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- 有一句話叫“一切管理問題，歸根結底都是組織問題”。
- 一個經驗方法，只有加上時間和規模的維度，我們才能判別它的真偽和重要程度。
- 毛澤東提出了一個著名的軍事方針，叫作“放出去發動群眾，收攏來打擊敵人”。八路軍部隊到達目的地後，以連、排為單位分散發動群眾，組織地方上的抗日武裝，很快就壯大了抗日隊伍，各個地區開始了獨立自主的游擊戰。
- 如果你不具備這些公司的組織能力，只照抄它們的管理招式，一定會死得透透的。
- 對成員注意力的管理，以及對共同思想的強調。從長期來看，這兩點是完完全全可以藉鑑到商業組織管理上來的。
- 悖論所在：如果組織成員把注意力放在整體目標上，會抑制個人競爭、造成平均主義；如果組織成員把注意力放在個人目標上，又會抑制團隊協作、造成山頭主義。
- 按照心理學家的說法，生命有兩大核心驅動力：追求幸福和尋求意義。追求幸福是很多生物共有的，而尋求意義是人類獨有的。人類只有把自己納入到一個更大的意義系統當中，為那些“大於自身”的目標而奮鬥，才能獲得真正的滿足。
- 如果一個組織能夠給它的成員提供足夠的意義感，那麼這個組織就有可能克服個體目標與整體目標的悖論，讓每個成員自動用整體目標來校正個體目標，既力爭上游又通力協作、既不會搭便車也沒有搶地盤。
- 在組織內部，使命、願景和價值觀這些意義系統不具有排他性，我獲得的意義感不但不會減少你獲得的意義感，反而會匯聚成更大的意義系統。反過來，物質激勵就不一樣，你分多了我就分少了。如果一個組織不能給它的成員提供足夠的意義感，那麼就只能依靠金錢驅動，這等於是引導成員把注意力放在爭奪個人利益上，這個組織就一定會陷入激勵悖論。
- 華為是使命驅動的組織，華為員工首先是因為認同了華為的使命、願景和價值觀，被意義感激勵著去奮鬥，而高薪激勵只是輔助，是為了不讓奮鬥者吃虧、讓奮鬥者沒有後顧之憂。
- 對於真正的人才，一定是使命和願景先行，再以物質激勵做保障，步驟不能走反了。
- 組織願景到底該怎麼落地呢？這就要說到組織能力的第二個要點，共同思想。你可以把共同思想理解為組織的指導思想和方法論，它在中國共產黨的詞典裡叫作路線、方針、政策。
- 意義系統解決的是組織激勵的問題，而共同思想解決的是組織賦能的問題。
- 聽到炮聲的人，怎麼判斷在那一刻他該不該呼喚炮火？需要哪種程度的砲火？要想做出正確判斷，一線人員不但需要洞察他自己身處的局部戰況，還必須了解整體的戰略意圖和作戰方針，以及自己在這盤棋上的具體作用。如果沒有這些信息，一線人員去頻繁呼喚炮火只能造成巨大的資源浪費，可不就是“一放就亂”？還不如老老實實地把聽到的砲火匯報給長官。
- 一個組織之所以要強調放權，是因為局部信息太複雜，一線人員不能把這些信息無損地傳遞給高層，所以最好的辦法就是讓最了解局部戰況的人來做決策。然而人們往往忽略了一點，整體不是局部的加總，局部決策最優並不等於整體最優。在局部做決策的人，必須同時具有全局思維，才有可能做出正確判斷。
- 就像一線員工很難把局部信息回傳給組織高層一樣，組織高層也很難把總體信息同步給一線員工，因為總體信息比局部信息更複雜。所以，組織高層必須把總體信息進行一定程度的抽象，變成指導思想和方法論傳遞一線員工。這就是共同思想的作用。一個組織必須先確立共同思想，用共同思想為一線員工賦能，然後才可能真正下放決策權。
- 毛澤東提出了“十六字訣”的游擊作戰方針，就是“敵進我退，敵駐我擾，敵疲我打，敵退我追”。這“十六字訣”，就是廣大民兵和游擊隊員能夠領悟和運用的共同作戰思想。
- 組織高層提煉出共同思想，這只是第一步；接下來的第二步也很關鍵，就是怎麼把提煉出來的共同思想，持續地同步給一線成員？
- 1927年9月，毛澤東對秋收起義部隊進行了著名的“三灣改編”，開創了“支部建在連上”的製度，後來又確立了“二元首長制”，它們都是用來持續傳遞共同思想的組織機制。
- 支部建在連上，就是在基層發展黨組織，保證每個連都有黨支部，每個排都有黨員小組、每個班都有黨員。二元首長制，就是軍事主官和政治主官共同負責的二元領導體制。政治主官在連級稱為“指導員”、在營級稱為“教導員”、在團級以上稱為“政委”。政治主官最基本的職責之一，就是通過各種方法來貫徹、監督組織執行黨的思想、路線、方針、政策，保證共同思想在全黨、全軍共享。
- 沒有思想的行動是盲目的行動，不能付諸行動的思想是蒼白的思想。
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