個要點，共同思想。你可以把共同思想理解為組織的指導思想和方法論，它在中國共產黨的詞典裡叫作路線、方針、政策。
• 意義系統解決的是組織激勵的問題，而共同思想解決的是組織賦能的問題。
• 聽到炮聲的人，怎麼判斷在那一刻他該不該呼喚炮火？需要哪種程度的砲火？要想做出正確判斷，一線人員不但需要洞察他自己身處的局部戰況，還必須了解整體的戰略意圖和作戰方針，以及自己在這盤棋上的具體作用。如果沒有這些信息，一線人員去頻繁呼喚炮火只能造成巨大的資源浪費，可不就是“一放就亂”？還不如老老實實地把聽到的​​砲火匯報給長官。
• 一個組織之所以要強調放權，是因為局部信息太複雜，一線人員不能把這些信息無損地傳遞給高層，所以最好的辦法就是讓最了解局部戰況的人來做決策。然而人們往往忽略了一點，整體不是局部的加總，局部決策最優並不等於整體最優。在局部做決策的人，必須同時具有全局思維，才有可能做出正確判斷。
• 就像一線員工很難把局部信息回傳給組織高層一樣，組織高層也很難把總體信息同步給一線員工，因為總體信息比局部信息更複雜。所以，組織高層必須把總體信息進行一定程度的抽象，變成指導思想和方法論傳遞一線員工。這就是共同思想的作用。一個組織必須先確立共同思想，用共同思想為一線員工賦能，然後才可能真正下放決策權。
• 毛澤東提出了“十六字訣”的游擊作戰方針，就是“敵進我退，敵駐我擾，敵疲我打，敵退我追”。這“十六字訣”，就是廣大民兵和游擊隊員能夠領悟和運用的共同作戰思想。
• 組織高層提煉出共同思想，這只是第一步；接下來的第二步也很關鍵，就是怎麼把提煉出來的共同思想，持續地同步給一線成員？
• 1927年9月，毛澤東對秋收起義部隊進行了著名的“三灣改編”，開創了“支部建在連上”的製度，後來又確立了“二元首長制”，它們都是用來持續傳遞共同思想的組織機制。
• 支部建在連上，就是在基層發展黨組織，保證每個連都有黨支部，每個排都有黨員小組、每個班都有黨員。二元首長制，就是軍事主官和政治主官共同負責的二元領導體制。政治主官在連級稱為“指導員”、在營級稱為“教導員”、在團級以上稱為“政委”。政治主官最基本的職責之一，就是通過各種方法來貫徹、監督組織執行黨的思想、路線、方針、政策，保證共同思想在全黨、全軍共享。
• 沒有思想的行動是盲目的行動，不能付諸行動的思想是蒼白的思想。

NO.1481 怎样用戏剧造一座城？

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• 戲劇幻城完全是“旱地拔蔥”式的，中牟縣本來沒有什麼傳統意義上的旅游資源，結果導演王潮歌是直接在這裡造出來一個既和河南的人文血脈息息相通，又全新獨立的戲劇空間出來。羅老師說，這是一種直接對現實進行“編碼”的能力，可以說是文化創造力的一次升級。
• “顛覆是我的使命。我們這麼多人，花了這麼多錢，人家要你做的就是顛覆，你重複別人，重複自己，都是謀財害命。創新出奇對我來說是生理衝動，人一生就這麼百十來年，總做一樣的事，那就不如不做。
• 王潮歌說：“什麼是真正意義上的顛覆？你把一個盤子摔碎了容易，誰不會砸啊？但是把這些瓷片擺成一朵花，或者鋦起一個盤子來，這種重新建立，才是真的本事。
• ”佛法說一切皆無規律皆無定性，就是要告訴你，你眼睛看到的東西，可別當真，你看不到的東西，你可別說沒有，興許都存在。所以，顛覆本身是一種沒有規律的規律，是一種大象無形的規律，實際上，這是我們世界最本真的邏輯。
• 王潮歌說，旅游本身不是一個好詞，它對一個地方的文化會帶來負面影響的，過度地開發，會讓當地的民居、村落和與之對應的生活遭到破壞。
• 戲劇幻城不是用外在的當地元素來組合，而是把河南的精神轉化成具體的元素來規劃的。為什麼遊客進入幻城之前要穿過廣闊的麥田？這片麥田在遊客眼裡是真的，在王潮歌的眼裡卻是假的，那是她設計的一個詩歌一樣的意象，麥田是中國人的理想，她要的是遊客看到麥田，心裡就湧起震顫：想到這些麥子是誰種的，我不就是吃著這裡的糧食長大的嗎？我到底從哪裡來？是從廣闊的麥田中走來，是從土地中走來。

NO.1480 浙江怎样打造共同富裕示范区？

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• 討論富裕是側重效率和增長。既然穩增長的壓力小了，那麼去討論共同富裕，那就是把重心從效率和增長挪到公平與合理。
• 鄧小平在1980年代說過的那句話：“讓一部分地區、一部分人先富起來，先富帶動後富，最終實現共同富裕。”
• 中國的共同富裕大工程，這就從浙江開始了。
• 到2025年，浙江省推動高質量發展建設共同富裕示範區取得明顯實質性進展。到2035年，浙江省高質量發展取得更大成就，基本實現共同富裕。
• 《新能源汽車產業發展規劃》，也是按照2025、2035年兩個節點來規劃新能源汽車產業的。 2035年，中國要實現人均GDP達到中等發達國家水平。所以其他的政策目標就都要跟這個大目標對齊。
• 小康社會建成之後，我們要用接下來的10-15年，讓中等收入人群翻倍，從4億增加到8、9億，同時讓中低收入群體從6億減半到3億以下。
• 如果中國的中等收入群體達到8億，那就佔了14億總人口的一半以上了。按照發達國家和地區的經驗，中等收入群體佔比超過45%，那就可以算橄欖型社會，兩頭小中間大，這是全球對理想中的社會結構的共識。
• 深圳和浙江都是示範區，浦東是引領區，山東是試驗區。
• 示範區，是我先打造個先進樣本讓你們學習，等你們追上來，變得跟我一樣。
• 引領區，是一直在探索先進形態，在你們追過來的同時，我又去打造下一個段位的先進樣本了，我永遠要去探方向，這是引領的使命。
• 試驗區，是側重探索可行性，允許試錯，試成了再討論是不是轉成示範區或者別的樣本。
• 浙江要及時總結好經驗好做法，成熟一批、推廣一批。
• 中國的共同富裕示範區，還要為全人類目前所面臨的收入分配兩極化問題提供中國方案和中國思想。
• 示範區不是試驗區，重要的是可行性而不是試驗性。所以要選底子好的。
• 浙江2020年的城鄉居民收入比是1.96，也就是城市居民收入是鄉鎮居民的1.96倍。遠遠低於全國平均的2.56。
• 第一次分配是市場直接基於分工和生產要素的投入來進行的收入分配，操盤者是市場；
• 第二次分配是政府通過稅收、社會保障和公共服務這些手段來進行的分配調節，操盤者是政府。
• 第三次分配呢？這是經濟學家厲以寧在1990年代提出的一個概念，指的是個人或者企業出於自願，在習慣與道德的影響下進行社會捐贈。
• 對第一次分配，《意見》說的是要“合理提高勞動報酬及其在初次分配中的比重”。也就是說資本收益率什麼的，調低。
• 對第二次分配，政府要主動作為，“合理調節過高收入”。我們可以後續看看具體用怎麼樣的機制來調節。
• 對第三次分配，《意見》說要鼓勵引導高收入群體和企業家向上向善、關愛社會，增強社會責任意識，積極參與和興辦社會公益事業，也鼓勵設立慈善信託。

創新這事有多難?

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• 毛澤東自己總結的三大法寶：統一戰線、武裝鬥爭、黨的建設；還有三大作風：理論聯繫實際、密切聯繫群眾、批評和自我批評。
• 回到具體的情境，才能知道策略選擇的難處和妙處。
• 西方國家，包括俄國在內，19世紀以來，就已經實行普遍兵役制。一般男性公民都有服役義務，受過軍事訓練。
• 中國共產黨的選擇就是獨立建軍，擁有自己的正規軍隊，這就是“八一”南昌起義。
• 紅軍是在後來的內戰中建起來的。十月革命是在1917年11月7日，蘇聯紅軍的建軍日卻是1918年2月23日。
• 當時士兵的軍餉一般是每個月大洋八元左右，這個收入可不算低，足以養活四五口人。軍官收入就更高了。連長每月的收入就上百元，而當時上好的土地不過每畝幾十元。當上一兩年軍官就可以回家買房子買地了。
• 那個時候的軍隊，還是只能靠軍餉來維持戰鬥力。一旦軍餉短缺，軍隊就會發生譁變、潰散，或者被有能力發軍餉的其他軍隊收編。
• 做一個創新的事，難就難在這裡。創新者剛開始總是弱小的，而如果用當時通行的辦法來做事，就很難有成功的希望。
• 愛因斯坦說：“瘋狂就是一再重複相同的事情，卻期望得到不同的結果”。
• 毛澤東在三灣改編的時候，就找到了這個破局點：既然發不出軍餉，那就乾脆取消軍餉。
• 創新，往往意味著重新定義要解決的問題。
• 首先要解決的是，如果不發軍餉，怎麼讓士兵不譁變，不逃跑？給不了錢，就給尊嚴。就是實現軍內政治民主。建立士兵委員會，軍官不允許打罵士兵。
• 1928年入冬時山上已經降雪，毛澤東在寫給中央的報告中敘述部隊的情況是：“這樣冷了，許多士兵還是穿兩層單衣。好在苦慣了。而且什麼人都一樣苦，從軍長到伙夫，除糧食外一律吃五分錢的伙食。發零用錢，兩角即一律兩角，四角即一律四角。因此士兵也不怨恨什麼人。”
• 不要以為，這是什麼靈丹妙藥，一吃就靈。搞創新，不是一招鮮。解決了一個問題，會衍生出新的問題。
• 軍隊生活民主化了，有許多下級幹部戰士走上另一個極端，對上級決議、指示如感到不合意即不願執行，甚至有過打仗前大家舉手表決，不願去的可以不去的怪現象。
• 怎麼辦？辦法是，把紀律搞細，變成人人都聽得懂的規則。
• 三大紀律，八項注意”。這是解放軍的光榮傳統。
• 三大紀律是：一、一切行動聽指揮；二、不拿群眾一針一線；三、一切繳獲要歸公
• 八項注意是：一、說話和氣；二、買賣公平；三、借東西要還；四、損壞東西要賠；五、不打人罵人；六、不損壞莊稼；七、不調戲婦女；八、不虐待俘虜。 
• 在土地革命戰爭年代，就形成了哪家住紅軍，灶裡有柴燒，缸滿院掃淨的作風。以後的八路軍、新四軍和人民解放軍，都繼承並發揚了這一光榮傳統。
• 讓普通百姓參軍，畢竟還是要解決他們的利益動機問題。一支不發軍餉的軍隊，怎麼發動普通百姓呢？我們今天已經知道了那個秘訣，就是：打土豪，分田地。
• 1956年9月，在中國共產黨第八次代表大會上，毛澤東曾說過：“我在井岡山搞的那個土地法很蹩腳，不是一個徹底的土地革命​​綱領。”
• 1928年制定的那個土地法，有幾個錯誤：①沒收一切土地而不是只沒收地主土地。 ②土地所有權屬政府而不是屬農民。 ③禁止土地買賣。
• 1929年制定的新的《興國土地法》，就發生了很大的改變：打破蘇俄模式，不再沒收一切土地，只沒收地主的田地分給農民。這等於是承認農民的土地私有，這才是真正意義的“打土豪、分田地”。農民得到了真正屬於自己而不是屬於公家的土地，參軍、參戰、保家保田的積極性就馬上調動起來了。
• 還有一個重要的因素，就是軍隊的領導力問題。解決的辦法，我們今天也都知道：堅持黨的領導。
• 原來的舊軍隊什麼樣？都是人，當然靠人和人之間的關係來形成領導力啊。
• 蔣介石在黃埔軍校當校長的時候，最愛幹的事，就是找學生個別談話。很親切，“家裡有什麼困難啊？”一聽說有困難，馬上提筆批錢。換來的，就是“校長恩重如山”這句話。據說，蔣介石有一個小本子，上面記著師長以上軍官的名字、字、號、原籍、父母的生日。一到他們父母生日的時候，委員長的禮物就送上門了。所有這些手段，在形成凝聚力方面，都是有效的。
• 這個套路有一個命門：通過個人威信來領導的組織，非常容易分裂。
• 在“三灣改編”中，毛澤東確定了黨管軍隊而不是長官個人領導軍隊。
• 黨既是具體的人，也是一種精神原則，更有一個不可分裂的核心。堅持黨的領導，同時就意味著，個人權威不能脫離黨的權威。
• 堅持黨的領導反面是什麼？是不聽黨的話嗎？不，在當時那一刻，堅持黨的領導的反面是另外一個，叫個人權威領導。
• 我同毛主席一不沾親二不帶故，共產黨的警衛人員都來自五湖四海。
• 三灣改編搞了一個“把支部建在連上”。這件事，歷史書上強調得很厲害，毛澤東自己也強調：“紅軍所以艱難奮戰而不潰散，‘支部建在連上’是一個極其重要的原因。
• 鄧巴數的意思是說：人類智力允許人類擁有穩定社交網絡的人數是150人。 150人以下，你可以個個都認識，超過150人，你就不可能全認識了。
• 支部建在連上，就意味著專職的黨務工作者，也就是連指導員可以把工作對像變成每一個具體的士兵。
• 國民黨軍總參謀長陳誠到前方主持檢討會，曾怒罵將領說：“就是送5萬隻雞到萊蕪去，讓共軍捉也要捉兩天。怎麼你們5萬多人幾個小時就叫人家解決了呢？”一些國民黨將領們在會下不服氣地說：“陳長官這就不懂了。要知道打了敗仗以後，人比雞還好捉。雞聽不懂話，到處亂跑。人只要一喊，要他繳槍站隊，就會老老實實照辦。”
• 回到建軍初期，中國共產黨的軍隊，擺脫了兩個當時默認的建軍前提：1，在激勵上，必須靠軍餉；2，在部隊凝聚力上必須靠個人權威。三灣改編，把這兩個前提全部變掉了。在激勵上，靠官兵平等和土地改革；在凝聚力上，靠黨的領導。這從這兩個起點開始，就打造出了一支完全不同的軍隊。
• 發軍餉，有點像現在公司裡的薪酬制度；打土豪分田地，有點像現在公司裡的期權制度。
• 從紅軍開始，共產黨就強調對士兵的政治思想教育。只有士兵認字，才能接受政治思想教育。所以，共產黨對基層官兵的教育非常重視，參軍後的重要任務就是掃盲、學知識。
• 軍隊是一種特殊的社會組織，特殊之處就在於內部嚴格的等級和紀律。 “官大一級壓死人”，“軍人以服從命令為天職”。只有這樣，軍隊才能具有強大的執行力，成千上萬的士兵像一個人一樣行動。所以，樹立軍官的權威，是一個有效的手段，甚至是一個不容置疑的手段。
• “特科”全稱是中央特別行動科，成立於1927年，周恩來親自創辦和領導。特科確實搞過暗殺，但此暗殺和彼暗殺，大不相同。特科暗殺的，不是敵方領導人，而是本方的叛變人員，是為了減少進一步的損失。
• 創辦特科時，周恩來親自為特科規定了“三大任務一不許”。 “三大任務”是搞情報、懲處叛徒和執行各種特殊任務，“一不許”是不許在黨內相互偵察。
• 又進一步規定了幾條禁令：一、不許搞綁票一類活動；二、即使對叛徒，也不是誅殺殆盡，那些背離革命卻不至於造成多少危害的人，就不要打；三是不許搞暗殺活動。
• 為什麼明明有效的方法，卻不用呢？主要原因就在於：這些手段是雙刃劍，如果以此對敵鬥爭，當然會取得一些成果，但是反過來，也會嚴重腐蝕本方人員，導致組織的渙散和墮落。
• 周恩來在1928年就規定，地下人員的工作準則是“盡量職業化、社會化”，也就是地下人員的著裝和日常行動都要和社會上普通群眾相近，絕不能過於引人注目。 “最不像間諜的人，才是好間諜”。
• 想做成任何一件創新的事，不是因為這件事本身是新的，而是因為我們重新定義了挑戰，重新定義了解決方案。
• 你為你的目標，我為我的目標。你有你的方法，我有我的方法。你有你的優勢，我有我的優勢。你打你的，我打我的。

NO.1479 中国空间站有多先进？

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• 空間站最重要的價值就是科學實驗，而科學實驗中最核心的就是微重力實驗。
• 微重力是一個要求很苛刻的環境條件，需要重力加速度降低為地表的十萬分之一到千分之一。而在中國空間站裡，甚至可以達到一千萬分之一的超微重力水平。
• 補鈣的訣竅也是：一、攝入足夠多容易吸收的鈣；二、給骨骼不斷刺激，提供壓力信號，這樣成骨細胞才會把吃進來的鈣鑄造成骨骼。
• 現在的研究中，長期太空生活，在不額外做訓練的情況下，骨骼中的鈣就會流失，平均每個月流失骨骼中鈣總量的1.5%，其中下肢的大腿骨流失最快，流失量可以超過每個月3%。
• 骨鈣流失還會帶來其他問題——那些流失的鈣也要有一個渠道排出身體。走哪個渠道呢？大部分要通過血液帶到腎臟，然後尿出去。而經過腎臟後，相當多的部分會凝結為腎結石。

NO.1478 造像和立碑有什么用处？

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• 人類作為群居動物，天然就會向著強者靠攏，而強者無論多強，總要看得見、摸得著才好。如果強者沒有一個具體的形象，凝聚力就很難維繫。
• 當時的政治首領和神一樣，作為民眾的終極大靠山，形象總是必不可少的。但問題是，越是廣土眾民的帝國，遠離國都的人就越不容易有機會一睹龍顏。統治者能怎麼辦呢？如果造像藝術發達的話，就可以在全國各地給統治者塑造雕像，還可以把統治者的面容鑄造在錢幣的圖案上。
• 戰國群雄爭霸，越是大國，越是面臨著版圖擴大，管理難度增高的問題。
• 秦始皇拿出了一攬子解決方案，那就是不停地巡視各地，增加自己的曝光度，還要在各地興建行宮，在重要地點刻石立碑，作為自己“到此一遊”的永久紀念，給當地人一個可以膜拜的具體物件。
• 猶太教一共有三大經典，通常我們使用音譯，《聖經》部分稱為《塔納赫》（Tanakh），對《塔納赫》的各種闡釋和更加實際的生活指導，彙編成為《塔木德》（Talmud）和《米德拉什》（Midrash）。

NO.1477 如何用七把刀解剖一头大象？

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• 第1把刀：追本溯源。
• 第2把刀：竭澤而漁。
• 第3把刀：跟進學術前沿。
• 第4把刀：知人論世。
• 第5把刀：思想史的專用解剖刀。
• 第6把刀：古代意識。
• 第7把刀：現代意識。
• “它山之石，可以攻玉”，使我們看待古代問題就像人類學家考察土著社會一樣，比古代最頂尖的知識精英都要領先好幾個身位，然後還會發現新問題往往都是老問題，讓我們充分意識到閱讀歷史其實很有高級感，不同於低等生物只有很短時間的記憶。
• 對歷史經驗的汲取使我們超越生命的局限，成為超級長壽的物種，有能力借助幾百上千年的深厚經驗理解世界，解決問題。

面對會表現的同事,我該怎麼辦?

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• 世間有多少好答案，都在苦等一個好問題。
• 第一個問題：面對那種特別會表現、特別會來事兒、特別會搶戲的同事，我該怎麼辦？
• 三個非語言的溝通建議，請注意，是非語言的。因為溝通，可不見得非得通過說話才能實現，不說話，一樣能進行很好的溝通。
• 第一，你千萬別扎堆，搶著跟他去表現自己。
• 你要做的，是找到自己的加分項，找到那個能穩定傳遞你價值的地方，堅持。
• 第二，堅持認真寫週報。
• 週報是什麼，週報其實是幫你每週提醒大家一次，“看啊，這還有個沉默的老實人，在認認真真幹活呢
• 寫週報的時候，我也給你個公式，叫作：目標+障礙+解決方案+結果。
• 即便你們公司沒有周報製度，你也可以用郵件或者微信的形式，向你的上級把工作做個備案。甚至你可以直接寫上：領導您忙，不必回复，僅供備忘。
• 第三，盡量避免和這個人同做一個項目
• 領導每次發言都挺慷慨激昂的，但發完言總會問旁邊的我，說：“你還有什麼補充嗎
• 可以教你一個通用的萬能句式：“不敢說有什麼補充，剛才領導已經說得很全面了，我只有幾個小細節要跟大家再確認一下。"
• 建設性，就是推動事物積極發展的能力，也是把溝通導向行動的能力。方法也很簡單，就是把下面這句話掛在嘴邊，“來，我們抓抓落實”。
• 剛才這句話還可以有一個變形，聽起來更溫和一些：“不敢說有什麼補充，我談幾點我的學習體會。”
• 怎麼通過溝通，快速地識別、了解和判斷一個人？
• 讓對方多表達自己。對方表達得越多，就會坦露越多的特徵，那我們就越容易對他做判斷。
• 多問問題+多問開放性問題。
• 問問題的時候，要多問開放性問題。什麼是開放性問題？就是讓對方能自由發揮的問題。

NO.1475 如何讲一个价值过亿的故事？

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• 怎麼講一個好故事。
• 第一個方法叫“皮兒要薄”。
• 什麼叫“皮兒太厚”，他的解釋就是，不夠直接，讓人get不到導演到底要講一個什麼樣的故事。
• 第二個方法叫“立規矩”。
• 立規矩簡單來說就是，你要通過一個具體的設計，讓觀眾接受你要講的這個故事的設定，從而進入你的語境。
• 立規矩的動作，最好是在故事的一開頭就要有。如果開頭沒有“立規矩”的舉動，或者規矩沒有立好，結果就是接下來觀眾或者聽故事的人，仍然還停留在自己的語境、停留在當下的時間，去看你要講的故事，那就會生出很多的疑問，甚至質疑你說，你講的事情，這不科學啊。所以，立規矩是幫助觀眾能夠理解電影裡的世界觀。
• 第三個方法叫設計“共情點”。
• 設計“共情點”，也可以理解為故事要找到跟觀眾的情緒連接，讓觀眾覺得你要講的故事是跟他有關係的。
• 《無名之輩》的共情點就設置得很直接而且也很成功，最直白的就是那一句話： 所有人都是無名之輩。每個人都覺得自己是無名之輩，都覺得自己的尊嚴在現實生活裡面受到挑戰，同時自己很努力想要去把尊嚴拿回來。
• 現在他們在故事梗概的階段就會去想，要講的故事跟觀眾的共情點會是什麼，之後在一遍一遍過劇本的時候，也會始終問自己和編劇：哪一刻要做一個什麼樣的共情，是通過一句台詞，還是通過一個場景的設計來勾起這個共情。
• 第四個方法是計算故事的節奏，並且要把聽故事的人的反應也計算到你的節奏裡。
• 在劇場里通過表演講故事，那就要把觀眾的掌聲、笑聲都計算在裡面。當觀眾哈哈大笑和鼓掌時，演員的台詞就要說得慢一點。
• 故事的節奏裡，是要給看故事的人反應時間的。
• 他會先把整個故事的結構碼出來，然後設計結構點，比如整個故事是從A到H，中間的結構點就是ABCDEFGH，那從A到B，再到C，再到D，設計出每一個節奏點會有什麼樣的情感訴求，或者其他要求，然後再通過敘事、場景和台詞來滿足這些需求。
• 第五個方法，你要想清楚你講這個故事的目的是什麼。
• 一個講故事的人，一個導演，要先想清楚自己要講一個什麼類型的故事，做一部什麼樣的電影。

NO.1474 刘润：你就是吃了不会沟通的亏

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• 第一個難題是，如何和老闆向上溝通。
• 有超過56%的同學說，和老闆的溝通問題。確實。向上溝通，是一個“困難溝通”的場景，是一個痛點。
• 用自己秘書和助理的原因，本質上不是因為“親信”，而是因為他們的“透明度高”。如果你是老闆，你會用一個自己完全不了解的人嗎？所以透明度越高，就越容易得到別人的信任，與別人合作。
• 提高自己的透明度，就是向上管理的一種方法。
• 有三個建議：
• 第一個建議，加強溝通頻率。
• 第二個建議，是把自己發展成老闆的“外掛”。
• 第三個建議，把老闆變成老師。
• 上升的路徑，是被“追認”的。當你做了很多事情之後，老闆自然會相信你。
• 沒有一個老闆不希望自己的下屬進步。而且，你做得越好，他也會越省心。
• 如何與老闆向上溝通？加強溝通頻率。把自己發展成外掛。把老闆變成老師。這也是讓老闆願意用你、敢用你、成就你。
• 第二個難題是，如何正確地批評人。
• 管理者，有自己的責任，有時候就是要傳遞負面信息，就是要批評人，沒辦法討所有人喜歡。
• 有三個建議：
• 第一個方法，是打造一個單獨批評的環境。
• 第二個方法，不要批評價值觀。
• 第三個方法，給批評設定一個反饋點。
• 批評，不是目的。批評完的改變，才是目的。
• 保護對方的情緒和心力資源，也是讓他有力氣去改變。
• 批評，不是讓對方“服”，而是讓對方“好”。批他，訓他，讓他無比慚愧，痛哭流涕，然後呢？他下次能變好嗎？所以，批評要落實到行為上來。
• 批評的本質，不是馴服，而是刷新。
• 打造一個單獨批評的環境。不要批評價值觀。給批評設定一個反饋點。批評不是目的，讓對方服也不是目的。讓對方好，得到刷新，被批評完還能充滿幹勁才是目的。
• 一個銷售人員去推銷設備，被拒絕了。這時，銷售人員說了一句話。 “您不要沒關係，未來我們產品更適合您的時候，我再推薦給您。但我能再佔用您1分鐘的時間嗎？剛才我的工作過程，您覺得我哪裡做得不好？不到位的地方，您能不能指點一下。我繼續努力。”

生存

 

Fighting for life or waiting for killed

"數字化轉型"轉甚麼?

https://www.dedao.cn/article/7EGBgdkRbn1mKgd7l2VY890D3rvPOA

• 2014年之前，華為的一條手機生產線需要配備86個工人。現在呢？從物料上線到最後手機包裝完成，整個流程只需要14個人，產出還有提升，現在每28.5秒產出一部手機。相當於說，今天華為工廠的生產效率是數字化智能製造推行前的6倍。
• 學習的一個體會：與其描述一個世界的雄偉面貌，不如追問一個世界的建造過程。
• 數字化是非常粗暴的。數字世界連為一體，我們不在其中，則被驅逐在外，由不得我們挑挑揀揀，猶猶豫豫。
• 數字和數字一旦疊加，就會產生效應。
• 只要技術條件許可，數字渴望聯通，就像河流渴望大海一樣，是攔不住的。
• 在數字世界裡，只要疊加在一起，原來現實世界裡的遠近、強弱、多少，這種關係格局立馬就會被重組。
• 數字世界的一致性還有一種更殘酷的體現形式：只要你不在那個全量全要素的數據網絡中，價值就會萎縮。跟你自己做得好不好，沒有什麼關係。
• 因為海洋的一致性，把世界的資源分佈和價值分佈重新洗牌了。遠在萬里之外的人，突然也跟你扯上了關係。因為海洋的一致性，原來的攻守邏輯全部重建。
• 1886年，馬漢寫出了《海權論》。這本書的結論，今天我們已經見怪不怪了。但是，你想，在100多年前突然有人意識到了，真正決定那個時代博弈勝負的關鍵，不在陸地上，而是在海洋上。海洋世界是聯通的，所以沒有什麼防守可言，一旦開戰，就是決戰。 “一旦宣戰，就必須主動出擊，積極制敵。不是抵禦敵人，而是要打垮它們。”
• 那時的人，突然認識到，在陸地之外還有一個彼此聯通的海洋，正如我們今天突然意識到：在現實世界之外，還有一個彼此聯通的數字世界。它把遠處的敵人送到了面前，把原先不曾面對的命運落在了我們頭上。
• 原來企業和渠道之間就是上下游的關係，現在企業成了平台，其他本來是企業和客戶之間的所有流程點，都成了平台的線下服務商。
• 華為在海外拓展市場的經歷，其中最傳奇的，是在俄羅斯。守了將近4年，才拿到了第一張訂單，多少錢？ 38美元。據說是一根線纜。這是1999年的事，但是到了2005年，華為的海外收入就占到了一半。
• 所謂經驗，就是做一件事的進度條。
• 所謂銷售，成單不成單，好像就是一個0和1之​​間的區別。但是對於華為這樣的有經驗的系統來看，不是的，在0和1之間，還有無數的灰度階梯。比如，客戶什麼人來到自己展會的展台，把什麼資料遞到了什麼人手裡，什麼級別的人可以拜訪什麼級別的人，客戶什麼級別的人來到中國參觀，客戶什麼級別的話題可以允許我們參與，等等，這都是走向交易成功的路標。經驗多了之後，就會知道，什麼情況發生了，距離交易成功還有多遠。
• 數字化的力量，就是把其他時空裡的經驗，對一個事情進展的進度條的判斷，全部賦能給我們，讓我們來應對一件全新的事。
• 把所有人的經驗集中起來，投放給一個人。
• 把資源集中起來，投放到一個特定的點上，這是人類文明發展的一條主線。
• 蒸汽機、內燃機，就是把大自然億萬年積累起來的能量資源，可以集中起來投放到一個點上。
• 電腦，互聯網，就是把全世界的信息資源，可以集中起來投放到一個點上。
• 人工智能、數字化，就是把全世界的經驗資源，可以集中起來投放到一個點上。
• 信息和經驗，不是一回事。信息頂多是個參考，經驗可以直接用於決策，直接指向結果。
• 信息化提供參考，數字化提供決策。信息化指向觀念，數字化指向行動。
• 信息化，可以讓原來也可以做的事情做得更好，而數字化是讓原來不能做的事情可以做了。
• 剛開始，技術只是能做得更好；到最後，技術終將進入無人區。
• 剛開始有蒸汽機、內燃機，人類有了火車和汽車，好像也沒有什麼了不起，只不過是比馬車更快一些而已嘛。但是等出現了火箭發動機，人類可以去外太空了，大家才恍然大悟，100年前出現的那個技術，會把我們送到一個從來沒有去過的地方。
• 數字化有一個承諾：對個人賦能。
• 你有沒有想過另外一個問題？就是其實個人也在反過來賦能數字化？
• 進化論告訴我們一個樸素的道理：環境突變，不會是原來大傢伙的福音，它恰恰是新物種誕生的先兆。
• 人的處境，往往體現在人和組織之間的相對關係。所以，我們要來看數字化轉型潮流下組織的變化。
• 組織最可見的變化是：它要求內部的人變得越來越透明。
• 有了內部透明化、外部開放化，就有了海量的數據。但有數據不是目的啊，重點是要能用啊，要能把分散的經驗集中起來投放到一個點上啊。所以，功能平台化又來了。
• 普魯士軍隊在1806年耶拿戰役崩潰後迅速重新崛起，一直是世界軍事歷史研究的重點。一支被完全打垮的軍隊，7年之後以嶄新的面貌上戰場，而且成為反拿破崙的主力之一。怎麼做到的？這其中很重要的一條，就是一套新的參謀制度。
• 參謀或者說幕僚實際上古今中外都有。但是普魯士是把這些人系統化、固定化：在柏林設立總參謀部，然後在大部隊配設參謀部，而且這些參謀軍官要專門培訓，是一支專業化隊伍。那他們幹什麼呢？就是給指揮官提供各種專業建議，像情報分析、作戰計劃，等等。這可是軍事史上特別重要的一步。
• 就是在拿破崙戰爭期間，歐洲戰場出現了特別大的變化。什麼變化？作戰部隊規模急劇擴大，從開始一場戰役幾萬人很快擴大到十幾萬，甚至是幾十萬。這麼多人的指揮和控制就成問題了。
• 以拿破崙為例，1805年奧斯特里茨會戰他指揮85,000人，非常得心應手，1806年耶拿會戰的時候法軍增加到15萬人，結果有三分之一的部隊他就沒指揮到。 1813年萊比錫大會戰法軍有18萬人，結果關鍵時刻一半以上的部隊都沒指揮到。所以再天才的統帥，在這種情況下也需要一套專業化製度來支撐。普魯士建立專業化的參謀制度，正好是適應了這種趨勢。
• 今天的數字化是一樣的，數據量、業務量的急劇膨脹，靠權力和命令是指揮不了的，必須有智能化、模塊化的服務中台。
• 我們盯著這三個詞再仔細看看，你覺得下一步會發生什麼？組織內部的權力被溶解了。尤其是職能部門的權力被溶解了。
• 什麼是內捲？資源投入不斷增加，但是總體效率不增加的狀況就叫內捲。機器轟鳴，但是不輸出功率。
• 七種內捲：1.無意義的精益求精；2.簡單問題複雜化；3.為了免責，被動地應付工作；4.與預期的目標嚴重偏離的工作；5.低水平的模仿和復制；6 .限制創造力的內部競爭；7.在同一個問題上無休止地挖掘研究。
• “結果導向”是打破組織內捲最好的方法。
• 在數字化時代，結果導向是必然的。蒐集那麼多數據，就是為了結果；反過來，也只有結果，才能為組織拿到更多的數據。整個組織，既是被數據驅動的，也是被結果驅動的。
• "讓聽得見炮聲的人呼喚炮火”，這是任正非的名言。
• 在這句話裡，“炮聲”是什麼？是業務數據啊。 “炮火”是什麼？是後台資源啊。
• 領導還幹什麼呢？領導沒有權力了，還叫什麼領導？不，數字化世界裡的領導，負責價值觀。
• 任正非不負責具體的業務怎麼做，但是負責決定華為做什麼不做什麼。
• 在十一學校有一個核心價值觀：全力以赴地幫助老師，以便老師全力以赴地幫助學生，把錢花在離學生最近的地方。
• 在數字化的未來里，人分成兩類。不是尤瓦爾·赫拉利說的，神人和凡人，神人高高在上地利用算法和數據，凡人一點用處都沒有。而是人可以選擇自己的道路。一部分人，在數字化系統的指揮下奔忙，不斷產生新的數據反哺給數字化系統。另一部分人，不斷地構想未來、形成判斷、畫出藍圖、確定邊界，來驅使數字化系統為自己服務。
• 不能讓搞創作的人完全被數字綁架，搞創作的人有責任把自己腦子當中，因為自己是一個人、因為自己的個性、因為自己觀察世界的獨特角度所創作的內容貢獻出來，這比貢獻一個個數字要重要得多。
• 人可以是數據系統的飼料，也可以是人。引用控制論創始人維納那本書的書名吧：《人有人的用處》。

壞消息的處理方式

你工作上面一定會遇到各種各樣奇妙的意外

遇到這種意外你該怎麼處理呢? 底下分享自己的處理方式,

1. 了解實際現狀
2. 討論及思考預計的處理方案
3. “第一時間”回報主管

回報主管有幾個重點

1. 一定要比主管自己發現早
• 壞消息一定要快,好消息可以慢
• 不要給主管驚嚇,沒有好處
2. 一定要帶著方案去找主管
• 請不要直接帶著問題丟去給主管, 主管自己的麻煩已經夠多了,不缺你這個麻煩,所以煩請帶著你的解決方案去跟主管說明
• 跟主管報告解決方案,可以有效避免未來方向的衝突
  
  

千萬不要"不跟主管講",因為時間是一個絕對的資源,時間過了就救不會來

最慘的是自己想辦法救,結果主管發現問題後感到驚嚇

然後你報告的解決方案又不是主管要的…

就會感受到阿信的苦,明明做的很辛苦,主管還不認同

但這中間的溝通流程有很大的改善空間

幾點共勉之

1. 壞消息一定要第一時間告知主管
2. 帶著方案去找主管, 空手是很沒有禮貌的
3. 每次的匯報都是我們在展現自己能力的最佳時刻,請注意!!

NO.1473 管理是一种“破局”的智慧

https://www.ljsw.io/knowl/article/kK.html

• 管理學是一種 “破局” 的智慧。
• 泰羅最討厭的一個概念，叫 “公平競賽” 。他做每一件事，都要努力避免所謂的“公平競爭”，也就是要想方設法地去創造一些工具或手段，讓自己處於一個比較有利的位置，用我們中國人的話來說，就是“以巧破千斤”。
• 秒錶代表時間。效率是什麼？效率就是產量除以時間。
• 所謂的 “局” ，就是人和資源之間的相互關係。
• 而資源，則是西方管理思想中的重要內容。
• 那什麼是“局”呢？ “局” 就是你身邊各種資源之間相互關聯和相互作用的狀態與關係。
• 什麼是“資源”？人是資源，物是資源，名聲也是資源，是一種無形的資源。總之，你身邊的一切其實都是資源。而且，這些資源都和你有關係。
• 人只要想做事，就會有個目標，有了目標就有了方向，當你朝著這個方向行動的時候，你就會發現自己處在一個“局”裡。為什麼呢？因為你身邊包圍的所有資源，都跟你有了關係。有些資源是支持你的，你可以支配，我把它叫作“正資源”；有些資源是阻攔你的，不能為你所用，我把它叫作“負資源”。
• 人之所以被困在一個局裡，就是攔著你的負資源太多，你沖不出去，就沒有辦法達到預定的目標。所以要想辦法把負資源移開，讓自己衝出去，這就是“破局”。而故意給他人設置負資源，讓他過不去，或者讓他必須按照你的意思，繞著彎走，這就是“做局”。
• “破局” ，本質上就是調整資源的性質，正的變成負的，負的變成正的，然後變換資源和你之間的相互關係，讓自己能夠走得通。
• 三種“破局”的思路
• 第一種，就是尋找那些先前沒有進入你視野的資源，我把它叫作“無關資源”，然後通過正負資源和無關資源的整合、加減，就可以完成對負資源的轉化，給自己找到路。
• 第二種破局思路，就是對 “ 資源 ” 進行重新定義，找到新的出路。
• 第三種破局的思路，就是要重新定義自我，敢於把自己碎掉。
• 今天的課講了兩件事：第一是告訴你：所謂的“局”，就是人與身邊的各種資源之間的相互作用關係。第二，破局之道，就是要對這些資源進行重新定義、重新整合。

NO.1472 怎样打造自己的“环境场”？

https://www.ljsw.io/knowl/article/k0.html

• 改變的第二個原則——小步子原理。
• 怎樣才能把新的經驗凝固成穩定的習慣，不再退回充滿誘惑的心理舒適區呢？
• 改變的第三個原則。我給它取名叫：養育“環境場”。
• “場”其實是包含大量行為線索的環境，這些行為線索會刺激你做出特定的行為。
• 感性的大象對“場”很敏感。它總是比理智先感受到“場”所暗示的行為線索，並照著這個行為線索行事。
• 環境中所包含的行為線索越多，場的力量就越大。
• 有人說：晚睡是因為我們不肯面對失敗的一天就這麼結束了。
• 生活的樂趣分為兩種：消費型快樂和創造型快樂。
• 在消費型快樂里，你消費的是別人創造的產品，滿足的是表面上的感官刺激；
• 在創造型快樂里，你在創造自己的產品。你在發揮自己的才能，辛苦地工作。在這個過程中，你會體會到一種深刻的成就感，一種自己正在變得更好的感覺。
• 消費型快樂是酒肉朋友，那麼創造型快樂就是良師益友。
• 創造型快樂是騎象人所熱衷的、理智的快樂；而消費型快樂是大象所熱衷的、感官的快樂。
• 如果要從消費型快樂轉到創造型快樂，我們就需要說服感性的大象。給自己創造一個學習或者工作氛圍濃厚的“場”，就是一個好辦法。
• 所謂“場”，就是我們心中的一個關於“空間功能”的假設。
• “場”的第一個來源：別人在這個空間裡的行為。
• 人是一種社會性的動物，如果在一個空間裡，別人都在埋頭工作，它自然也會暗示你努力工作。
• “場”的第二個力量來源：你以前在這個空間裡的行為。
• 我家裡有一個書桌，在這個書桌上，我只做跟工作有關的事。如果寫著寫著，我想瀏覽網頁或者看電影，我會要求自己換一個地方，比如到客廳的沙發上去。因為，如果我在這個書桌上娛樂，這個書桌作為工作的“場”就會被破壞掉。
• “場”這個東西並不玄虛。它就是你在一個空間裡的做事習慣，習慣會形成穩定的心理預期，進而又會鞏固習慣的行為。你在這個空間裡做的事情越純粹、越持久，這個空間“場”的力量就越大。
• 在家庭治療裡，我也經常建議一些疏遠了的夫妻能在固定的時間，找一個固定的地點，做一些深入的溝通和交流。
• 如果你經常感到疲憊，可以給自己做一個“恢復精力”的場，比如：每天到一個固定的地方獨處靜坐，讓自己恢復能量。
• “場”到底是什麼？它其實是環境記憶中，我們每個人的歷史。
• 如果你有意識地讓它們只在某個特定的空間裡發生，那這個空間就開始有了記憶，它就變成了能調動和激發大象的“場”，這裡就成為了存儲你美好新經驗的記憶銀行。

查理蒙格的3個人生禮物，讓巴菲特從「猩猩」進化成「股神」！

 https://udn.com/news/story/6811/5530868

• 蒙格這個亦師亦友的夥伴，給了他三個最重要的人生禮物：戒貪、勇氣及遠見。
• 第一樣禮物：戒貪。
• 葛拉漢學派崇尚的「菸屁股哲學」──再好的標的，一定要等價錢低到不能再低的程度，才能買進，出脫時才能大撈一票。
• 謹守「安全邊際」原則，平價的好貨，比便宜的爛貨，更值得投資！要擴張，就必須找到價格合適的「偉大企業」。
• 「追求價值而非價格」這個概念，成為波克夏文化的基石。
• 第二樣禮物：勇氣。
• 「凡事一定要反過來想！反過來想！」練就一身反骨及對權威說「ＮＯ」的勇氣及能力
• 第三樣禮物：遠見。
• 蒙格在專訪中表示，他住在加州，看到太多傑出的東方人在美國出人頭地，可見「只要制度對，勤奮的亞洲人，一定能在經濟上有傑出的表現」。
• 只要還有一口氣在，「就該投身工作」，為他人做出貢獻。
• 界定自己的「能力圈」，一直是蒙格眼中投資成功的不二法則，他把這個概念，落實在與巴菲特的夥伴關係上。

NO.1471 《红楼梦》里是怎么过节的？

https://www.ljsw.io/knowl/article/kJ.html

• 《紅樓夢》裡的兩套節日體系。所謂兩套不同的節日體系，一套是倫理型節日體系，另一套是自然型節日體系。
• 什麼叫倫理型節日呢？我給它們總結了這麼幾個特點：
• 第一，它以血緣信仰為最終訴求。
• 第二，參與者是家庭成員，或者家族成員。
• 第三，過節的場所都是在家庭內部，比如春節；即便走出室內到戶外，也不會遠，最多在庭院裡，比如中秋節。
• 自然型節日又有哪些特點呢？
• 第一，這類節日以建立人和自然之間的親密關係為訴求。
• 第二，參與者並不局限於血緣關係。
• 第三，過節場所是在大自然之中，或者要登山，比如重陽節；或者要在水邊，比如上巳節，也就是三月三，傳統上要去郊外水邊，甚至要下河洗個澡，當年孔子和學生們都是這麼過上巳節的。
• 在《紅樓夢》裡，自然型的節日，其實被作者放在了更高的地位。在他的理想國大觀園裡，女兒們是天地自然的精華，她們過的都是自然型節日。
• 第27回，有兩個著名的美好情節在同一天出現，就是黛玉葬花和寶釵撲蝶。那天正是芒種節。按民間風俗，這一天，要為花神送行。
• 芒種一過，眾花皆謝，花神退位，跟著就要入夏了。
• 黛玉是農曆二月十二，花朝節。這是個什麼樣的節日呢？民間認為這一天，是百花仙子的生日，花神就位，百花萌動。
• 寶玉的生日，就是我們剛才說的芒種節。
• 黛玉和寶玉的生日，一個是花神就位、百花萌動的日子；一個是花神退位、花事凋零的日子。
• 中國的傳統曆法，本身就是兩個時間體系的合一，叫陰陽合歷。
• 榮國府的春節、元宵、中秋，時間不是初一就是十五，這是看月亮過節，屬於陰陽合歷裡面月亮歷的那部分。
• 大觀園裡的節日，是追隨著花花草草的時節的，依據的是二十四節氣，其實是太陽曆體系的那部分。
• 中國人的日子，是既跟著太陽又跟著月亮一起過的，是隨著春夏秋冬的腳步走的。
• 日月運行，良辰、美景、賞心、樂事，這才是中國人的好日子。

NO.1470 国际数字贸易：即将到来的大国争锋

https://www.ljsw.io/knowl/article/kh.html

• 數字服務、數字貿易和其他類型的貿易很不一樣，所以該不該對它們收稅（這裡的稅包括國內稅，也包括國家之間的關稅）一直是一個特別有爭議的話題。
• 美國財長耶倫向歐洲國家表示，美國將改變以前的做法，願意參與全球數字稅的談判。
• 一旦發達國家開始收數字關稅，那大多數國家都會跟進。而一旦主要國家對數字服務徵收關稅，人們一直說的“數據信息的跨境自由流動”就不再是一個理所應當的事情。
• 從國際競爭的角度來說，數字關稅一旦實施，各國手裡就多了一樣新工具或者說新武器，原來看起來還比較自由的數字貿易很快就會成為大國博弈的一個新戰場。
• 歐盟委員會主席馮·德·萊恩在2020年6月講的一句話：“歐洲現在必須在數字上領先，否則將不得不追隨那些正在為我們制定數字標準的國家。”
• 數字經濟經過自由發展（或者說野蠻生長）到了今天這麼大規模以後，接下來就面臨一個標準和規則問題。
• “在這個影響世界的拐點上，美國和中國都是候選領導人。在今天的數字經濟領域，決定性的競賽並不是圍繞最好、最新或最閃亮的數字技術，而是如何來定義國際規則。”
• 美國在地區數字貿易規則問題上能不能壓倒中國，其中一個重要前提就是它在亞洲的盟國和夥伴國會不會積極跟進。
• 西方智庫把數字絲綢之路看成是“一帶一路”倡議的一個組成部分，這不對。數字絲綢之路和“一帶一路”之間更多的不是從屬關係，而是並行關係。
• 首先項目的重點不一樣，“一帶一路”主要是基建，但數字絲綢之路項目是數字平台、數字服務這些。更重要的是這兩個項目的運行方式不同。 “一帶一路”項目主要通過中國和接受國政府簽署的雙邊協議來運作，那數字絲綢之路呢？雖然也有這種雙邊協議，但實際範圍要大得多。
• 中國數字絲綢之路的影響會比“一帶一路”更深遠，因為數字絲綢之路爭取的是世界上40億新的數字用戶，而且受到很多國家的歡迎。
• 騰訊的微信支付和阿里巴巴的支付寶已經成為這個領域的主導者，支付寶已經被50多個國家接受，其中包括29個歐洲國家和部分南亞國家。
• 中國推進數字絲綢之路會產生兩種影響：一是讓中國標準更容易成為國際標準；二是讓多數國家的民眾擁有對中國電商平台、數字產品的體驗，而這種“數字體驗”的時長和強度達到一定程度，就會成為一種“數字習慣”。這種習慣，將使那些參與數字絲綢之路的國家容易接受“中國特色”的數字經濟規範。

Spend what is left after saving

這句話沒有很懂,

以為自己懂了,但也許方向是錯的!!

NO.1469 请加入这场无限游戏

https://www.ljsw.io/knowl/article/kI.html

• 如果一本書能在一個古老問題下填寫新答案，本就足以成為經典。
• 如果一本書還能把一個古老的問題變成一個新問題，那它距離經典就更近一步了。
• 脫不花問出了一個新問題：怎麼通過溝通，實現自我塑造？重點不是溝通，而是以溝通為工具讓自己變得更好、更有力量。
• 人是怎麼自我塑造的呢？哲學家有一句話：人是通過選擇來自我塑造的。
• “我媽問我為什麼不結婚。我就反問她老人家，我不上北大清華，難道是因為我不願意嗎？”
• 現代社會，讓自己變強大的方法之一，就是不斷邀請他人進入自己的生活，打破資源匱乏的困局，借助各種外部力量，放大自己的選擇組合，我們才能成為那個想要的自己。
• 溝通不是為了讓對方更舒服，而是為了自己更強大，這才是溝通的終極目的。
• 溝通就是為了把更多的建設性關係連綴到自己的生命之網中，讓這張網受到滋養，不斷生長。
• 傳經送寶而又不顯得好為人師，是可以用“分享”這個詞來實現的。
• 我們在溝通的時候，不說“但是”，而是說“同時”；不說“你聽懂了嗎”，而是說“我說清楚了嗎”；不說“我來晚了”，而是說“謝謝你等我”；不說“你我”，而是說“咱們”；不說“非常抱歉”，而是說“還盼理解”；不說“你過分了”，而是說“我很生氣”，等等。
• 今天得到App最重要的兩個基因片段：1.我們用“湊份子”的方式一起學習；2.在一起學習的過程中，尋找高價值的學習資源和氣味相投的人。
• 作家凱文·凱利在他68歲生日的時候寫了這麼一句話：“傾聽你所喜歡的人時，要不時地追問‘還有嗎’，直到他們沒有更多東西可講。”

NO.1468 脱不花“使用说明书”

 

https://www.ljsw.io/knowl/article/ky.html

• 所謂的貴人，不是有權有勢的人，而是在關鍵時刻能夠指點我幾句竅門、教我一手絕活，哪怕只是允許我偷窺幾眼他們的世界的人。他們教我見了天地，也見了眾生。這個過程中，我能用的方法只有一種：全力以赴地溝通。
• 我有一個強烈的衝動，就是把“你也可以”這幾個字交到你的手裡——你也可以把每一個你需要的人發展成你的貴人，你也可以在每個關鍵時刻尋求貴人相助。這並不取決於對方，而取決於你自己是否掌握了“溝通的方法”。
• “朋友，把眼光從當下這一局挪開，退出畫面看畫，溝通是一場‘無限遊戲’。”
• 溝通是一場無限遊戲。具體的溝通事項可能會結束，但是真正的溝通高手能夠讓雙方的關係持續發展下去。
• 所謂“有限與無限的遊戲”，區別主要在於，有限遊戲有邊界，有天花板，有輸家有贏家，以一方取勝為目的，比如打牌下棋、發動戰爭。而無限遊戲無邊界，不封頂，不對立，以可持續為目的，比如文化、宗教，還有我們的生命本身。
• 溝通不是使用漂亮話術，而是建立信任關係。
• 目標不是把話說了，把事辦了，而是把關係延續下去。先發展關係，再解決問題。徐徐圖之，來日方長。 ”
• 好的溝通不在於此刻，而在於未來要面對的所有時間；
• 好的溝通不在於你是否能達成眼前的目標，而在於你能否不斷地自我塑造；
• 好的溝通不是你和對面這個人之間的事，而是你和整個世界之間的事。

怎麼管理時間

https://www.dedao.cn/article/Q8dpgOa54NZMVzmdrGKByzxkwYm2Rl

• 現在的時間管理方法。其中最著名的就是那個“四象限法”，把你所有的事情分成四部分：緊急且重要；緊急不重要；重要不緊急；不重要不緊急。
• 如果你需要用毅力來逼自己做某件事，那麼毅力這個東西是會用完的。從某種意義上來說，我們就像個手機，毅力這個App是非常耗電的。你調動毅力做事，當然可以，但是做其他事的精力值就會被迅速耗光。
• 很多人一輩子大部分的謊都對健身教練撒的
• 一個廚師問鴨子，我是很尊重你的哈，你想要被紅燒呢，還是清燉呢？鴨子說，我不想死。廚師說，你看看，聊著聊著又跑題了。
• 基本上就是四個願望：金榜題名、升職加薪、結婚生子、買房買車。占到所有願望的多少呢？ 99%。
• 給自己策劃一次葬禮。
• 首先，我的葬禮哎，我自己設計哎，我總得有點審美品位吧。就說音樂，我平時要是一點修養沒有，那放啥？
• 其次，我的葬禮，總得請些嘉賓吧。誰呢？比我歲數大的不靠譜，沒準還走在我前面呢。比我年輕的人，我認真栽培過人家、幫助過人家，人家還願意來的人，有嗎？
• 我的葬禮上，總會有人念我的悼詞。現在有個機會，悼詞我自己來起草，核心意思總是這個人是個什麼樣的人，那我是個什麼樣的人呢？
• 我是一個什麼人？我在家庭中是怎樣一個人？我在工作中是怎樣一個人？我的一生中最大的收穫是？我希望自己的墓誌銘是什麼？我的悼詞希望由誰來朗讀？
• 填完這張表之後，再讓在場的人寫人生願望清單，就發生了巨大的變化，比如：
• 考試成功，被描述成“精通一個專業，並成為這個領域中的高手”。
• 升職加薪，被描述成“做著有價值的工作，得到很多人的認可和尊敬”。
• 結婚生子，被描述成“付出很多愛，也得到很多愛，體驗愛的溫暖與珍貴”。
• 有意思的是，“買房買車”等具體願望在答卷中幾乎完全消失了。
• 未來的本質是什麼？未來的本質是意外。
• 未來的本質是突然會到來，打破我們所有推演模型的東西。比如死亡。
• 貝佐斯在亞馬遜就是這樣，如果要上線一個產品，開第一次策劃會，工具不是計劃，不要談你有什麼、你打算怎麼幹、用什麼方法可以把產品賣好，別談這些。幹什麼？第一次會議先把這個產品的發布會文案寫了。假設這個產品已經做成，特別成功，來，現在我們開個發布會，說說這個產品什麼樣。只要把這事想明白了，就相當於我們剛才講的“追悼會”，然後倒回來拆，到底現在第一步從哪兒幹起。
• 站到終局來思考現在，之所以有神奇的作用，是因為我們終於意識到無限推演的模型會終止，終局會到來。我們現在所做的一切，是餵養那個假想中會無限延伸的模型，還是為那個我們終將迎來的結局？
• 運動員的生活，有幾個特點：
1. 運動員了解自己的天賦、身體素質和在專業領域所處的位置
2. 運動員一定要找到一個好的教練、榜樣、指導者。
3. 運動員都有艱苦卓絕的訓練計劃。這個我們都懂，平時要努力嘛
4. 運動員永遠對標對手，觀察對手，尋求超越
5. 運動員永遠籌備下一次比賽，永遠爭取下一個賽點
• “教練”這個詞在英文當中和“老師”是清楚分開的，老師是Teacher，教練是Coach，區別在哪兒？老師是把知識教給你，而教練是什麼？ Coach這個詞的原意是馬車，你坐上它，雙方目標一致，他陪著你走到目標，這是教練。
• 運動員在清晨睜開眼的第一刻就知道，有一個或很多個和他處於同等水平的運動員也在這時候睜開眼，甚至2小時前就已經在訓練了。
• 如果人生因為太多生存時間而必然實苦和掙扎的話，那就讓我們盡量少掙扎在溫飽問題上，而多掙扎在賽點上。
• 叔本華有一個了不起的洞察，說人生，要么就是焦慮，要么就是無聊，反正就是在這兩個極端之間反复搖擺。
• 一個人的結構，會生長於兩種時刻，一種是人生中的艱難時刻，因為要解決問題；另一種就是無聊的時刻。
• 時間的價值不是用高效率省出來的，而是靠“覺察”和“疊加”兩種技術提升出來的。
• “自律的反方向不是懶惰，而是他律。”
• 明末農民戰爭李自成的農民軍是怎麼打下一個縣城的。不是什麼戰略戰法，農民軍也沒什麼戰鬥力，沒法像正規軍那樣打仗。非常簡單，一到一個地方，說今天要把這個縣城打下來，生火燒鍋煮肉，幾十萬婦女老弱、青壯勞力都有份。怎麼才能吃到肉呢？一個人到城牆上掏一塊磚下來，拿一塊城牆磚到鍋邊吃肉，結果就是一個城一幫人撲上去，一人掏一塊磚，那個城牆用不了多少時間就塌了。
• 有人哄搶店鋪。店鋪最有效的招儿，不是帶上槍在裡面嚴防死守，而是簡簡單單在店門上釘一點木板條。暴民一看，這個店有木板，自動就去下一家了。
• 哄搶者只要稍遇難度就不搶了，一條街上這三家店門口拿木板條子釘上，剩下五家店沒釘，暴徒會拆你的木板條子嗎？不會，搶那其他五家就完了，這是哄搶的特徵。你看，在哄搶的環境裡，你只需要做一點點小爭奪。
• 現在處在“生存時間”裡，你幹的活就是老闆讓你幹的，你怎麼辦？你有沒有可能把“他律”變成“自律”，有沒有可能在裡面拿到自己的決定權。其實有一個小方法：做“清單”
• 對那些必須要做，被他人要求必須要做的事，拉一張清單的好處有很多。清單可以幫助你專注在當下，你不必記住那麼多事，用清單當外腦；你可以總覽全局，拆解目標，設定里程碑；你可以享受一點點打鉤的快感。你看，你有了一張清單，清單是你自己擬的，你把他律變成了自律，你多少拿回來了一點點控制權。
• “建造花園者，收穫果實”。
• “如果你一直渴望有一個人能敦促你走上這條道路，能夠在誘惑襲來時拉住你不放，不許你膽怯，不許你沉淪，不許你隨波逐流，不許你就此沉睡，那麼現在，你自己就是這個人。”

NO.1464 曹县怎样成为乡村振兴样本？

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• 整個曹縣有17個淘寶鎮，它出產的原創漢服銷售額能夠占到全國市場的三分之一；它出產的棺材滿足了日本90%的進口需求；而且它還是國家農業部蓋章的“蘆筍之鄉”，它蘆筍的總產量佔全國的六分之一。
• 大集鎮最早都不算鎮，只是個鄉，全鎮的32個行政村里，有2個省級貧困村，14個市級貧困村，進村的路上路燈都沒有。當時有個村民在村里欠了52塊錢， 花了3年才還清。窮成這樣，所以60%的勞動力就乾脆都外出打工，讓兒童和老人留守。
• 鎮上註冊的企業已經有3000多家了，集中在服裝產業尤其是漢服，從做輔料的、布匹的、加工的、繡花的、銷售的、物流的都有，這3000多家企業搶占了淘寶上70%的表演服和漢服的銷售額。全鎮2019年的電商產值是70億，2020年是特殊情況40億，而今年估計能夠超過100億了。
• 大集鎮的淘寶化經歷了四個階段：
• 1.0階段，村民們自發創業，開淘寶店。
• 2.0階段的標誌節點是，鎮政府成了全鎮淘寶化的主要推動力。
• 3.0階段了：鎮政府發現，村民們生產規模越來越大，自家的院子工廠滿足不了需求了。鎮政府就規劃了500畝的淘寶產業園區，來幫45家規模比較大的企業來做產業升級。
•  4.0階段：鎮政府發現，大集鎮村民們自己是衍生出分工了，有人做布匹，有人做輔料，有人做衣服，有人繡花，但要去看演出服和漢服產業更縱深的產業鏈條，還有很多上下游的產業能力，企業們自己沒有能力去組建和拓展。那就鎮政府來，鎮政府就去翻修了道路。大集鎮的32個行政村的村政府機構也各有分工，有的去引進會計公司，有的去建輔料一條街，有的去引進包裝公司，有的去引進物流公司。到了現在，大集鎮也成了曹縣的物流中心，進駐了27家物流公司，隔壁村鎮也做淘寶，物流也都運到大集鎮上來分揀。所以現在大集鎮上的人自己開玩笑說，鎮上的快遞點比垃圾桶都多。
• 華裔企業家謝家華、樸樸超市和胖東來的時候，都提到過的，這些商業實踐者在拓展自己商業版圖的同時，是懷著鄉紳意識在關照自己的社區。
• B站這樣的視頻社區，管理層值得討論的商業化思路不一定是在社區內賺居民的錢，而是對標某個產業小鎮和地方政府，帶領鄉親們在大市場裡找到商業角色，去賺大市場的錢。

NO.1465 数字化时代，企业的四个改变

 

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• 本質上，數字化轉型是公司的交易模式、運作模式、組織模式和治理模式的創新。
• 拿華為來說，我們提供給客戶的是“產品+服務”。當我們利用數字化技術，它所帶來的是體驗和效率的雙重飛躍。
• 從人工到智能，至少有三種場景，機器輔助人、人輔助機器和機器自動化。
• 人輔助機器，主體是機器，機器做大量的工作，人的投入很少。
• 交易模式是皮膚，運作模式是肉，組織模式就是骨骼。
• 傳統組織的一個悖論：想要效率高，風險就高，安全運行得不到保證；想要安全運行，就得在效率上有所損失。
• 精兵之所以能打大仗、打勝仗，是因為身後有數字化大平台的支撐。
• 借助數字化的力量，華為形成了“精兵+平台”的組織模式。
• 平台是以共享和能力為導向的
• 精兵是責任結果為導向的
• 平台不僅負責輸出能力，還會沉澱能力。
• 大多數公司是事業部製或者集團制公司，是相對鬆散的組合，就像是諸侯制，各子公司各行其是。但因為我們的能力都長在平台上，不管多少新的業務、新的公司都是在同一個平台上長出來的，非洲的代表處和歐洲的代表處，底層的職能平台都是打通的。
• 長在平台上的能力就會以光速不斷演進迭代，成為世界級的能力，賦能給各個團隊。
• 傳統的諸侯制想要發展新業務，那就成立一個新的部門，給一筆預算，開始乾。但華為在這個新的治理模式下，技術研發、設計製造、人力資源、財經賬務都是共享共通的，都可以從企業層面直接調集，快速轉換去支持新的業務。
• “皮膚”交易模式，“血肉”運作模式，“骨骼”組織模式，再加上治理模式這個“魂”，企業的模式創新才足夠完整，才能成為一個鮮活的生命體。

NO.1463 怎样通过“信任杠杆”解决难题？

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• 李希貴校長說，“教育學首先是關係學”。換句話說，教育是人和人之間的事情。
• 信任意味著什麼？意味著在這個充滿不確定的世界上，你擁有了一個確定可靠的支點。
• 一位女同事說了一句話，讓她印象深刻：“我發現那些可能讓我害怕的，也許正是別人的摯愛。這麼想，我就覺得我在做的事情充滿了價值。”
• 郝老師想了一個辦法，讓作業負擔變成了作品展示。他在自己的班級里辦了一個周刊，叫《七日談》。歡迎小朋友們來投稿，每週二投稿，週三修改，週四彙編，週五出版，週六週日閱讀，下週一講評。

NO.1462 怎样做一件长期的事？

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• 要做好一件長期的事，難的其實不是事本身。我們最大的難點，反而是在漫長的時間裡，在無數的不確定下，怎麼跟自己的糾結相處，跟自己的懷疑相處，甚至是怎麼跟自己的絕望相處。
• 項目是短期的，但自己的事業是長期的，如果為了短期的項目，賭上自己的信譽和心頭不安，這筆賬其實是不划算的。
• 競爭意識損害競爭力。不糾結於存量，眼睛始終盯著長遠的那個目標
• 當一件事，所有人都告訴你沒有希望的時候，你還能不能堅持做？當一件事，你堅持了6年，還沒有一點機會的時候，你還有沒有耐心去做？當一件事，你所有的努力都不會被看到的時候，你還有沒有動力去做？
• 從不計較眼前的利益，不在於當下一城一池的得失。他們在意的，是自己有沒有在慢慢生長，有沒有在生根發芽，他們不在乎現在這棵樹苗有多小，他們在乎的，是十年後，二十年後那棵參天大樹有多高。

NO.1461 后起之辈如何实现超越？

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• 回到客戶，也就是一個普通港口日常的工作中去 。他發現，港口用戶採購電纜的分為兩大場景：第一種，採購新設備；第二種，出現了緊急事故之後需要採購電纜。
• 場景一，所有人都在做，而場景二，做的人很少，因為這個市場很小。
• 場景二卻是一個機會：在出現緊急事故的情況下，客戶對品牌的執念會鬆動，採購的決策鏈會簡化。
• 單次採購量只有幾十米，國內國外很多廠商都不願意幹。因為電纜廠和印刷廠一樣，都有個開機費，動一次生產設備，就要有一定的量來保証投入的成本。所以往往客戶要50米，電纜廠開價起訂量就得500米。
• 這個品類，其實滿足了爆款產品的三大特點：用戶需求高頻次、採購決策鏈路短、我方工廠能生產。
• 好看就是力量。產品的靠譜，產品人的善意，是可以通過美的方式去呈現的。哪怕是工程機械領域也不例外。
• 我們做的所有的出發點都是找到那些大公司看不上，小公司又覺得沒利潤的事，把它們做加法，這背後就是市場。

NO.1460 如何让自己真正发生改变？

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• 怎麼從支持變成主導？答案就是主動出擊，以戰養戰。跨界做產品，拓寬自己的賽道，主動發起協同，鍛煉自己的領導力。
• 找到一個非常重要，但因為各種原因沒有做好，又不那麼緊急的項目，藉著解決一個“歷史遺留問題”，實現自己的轉型。
• 學會藉力。向內看，先找到可以寄生的項目；然後向外看，找到可以共生的外部資源；最後尋求與戰略項目的嵌入，成為它的一部分。
• 除非變成受歡迎的禮物，否則不要走進別人的生活。
• 改變是怎麼發生的？是一點點、一層層發生的，改變自己的思維方式，改變自己的行動方式，改變背後的算法邏輯，改變自己，成為受歡迎的禮物。

NO.1455 526开放日 | 得到的车间故事

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• 《品控手冊》的解讀，是了解"得到"怎麼為我做知識服務；
• “國民總時間”就是說：互聯網市場可以擴容，消費者兜里的錢可以增加，但整個市場的要素裡有一樣是絕對有限的，就是消費者能給你的時間。
• 真正危險的競爭對手並不是有形的同行，而是正在醞釀裡的什麼東西，不一定從哪兒冒出來，就讓你原來在內容水平上的各種計較變得沒有意義了。
• 學校和博物館一樣，是那種會變換形式和內容，但永遠不會消失的文化場，而文化場是不會拿彼此當對手的，因為大家在做的是保存和延續人類文明的大事。
• 產品化可以概括得到品控的全部內容，《手冊》對它的定義是“對一個產品各個維度的設計和執行”。
• 為什麼需要產品化？因為知識服務需要固定化、標準化和均等化，才能服務所有的用戶。那麼，這樣一套產品標準為什麼比別的寫法好呢？因為得到用了很長的時間來測試和研究使用者的反饋，才確定了這套系統，它要比作者的個人靈感可靠。
• “對象感是指人與人之間、面對面交談時的自然邏輯，是'我'跟你之間的一對一交流的邏輯，是一種即使你面對話筒也能看到對面有人的想像力。”也就是在產品裡始終保持和用戶面對面說話的感覺。
• 建立新詞是為了取得新的定義：對象感的表達規則是“無對象不表達”，只追求對方獲取信息的結果，這是得到的產品特徵。

思考的技術

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• 中情局配備有最聰明、最優秀的人員，這些人的職責就是分析威脅，並就威脅的輕重緩急進行排序。然而，“基地”組織的名字排得非常靠後，這倒不是因為情報人員沒有盡力做好分析，而是他們無法將看到的事實關聯起來。每一個框架都包含盲點，他們看到的都不是事物的全貌。一群聰明的內行人聚在一起，反而很難做出明智的決策。
• 因為內行用術語的方式，看見問題、關注問題的特定角度，真是稍微隔行就隔山。
• 專業的“內部視角”，並不是什麼神乎其神的能力，就是一眼看去，就知道味道對不對。你會提升對這個信息的優先判斷。內部視角，能優化我們判斷信息的優先級。
• 在不確定性的時代，“多樣性”本身就是效率，就是能力。
• 只要是企業團隊，多樣性和砍掉多樣性，帶來的好處，其實是一樣多的。
• 蘇軍條例上規定，參謀長在作戰決心上，只能向司令員提三次意見。
• 為什麼軍人以服從命令為天職？就是不問對錯，堅決執行。軍隊要想保持效率，砍掉多樣性視角是先決條件
• 多樣性和高效率，是達成目標的兩種不同的方法。但是，魚和熊掌不可兼得。
• 所謂批判性思維，就是在自己的體內建立多樣性。
• 把“多樣性”的邏輯用到個人身上，在一個人的體內裝入多個內部視角，這是否就是批判性思維的一種應用方式？
• 印度以印度教團結印度人，同時以巴基斯坦為敵對國，塑造外部威脅；巴基斯坦以伊斯蘭教團結巴基斯坦人，同時以印度為敵對國，塑造外部威脅。
• 一個國家最大的敵人是誰啊？不見得是外部敵人啊。其實是內部的分裂主義啊。外部敵人，頂多讓我們吃點虧，內部分裂勢力，那是要國家的命啊。
• 中國最大的對手不是印度，而是美國。美國對中國最大的威脅是對貿易通道的威脅。
• 如果你們提交的作業有錯別字，那麼大概率暴露了你可能不是一個有反思精神的人。
• 面對一個事，我其實沒話可說的時候，一個人才真正成熟起來，才真正是會思考的人。
• 好學的人就是這樣過一生的。在整個過程中，我們有求知，有求解，有對這輛車更深的認知，有不斷的認知升級，但是只有一個東西絕不會有，那就是結論。

NO.1457 怎样拿到通往未来的门票？

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• 不要做商人，而是做熱心的鄰居。他說：我的屁股堅定地坐在顧客這邊，由我來代表小區業主，對接這個複雜的商業社會。
• 這個角色轉變非常關鍵。這樣一來，鄰居就把他真的當鄰居了，自然更信任他，更願意在他這裡消費。更重要的是，前面提到的競爭對手，都不再是他的敵人，而成了他的伙伴。
• 把驛站做好，有了流量，驛站就有機會進化成社區團購的入口。把團購最好，有了鄰居的信任，小店就可以進化成教育資源和其他服務的共享平台。
• 他們要做的不是開一家餐館，而是做一個連鎖的餐飲品牌。當下最重要的，是打磨好產品的每一個細節，而一個好的細節，應該在未來經得起成百上千倍的放大。
• 成為一名醫生，一名好醫生，到底意味著什麼。在生死面前，有時你必須要把利害得失拋在一邊，回到職業的最本質去做決定。救治生命是醫生的天職，把握住了這個指針，你在當下做選擇的時候，可以更從容，更果斷。
• 曾國藩曾經有一句話：未來不迎，當時不雜。
• 社區裡，一定有很多真實的需求沒有被滿足，那就想辦法做到；好吃的東西，做到極致，一定不難賣；面對風險，生命第一，一定沒有錯。
• 做成事最基本的道理：把握眼前的事情，一步步做好。而通往未來的那張門票，就在當下。

NO.1458 怎样建立深度关系？

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• 求職和招聘是一個基於信任感和認可度的雙向選擇。
• 如果想讓學生選擇你這個企業，就必須讓學生有更多的機會了解這個企業的信息，一點一點對這個企業熟悉起來。
• 那怎麼能夠不花錢，爭取到學校更多的支持呢？
• 找到院係就業辦的老師，爭取到在學校裡開宣講會和在班級群發招生簡章的機會。
• 抓住機會，在校招季向學校充分展示，上一屆進入自己企業的學生的現狀。
• 和學校簽訂了校企合作協議，毫無保留地把企業的培訓課程直接開到了學校裡。
• 在公司內部確定了應屆畢業生專有的薪酬體系。入職培訓的2個月期間是帶薪培訓，培訓​​通過考試獲得前五名的同學還有不同程度的加薪和自主選崗的機會。甚至實習生2年內也有4次考核和加薪的機會，保證了實習生的積極主動性和穩定性。
• 在溝通交流的時候，通過一個萬能句式，來做交互，深入話題，這個萬能句式就叫“為什麼”。
• 好的溝通能力真的可以幫我們提高自己的戰略透明度，降低他人跟我們合作時的心理成本，進而建立深度關係，獲得更多的合作機會。
• 銷售是一個經驗積累、信任積累的過程。
• 不是“嘭”地一下子從一個東西變成另外一個東西就是神奇，一個走得很慢很慢，但是非常確定一直在走的鐘就已經很神奇了！

NO.1455 怎样用数据思维解决难题？

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• 藝術作品也不是完全沒有客觀標準，至少，在尺寸這件事情上是可以量化的吧！楊長豐詳細分析了各大攝影賽事的獲獎作品，發現只要作品尺寸足夠大，拿獎的機率會大大提升。
• 首先，他對自己的生活進行分類，就像製作工作清單那樣，把日常生活中所有事情分成了三類。 1）基礎類：吃飯、休息、上廁所、鍛煉；2）工作和學習；3）社交、休閒、其他。
• 每天增加15分鐘的訓練量，生活就會發生一丟丟的改變。每一分鐘的時間都有它存在的意義。
• 採用自我發展心理學中“控制兩分法”進行分析，也就是找出可控和不可控點，寫出應對措施，在腦海中反复演練這個過程，然後在工作中進行實踐和校正。
• 有句老話叫“隔行如隔山”，其實，通過學習各行各業的高手，你會發現他們解決問題的思路往往是相通的；你正在苦苦思索的一個問題，也許你的同學已經有了答案。