動態競爭_三大驅動要素(AMC)

馬雲:「看不見，看不懂，看不起，來不及」。

• Awareness / 察覺 => 看不見
• Motivation / 動機 => 看不起, 看不懂
• Capability / 能力 => 來不及

思考圖譜 職場商場致勝祕笈

 

https://www.books.com.tw/products/0010928705

• Part1 修身：增加個人功力              
• 01善用時間分配工作─了解輕重緩急(重要/緊急)
• 02決策前最重要的事─輕重緩急與關鍵少數 (80/20)
• 03成功的第一步─目標管理 (目標是否明確?)
• 04決策對了,帶來正循環─PDCA (P:趨吉/D:迅捷/C:避凶/A:落實)
• 05職場最需要的跨界力─不敗的T字功力
• 06為什麼「有溝而難通」？─溝通的藝術
• 延伸思考與應用01─沒有共識，無法共事
• Part2 齊家：打造產品競爭力
• 07品質與速度的兩難─取決市場成熟度
• 08 你的產品是大象還是魚群？─視市場特性，選擇進入策略(開發週期/生命週期)
• 09別讓你的產品「生不逢時」─生辰八字決定產品命運(新創/成長/成熟/衰退)
• 10成功最重要的關鍵─得先機者得天下
• 11傑出方程式─加速+提速
• 12根據優勢，找到市場定位─招子放亮，勿入地雷區(產品市場/競爭策略)
• 延伸思考與應用02─八分進攻，二分防守
• Part3 治國：強化經營管理
• 13成功＝策略X執行力─執行力，比你想的還重要(策略/執行力)
• 14評估優勢，切忌以偏概全─活用競爭力雷達圖
  (品質/交貨速度/價格/服務/財務/研發/產能/行銷)
• 15沒有核心競爭力，你算哪根蔥？─與眾不同的利基優勢
• 16什麼是賺？如何開始？─掌握盈虧密碼，就能獲利(BEP)
• 17績效，不是一天造成的─加快學習曲線提升
• 18如何成功拓展新業務？─循本身既有軸線發展(新產品/新市場)
• 延伸思考與應用03─先勝而後求戰
• Part4 平天下：成為永續企業
• 19 三劍交集還是聯集？─檢視競爭力和管理效益(研發/製造/銷售)
• 20如何做出有品質的決策？─M型圖的啟示(民主決策/菁英決策/寡頭決策)
• 21走向衰亡的徵兆─競爭力與員工福利的消長
• 22危機中的轉型與轉機─演化與革命的循環
  (領導危機/自主危機/控制危機/官僚危機)
• 23 產品組合矩陣體檢表─你老了嗎？(市佔率/成長率)
• 24績效=興趣x能力─向更高成就前進 (S曲線)
• 延伸思考與應用04─你的高度決定你有多成功 (幫客戶提升競爭力)
• 延伸思考與應用05─千里馬與錦鯉(海選/初選/精選)
• 結語
• 創新，就是以小博大─給我一個支點，我能撬動地球(邊際效應的乘數效應)

NO.1921 好领导会用人，更会养人

https://www.ljsw.io/knowl/article/4b.html

• 第一個問題，叫作：怎麼把對的人招進團隊？
• 98年的華為，不是今天的華為，招聘水平也不高。當時他們的平均招人準確率，也就30%，跟今天大部分中國公司的平均水平是一樣的，也就是招10個人進來，只有3個人能用。
• 他們經過長達3年努力，將將把華為的招人準確率，從30%提高到了50%。
• 關鍵就三點：
• 第一，花時間梳理出重點崗位的關鍵職責和能力要求；
• 第二，根據這些職責和要求，設計不同的面試問題，一定要形成題庫；
• 第三，根據題庫，對公司所有面試官做培訓，不論你是誰，必須考試通過後，才能持證上崗。
• 經典的面試問題，只能為我們提供面試的維度，但是管理者，必須準確定義出你手底下每個崗位的關鍵能力，完成翻譯，這才是優秀的管理者。
• 第二個問題，怎麼沉澱團隊的經驗。
• “一個組織最大的浪費，是經驗的浪費”
• 不能指望單個人的沉澱，而是去找一群人的貢獻。
• 如果組織裡判斷，某個崗位的某個能力很重要，比如銷售開拓新市場的能力，他們不會只跟一個銷售取經，而是會把所有區域、所有銷售裡，做新市場做得好的銷售都請回來，讓這些人同時分頭寫，“你認為開拓市場需要解決的5～8個關鍵問題”。
• 把所有人的問題歸納起來，放到一起，這時候就會發現，其中有將近2/3的問題，一定是重合的。這些重合的問題，就是共性問題；另外的1/3，直接拿掉。
• 緊接著，大家開會、討論、碰撞，又從中提煉出8~9個一致性的關鍵問題。直到所有人一致認為，如果能把這些問題解決了，就有80%的可能性，讓所有人都能干好這件事。這樣的經驗，才值得被總結、被沉澱。
• 第三個問題，那怎麼複製到所有人身上呢？
• 華為也會請培訓專家，但不是為了培訓員工，而是為了培訓這批有實戰經驗的同事中高手，讓實戰的高手能更好地給其他員工做分享。
• 培訓專家是為了培訓華為的優秀員工，而培訓所有員工的，是這批優秀者。
• 團隊建立了一個持續的賽馬機制。首先你得乾得好乾得好，才有機會來做培訓。人人都來做培訓，但比的不是誰會講，比的是誰的經驗更有效、誰更有領導力。
• 咱們識別高潛力人才，不就是看他能不能帶人和教人嗎。

NO.1916 怎样成为一个好伴侣？

https://www.ljsw.io/knowl/article/4B.html

• 《傅雷家書》裡的一段話奉為圭臬：“我覺得最主要的還是本質的善良，天性的溫厚，開闊的胸襟。有了這三樣，其他都可以逐漸培養，而且有了這三樣，將來即使遇到大大小小的風波也不致變成悲劇。”
• 傅雷先生所提出的伴侶三標準，只有一條涉及到品性，剩下的兩條全都指向“好相處”三個字。
• 什麼叫本質的善良？意思是不會作惡，而且即便傷害到了自己，你會因為對方天性善良而予以容忍。什麼叫天性的溫厚？意思是對方經常能夠包容和理解，並不和自己太多計較。什麼是開闊的胸襟？這明顯指向了無限的原諒，和無盡的容忍。
• 細究起來，傅雷先生的三條標準，其實有兩條是在要求對方包容、理解、容忍自己。那麼，他真正想要說的話已經呼之欲出了，那就是：在人世之中，“我自己”才是最難相處的那一個。
• 我覺得如果要成為伴侶，最好應該先考一下試。而且不應該先考對方，應該先考自己，看看自己的得分是多少，是不是值得老天爺安排一名伴侶。
• 首先一點，就是情緒是否穩定。
• 第二點我認為是"自我"擁有合適的尺寸。
• 最後一點我認為是樂觀。

NO.1911 怎样写述职，赢得关键时刻？

https://www.ljsw.io/knowl/article/cg.html

• 年底的述職其實是在考查：明年，你是不是還能勝任這個崗位。
• 寫述職的核心遊戲規則就是四個字：“人崗匹配”；
• 不是寫一篇記敘文，總結“過去一年干得有多好”“干了些什麼事兒”，
• 是要寫一道證明題，證明“我過去一年勝任這個崗位，明年我還能承擔更大的目標。”
• 準備寫一份述職報告，攏共分三步
• 第一步，定義目標。
  我們先得明確這個崗位對我們提的要求到底是什麼，明確這道證明題我們要證明的目標是什麼。
• 第一個：對標公司製定的能力標準。
• 第二個：對標公司大目標。
• 第二步，明確寫作框架。
  知道這篇文章大概要寫些什麼內容，並且每個部分的要點是什麼。
• 第一部分，總結工作。
• 第二部分，心得體會。
• 第三部分，工作計劃。
• 第三步，打磨亮點。
  把一塊璞玉，打磨成閃閃亮亮、有工作成果的述職報告。
• 把工作成果化，我們可以從人、事、物、理四個方面去組織內容。

NO.1909 怎么接话，才能不冷场？

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• 這是在職場，你的目標不是維持和氣的同事關係，也不是要顯得比別人更牛，而是要建立權威感，達成共識，推進工作進程。
• 你要把“打羽毛球”調整成“打籃球”。不是用扣殺來回應，而是先接球，再扣籃。我們的目標是籃筐，而不是對手。就算不能直接扣籃，也要把球傳給隊友，給他創造扣籃的可能性。
• 《當眾表達訓練營》裡，有一個公式特別好用：回應讚美=承接+原因+行動。
• 《當眾表達訓練營》裡，我會教你這麼回應：回應批評=承接情緒+下一步計劃。
• 第一，領導當眾夸你了，怎麼接話才能不冷場？我們可以用承接+原因+行動這個公式。
• 第二，有人當眾質疑你，怎麼說才能顯得從容？可以用理解+原因+行動這個公式。
• 第三，你被領導當眾批評了，怎麼回顯得有擔當呢？我們可以用承接情緒+下一步計劃來回應。

NO.1908 成长要经历哪三次跃升？

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• 第一次躍升，是從個人貢獻者，到人員管理者。
• 這個躍升，是從依靠自己，變為依靠別人。
• 個人貢獻者時，你的能力系統是：有問題 -> 動手 -> 解決。
• 人員管理者，你的能力系統就要重構為：有問題 -> 抽象化問題的目標和指標 -> 傳達要求 -> 看著被人完成 -> 解決。
• 四個重要的升級。
• 第一個，叫做責任升級。你要從對任務負責，變為對目標負責。
• 第二個，叫做溝通升級。你要從用自己的手，到用別人的腦。
• 第三個，叫做關係升級。你和下屬之間的關係，需要從左右的伙伴，變為上下的戰友。
• 第四個，叫做自我升級。你的追求要從小我的滿足，變成大我的成就。
• 你作為一個管理者，你的心有多寬廣，你就能帶多大的團隊。
• 第二次躍升，是從人員管理者，到團隊領導者。
• 從一個將才，成為一個帥才。
• 什麼是將才？戰必勝，攻必克，使命必達。
• 什麼是帥才？運籌帷幄之中，決胜千里之外。
• 兩次重要的升級。
• 第一個，叫做戰略升級。你要從“把事情做對”（do things right），到“做對的事情”（do right things） 。
• 第二個，叫做影響力升級。從人員管理者，到團隊領導者，你管理團隊的工具，要從賞罰力，變為影響力。
• 第三次躍升，是從企業的單點成功，到全面開花。
• 這次躍升，是從依靠經驗、努力、熱情、鞠躬盡瘁、“兄弟們跟我上”，變為依靠系統。
• 單點成功時，你的成功模型是：有目標 -> 一路往前衝 -> 兵來將擋，水來土掩 -> 達成目標。
• 全面開花，你就要把成功模型重構為：有目標 -> 抽象化曾經實現目標的能力內核 -> 複製能力內核 -> 依靠系統 -> 達成目標。
• “能力內核”。
• 好產品不是能力內核，做好產品的流程才是。
• 好員工不是能力內核，產生好員工的製度才是。
• 好用戶不是能力內核，獲得好用戶的方法才是。