https://www.ljsw.io/knowl/article/4b.html
- 第一個問題，叫作：怎麼把對的人招進團隊？
- 98年的華為，不是今天的華為，招聘水平也不高。當時他們的平均招人準確率，也就30%，跟今天大部分中國公司的平均水平是一樣的，也就是招10個人進來，只有3個人能用。
- 他們經過長達3年努力，將將把華為的招人準確率，從30%提高到了50%。
- 關鍵就三點：
- 第一，花時間梳理出重點崗位的關鍵職責和能力要求；
- 第二，根據這些職責和要求，設計不同的面試問題，一定要形成題庫；
- 第三，根據題庫，對公司所有面試官做培訓，不論你是誰，必須考試通過後，才能持證上崗。
- 經典的面試問題，只能為我們提供面試的維度，但是管理者，必須準確定義出你手底下每個崗位的關鍵能力，完成翻譯，這才是優秀的管理者。
- 第二個問題，怎麼沉澱團隊的經驗。
- “一個組織最大的浪費，是經驗的浪費”
- 不能指望單個人的沉澱，而是去找一群人的貢獻。
- 如果組織裡判斷，某個崗位的某個能力很重要，比如銷售開拓新市場的能力，他們不會只跟一個銷售取經，而是會把所有區域、所有銷售裡，做新市場做得好的銷售都請回來，讓這些人同時分頭寫，“你認為開拓市場需要解決的5～8個關鍵問題”。
- 把所有人的問題歸納起來，放到一起，這時候就會發現，其中有將近2/3的問題，一定是重合的。這些重合的問題，就是共性問題；另外的1/3，直接拿掉。
- 緊接著，大家開會、討論、碰撞，又從中提煉出8~9個一致性的關鍵問題。直到所有人一致認為，如果能把這些問題解決了，就有80%的可能性，讓所有人都能干好這件事。這樣的經驗，才值得被總結、被沉澱。
- 第三個問題，那怎麼複製到所有人身上呢？
- 華為也會請培訓專家，但不是為了培訓員工，而是為了培訓這批有實戰經驗的同事中高手，讓實戰的高手能更好地給其他員工做分享。
- 培訓專家是為了培訓華為的優秀員工，而培訓所有員工的，是這批優秀者。
- 團隊建立了一個持續的賽馬機制。首先你得乾得好乾得好，才有機會來做培訓。人人都來做培訓，但比的不是誰會講，比的是誰的經驗更有效、誰更有領導力。
- 咱們識別高潛力人才，不就是看他能不能帶人和教人嗎。
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