窮理查年鑑_1734

• 謹記窮理查一句話,憤怒行事總會惹笑話
  Take this remark from Richard poor and lame, What's begun in anger ends in shame.
  
  
• 崎嶇地面最容易磨破皮,驕傲者最容易受人攻擊
  As sore places meet most rubs, proud folks meet most affronts.
  
  
• 想摘玫瑰總怕刺, 想討個漂亮老婆老是怕綠帽子
  You cannot pluck roses without fear of thorns, nor enjoy a fair wife without the danger of horns.
  
  
• 吃甚麼,就長甚麼
  What one relishes, nourishes

窮理查年鑑_1733

• 猜疑為防護之父,謹慎是安全之母
  Distrust & caution are the parents of security.
  
  
• 舌根莫亂嚼,大禍從口出
  Tongue double brings trouble.
  
  
• 天下沒有渺小的敵人
  There is no little enemy
  
  
• 人心隔肚皮,西瓜再甜還是隔了一層西瓜皮
  Men & Melons are hard to know.
  
  
• 真金不怕火來煉,考驗女人靠金鍊,考驗男人得靠女人念
  The proof of gold is fire, the proof of woman, is gold; the proof of man, a woman.
  
  
• 吃是為了活,不要為了吃而活
  Eat to live, and not live to eat.
  
  
• 失去賢內助,就好比搞丟上帝的禮物
  A good wife lost is God's gift lost.

NO.1934 怎样给人际关系做乘法？

 

https://www.ljsw.io/knowl/article/40.html

• 【問題一】怎麼認識客戶
• 一個特別簡單的問題：第一次接觸客戶，合理的目標是什麼？
• 第一次接觸客戶，正確的目標其實是，愉快地聊15分鐘。
• 為什麼是15分鐘呢？因為有專家研究過，兩個人第一次見面，只要聊天時間超過15分鐘，雙方之間的關係就建立起來了。聊得太短，你的聊天就是無效的。對方轉臉就把你忘了。聊的更長一些呢？咱這不是很難做到嘛。
• 我們就把15分鐘拆成3次溝通，每次5分鐘。
• 第一次，介紹清楚自己，讓對方對自己留下印象。
• 第二次，關於對方擅長的領域，也就是對方的舒適區，請教對方幾個問題，讓對方對你輸出。
• 第三次，談談你可能能為對方做的事情，提供一些利益給對方。
• 【問題二】怎麼協調工作
• 職場關係特別常見的一個誤區是：談事的時候，都說好好好，沒問題，等到做事的時候，才發現一堆問題。
• 三明治的第一層，日常交往要密切。跟自己密切配合的同事，要在工作對接之外保持交流。最起碼應該保證每個月都和這幾個同事一起吃過飯，咱們得有交情。
• 三明治的第二層，是推進工作要堅決。就是關鍵時刻不要不好意思開口。
• 三明治還有第三層，那就是事情本身已經結束了，你要記得為了關係再做一次溝通。
• 【問題三】怎麼管理一對多的關係
• 分享校友故事。不追求點擊量，就是把校友故事這個思路打透，做到穿透的效果。
• 一個公眾號，分享什麼內容好像都可以。但是如果從經營人際關係的角度看，如果你要求獲得客戶，尤其是優質客戶，答案就顯而易見了。

NO.1929 新书首发 | 家庭教育十大原则

 

https://www.ljsw.io/knowl/article/4H.html

• 原則1：陪伴在先，教育在後
• 優秀的家庭教育，是在和孩子的共同活動當中，你有意無意對他產生的影響。
• 無目的的陪伴中，孩子才能產生歸屬感、安全感，坦露真實的自己。這時候，教育不僅會自然發生，而且效果極其明顯。
• 是愛把父母和孩子聯繫在一起的，陪伴本身就能為彼此帶來深刻的滿足感。親子之間信任關係的建立，要比所有科學的教養方法更重要。
• “教育學其實就是關係學”
• 原則2：咬住底線，放大空間
• 教育孩子最基本的前提是有底線。什麼是底線呢？就是必須遵守的紀律
• 只要孩子不突破底線，就盡量不要再過多地對他做紀律方面的要求。
• 如果除了底線，你還是沒完沒了地對孩子說“不”，這也不行，那也不行，那孩子就不知道自己到底可以做什麼了，就會膽小怕事、不敢擔當，更別提什麼創新意識了。
• 原則3：少用權力，多用規則
• 如果咱們總是用權力來壓制孩子，你的確可能經常“贏了”孩子，孩子呢，你想想看，他卻成為一次一次的失敗者，而頻繁失敗的話，孩子要么會變得反叛，要么容易變得盲從。
• 咱們做父母的，真正需要的，不是“贏”孩子啊，而是“贏得”孩子啊，讓孩子理解而且信任咱們。
• 規則這個東西和我們剛才第二條原則講的底線是不同的。底線那就是強制性的，沒有什麼討價還價的餘地。但是規則咱們不能單方面製定，必須和孩子協商產生。
• 原則4：設計策略，培養習慣
• 設計策略，給孩子一個腳手架，讓他比較容易地攀登到良好習慣的台階上。
• 原則5：搭建階梯，化難為易
• 那當孩子剛開始搞得一塌糊塗的時候，就不要指責他，自己也不要怒火沖天，也不要代替他，他漸漸地會自己越做越好的。
• 原則6：隨時鼓勵，定期反思
• 咱們得培養這樣的習慣，就是隨時對孩子進行鼓勵。當孩子通過你的鼓勵不斷意識到自己的優點時，這些好的行為就會固化成他的習慣，讓他閃閃發光。
• 對於15%剩下來的不好的行為怎麼辦呢？咱們心裡得有個數，單純的批評是沒用的。咱們應該做的是什麼呢？是定期和他一起反思。請注意，這兩個詞都很重要啊，一個是反思，一個是定期。
• 反思呢，是幫助孩子對一定時期內出現的問題進行總結、歸因，找到改進的方法。
• 原則7：轉移目光，發現潛能
• 咱們得相信，每個孩子身上都有一些能夠影響世界的重要能力，只是每個人的潛能可能會表現在不同的方面，僅此而已。
• 如果發現孩子在某一方面有明顯的短板，咱們作父母的要立刻轉移視線，去發現孩子其他方面的天賦；轉移視線可不是放棄啊，而是幫助孩子找到一條更加開闊的道路。
• 原則8：多幫少管，供給資源
• 孩子之所以會犯錯，往往是因為他沒有資源做更有意義的事。
• 咱們做父母的要做的，就是在正確的方向上，提供超出孩子預期的資源，讓他在這方面的發展跟同齡人相比形成明顯的優勢。
• 有資源的孩子才會逐步形成自主意識和自主能力，才會珍視自己的時間，才會熱愛生活，進而珍愛自己的生命。
• 原則9：傳遞讚美，潤滑關係
• 孩子往往是因為喜歡老師而喜歡某個學科。但你想老師也是人，也會因為孩子喜歡自己而反過來更加喜歡孩子，從而更容易發現孩子的優點。你看這才是一個正循環。
• 李希貴校長在他的教育原則中提出，家長不要把老師對孩子的負面評價直接傳遞給孩子，這樣容易讓孩子對老師產生負面情緒。
• 原則10：先處理心情，再處理事情
• 在教育孩子的過程中，家長和孩子之間難免會衝突。而一旦衝突呢，心情就不好，家長心情不好，孩子心情也不好。而心情不好的時候，孩子其實就屏蔽了整個世界, 當然也包括家長對他的教育。
• 如果發生了衝突，你越是焦躁、惱怒地面對孩子，孩子的抵觸情緒就會越強烈。所以，你首先要處理好自己的心情。

NO.1926 学习的快功和慢功

https://www.ljsw.io/knowl/article/4j.html

• 一個兒童早期教育的問題，叫“凋零效應（fadeout effect）”。這個規律是如果你快速給學生灌輸一些知識，的確能讓他們迅速獲得一個成績優勢 —— 但是，這個優勢總是保持不了多久就凋零了。別人終歸也會學到那些知識，而你這邊後勁不足。
• 研究者認為，這是因為能突擊灌輸的知識，都屬於“封閉式”的技能 —— 也就是說都是一些按照規定動作操作的流程。這種知識包教包會，但是缺乏累加作用，不能成為後面繼續進步的基礎。要想讓人沒那麼容易趕上你，你需要掌握的是“開放式”的技能 —— 這種技能能跟別的知識發生連接，有復利效應。
• 經濟學家用數據證明，喜歡給知識建立連接的第二類老師，教的才是真功夫。研究者關心的不是學生們在“微積分 I”中的考試成績，而是他們是不是真的掌握了微積分 —— 而這體現在學生們在後續課程，比如微積分 II、以及會用到微積分的科學和工程課程中的表現。結果非常明顯，第一類老師教出來的學生在後續課程中遭遇了困難；而那些第二類老師教出來的學生，在後續課程中反而表現很好。
• 對有經驗的老師來說，想要讓學生學得又快又能在考試中取得好成績，那是比較容易的。最好的辦法就是直接練習：教一遍操作規則，然後馬上用這個規則去做練習。
• 今天講的是數學，那就分析一種題型，總結一個解題套路，講完課馬上讓你做十道相同題型的練習題。你會做得非常得心應手，第二天馬上測驗這個題型你的成績肯定好。
• 正確的練習方法是混合練習。每次練習中都應該是混合的題型，每做一道題都得臨時判斷該用哪個套路，這才有點學以致用的意思。
• 有句格言叫“手裡拿著錘子的人看什麼東西都是釘子”，其實說的就是那些只會演練自己那有數的幾個套路而不知道變通的人。混合練習，每一次都現場判斷該用哪一招，能幫你克服這個弱點。
• 心理學家有個說法叫“有利的困難（desirable difficulty）”，意思是說它看起來是個困難，但是你想要這個困難，因為它能讓你深度學習。有困難，才是真學習。
• 一般人通常不會從自己的失敗中吸取教訓，我們都喜歡把失敗歸咎於別人……其實這句話應該用在戰術上。你需要的是小失敗、小挫折、小錯誤，你需要練習中的困境，你需要“有利的困難”。
• 2007年，美國教育部搞了一次大規模的研究，調研了很多老師和學生，想弄清楚到底什麼學習方法是真正有效的。結果經得起科學驗證的方法只有這麼幾個：間隔、測驗、和建立連接。

289｜空客何以逆袭波音？

https://www.ljsw.io/dedao/2022-07-25/AM5.html

• 在二戰之前的螺旋槳小飛機時代，歐美的飛機製造實力差不多；二戰之後，歐洲工業實力大大削弱，正好趕上飛機產業升級，進入噴氣式大飛機時代，歐洲在這一輪升級中掉隊了。
• 從二戰後到1970年，全球民用航空市場是美國的波音、麥道、洛克希德等巨頭的天下。英法等國也嘗試推出了“彗星號”“協和號”等商用飛機，結果都被打敗，整個歐洲沒有能拿得出手的機型。
• 大型商用飛機製造有兩大門檻：一是技術水平，二是市場規模。
• 從技術角度來說，研發一款機型的周期長、投資大、風險高。比如著名的空客A380，從1996年立項，到2005年完成原型機的首飛，光是研發就花了10年，總研發成本高達250億美元。然而，就是這麼一款投入巨大的機型，在首飛16年之後就宣布退出歷史舞台，從2021年起不再生產，成為一款失敗的機型。飛機研發的風險之高，一般企業根本無法承受。
• 來看市場規模。一款機型必須實現500—700架的銷量才能達到收支平衡點
• 飛機涉及安全和大量的後期維護，航空公司都對機型有“路徑依賴”，傾向於大量採用同一類機型。這是一種強大的市場進入壁壘，非常有利於佔據先發優勢的巨頭。
• 方案
• 先來看技術方面。空客整合了整個歐洲的民航工業能力，以空客為中心，歐洲民航形成了完整的產業生態和供應鏈條。
• 在研發資金上，英、法、德三國對空客投入了巨額財政支持，幫助空客撐過前面25年的持續燒錢階段。
• 再來說市場。單個歐洲國家市場體量太小，不足以讓本國飛機製造商撐過生死線。而空客是“歐洲之子”，它享有歐洲的整個統一市場，這個市場體量比美國更大。
• 拓展海外市場時，歐洲則積極開展“飛機外交”。
• 我國自主研發的大飛機C919正處在商業化的前夕，歐洲的這套“技術+市場”的組合拳值得借鑒。相信在不久的將來，全球民航在空客的A系列和波音的B系列之外，還會有C系列的一席之地，在大型商用飛機領域形成一個全新的“ABC”格局。

287｜中国风电产业怎样崛起？

 

https://www.ljsw.io/dedao/2022-07-21/AMe.html

• 全國發電裝機總容量約24.4億千瓦，同比增長8.1%。其中，佔比最大的是火電，佔53.3%；其次是水電，佔16.4%；太陽能發電和風電緊隨其後，各自佔了14%；最後是核電，佔2.3%。也就是說，清潔能源發電裝機容量已經占到了我國裝機總容量的將近一半。
• 上半年裝機容量增長最快的是太陽能發電，同比增長25.8%；其次是風電，同比增長17.2%。從投資額上看，今年上半年太陽能發電獲得的投資最多，達631億元，同比增長283%。第二名還是風電，投資規模為567億元。
• 在彭博新能源財經發布的2021年全球10大風電廠商榜單中，中國廠商佔了6席。國內風電設備老大金風科技排全球第二，僅次於丹麥的老牌風電企業維斯塔斯。如果看全球風電廠商15強的話，中國企業佔了10席。
• 風電和光伏有一個相似的發展軌跡：先是國家政策大力支持，吸引各路人馬大干快上；然後出現惡性競爭和行業泡沫，發展陷入低谷；最後通過行業洗牌和技術突破，重新回到健康增長的軌道。
• 從全球來看，風電的第一波投資熱潮出現在1980年代的美國加州。 1970年代的兩次石油危機，讓美國開始重視清潔能源的發展。加州處於西海岸，坐擁三座巨型風田，被稱為“風電沙特”，於是加州政府出台了大力度的風電扶持政策。
• 2005年，以維斯塔斯為代表的國際風電企業，佔了中國風電市場75%的份額，國內企業才剛剛起步。
• 2005年被稱為“中國風電元年”。那年7月，中國政府放了一個大招：國家發改委要求，各地風電場的設備國產化率必須達到70%以上，達不到要求的風電場不允許建設。
• 相比光伏，風電在資金和技術上的門檻更高，發改委除了給政策支持，還挑頭力推一種新的產業模式，叫“雙峰模式”。這是指，風電運營商和設備製造商兩兩結對，運營商主攻市場，設備製造商主攻技術，雙方協同作戰。
• 產品更先進、價格還更低，再加上有政策傾斜，中國風電企業在市場上狂飆突進。到2011年，維斯塔斯在中國的市場份額從6年前的第1名跌到了第5名。
• 新的技術不斷湧現。
• 一是出現了低風速風機，這讓風電場的選址範圍大大拓展，可以從風力大的三北地區，“孔雀東南飛”到風力較小的東南沿海地區，就地滿足當地的電力需求。
• 二是風機大型化的普及，讓風機的功率更大、風力發電成本快速降低。
• 三是海上風電正在快速發展。我國的近海風能資源是陸地風能資源的3倍，這是一個巨大的能源庫。
• 四是儲能技術正在快速發展，會進一步抹平風力發電的波峰波谷，為風能成為主力能源掃清障礙。
• 一個新技術的出現，會先後經歷萌芽、快速膨脹、泡沫破滅，然後重整復蘇，最後走向成熟的過程。
• “我們總是高估自己一年裡能做的事，卻低估自己十年能做的事。”

288｜什么是风投基金最重要的事？

 

https://www.ljsw.io/dedao/2022-07-22/AMX.html

• 創投圈素有這樣的說法：“天使投資看團隊，A輪看產品，B輪看數據，C輪看收入，上市看利潤”。
• 在市場整體業績不好的情況下，早期項目反而更受歡迎。
• 基金的投資收益要落袋為安，必須跑完“募、投、管、退”這四個步驟，也就是，募集資本、投資項目、投後管理、資本退出。
• 以前，一家投資基金想要表明自己的業績，都用IRR這個指標來說事兒。 IRR是指基金的內部收益率，只要投出去的公司估值漲了，基金的IRR就水漲船高。
• RR和股票收益率一樣，是賬面收益，並沒有真正落袋為安。只不過，賣股票你隨時可以賣，投資基金想要退出可沒那麼簡單。
• DPI是指投入資本分紅率，反映的就是基金的退出成績，投資到底退出返現了多少。 DPI等於1，表示投資成本全部收回，不賺不賠。
• 人民幣基金的投資週期一般是七年，按說，到第七年的時候，DPI為1是及格線，而實際情況是，很多基金到第七年，DPI才25%，投資組合中大多數項目的退出時間遙遙無期。
• 嘉禦資本的衛哲說，他們的基金一開始就設立了明確的DPI標準，叫“5/8理論”：“8年期的基金，到第五年末DPI要大於1；如果是12年期的基金，那就是12×5/8，大約是在7.5年時，基金組合DPI要大於1。”
• 關於退出的“三大紀律”。
• 第一，在投資標的上，他們一貫主張“拒絕小而美、擁抱高大上”。 “小而美”是指預估市值在200億元以下的公司，“高大上”是指預估市值在1000億元以上的公司。嘉禦資本規定，如果預估市值不超過200億元，則一律不予立項。
• 第二，退出不是以單個項目來看，而要看投資組合。衛哲認為，對於投資公司來說，“週期大於配置，配置大於組合，組合大於明星項目。
• 第三，很多基金有專職的募資團隊、投資團隊和投後管理團隊，但沒有專職的退出團隊，退出的事情往往是由投資團隊兼著做。但實際上，投資和退出是兩個完全不同的工種，需要的經驗並不一樣，出發點也不一樣。
• 輕食品牌之所以很難做大做強，從需求端來看，主要有兩宗罪：
• 一是難吃。
• 二是同質化嚴重。
• 怎麼打破這個行業怪圈？其實，如果我們不局限於“西式輕食”，而是引入“中式輕食”的概念，就可以擺脫輕食的“兩宗罪”，找到破局點。

NO.1925 学习投资的三步进阶法

https://www.ljsw.io/knowl/article/4E.html

• 第一個層面，最重要的是視野和意識。
• 學投資、做投資都必須要有全球性的視野和全局性的意識。
• “不謀萬世者，不足謀一時；不謀全局者，不足謀一域”
• 第二個層面的投資分析框架和方法。
• 從宏觀經濟、產業競爭和企業微觀這三個基本層面，逐級分析影響行業和公司商業邏輯和投資價值的核心因素，梳理出了理解不同行業的分析框架和投資方法。
• 第三個層面的實踐和驗證。
• 我們這一代人以及我們的下一代、下兩代，恐怕都要經歷不同於我們父輩的個人財富與投資考驗。得其法，則有機會獲得更好的財產性收入；不得其法，則有可能蒙受不投資或亂投資的機會損失和財產損失。
• 通過認真務實的學習，不斷擴大視野、提升意識、凝練框架和優化方法

346｜户外品牌怎样发现新机会？

https://www.ljsw.io/dedao/2022-10-10/AiW.html

• “微度假”，這是指自駕車程在兩三個小時之內，以民宿、露營、親子戶外為主題的度假方式。
• 同樣是戶外、露營，這是兩個截然不同的場景，背後是兩種截然不同的需求。
• 以前我們提起戶外、露營，腦海裡出現的畫面，是一個挑戰極限的“孤勇者”，穿著專業戶外裝備，背著高過頭頂的帳篷背包，攀登在崇山峻嶺之間，享受征服自然的樂趣。
• 現在我們提起戶外、露營，腦海裡浮現的畫面，是一個典型的中產階級家庭，在精心修剪過的綠色草坪上搭起帳篷，爸爸在做燒烤，媽媽帶著倆娃在玩飛盤。
• 戶外生意的本質是什麼？從品類上看，戶外屬於運動品類，它的本質是傳統運動鞋服的消費升級。
• 戶外品牌的成功之處，就是在傳統的運動品類之下，開創了“戶外”這個新品類
• 為什麼戶外品牌能夠享受這樣的產品溢價？唐十三把它叫做“SUV效應”。 SUV並不是真的越野車，我們也並不是真的要求它具備多麼好的越野性能。我們買SUV更多是心理層面的滿足：開著它，哪怕天天堵在上下班的五環上，也能感覺自己擁有一顆追求狂野的心。
• 當戶外、露營在中國興起後，它的主流場景變了。從一個人獨自挑戰自然，變成了家庭的親子互動。背後的心理機制，從“SUV效應”，變成了父母對孩子的“補償心理”——平時工作太忙沒時間陪孩子，趁週末和假期帶孩子好好戶外互動。在中國式戶外場景中，處理的不是人與自然的關係，而是人與人之間關係的升級。
• 傳統意義上的戶外，是“個人探險戶外”，而在中國發展出了一個新品類，叫“家庭親子戶外”。
• “品類源自文化，它反映的是同一文化領域的群體對事物的集體認知。大多數品類在品牌出現之前就存在了，品牌要做的事情，是發現品類，而非生造品類。”
• 美篇深度綁定老年人群體，分了三步走：
• 第一步，做符合老年人使用習慣的產品設計。
• 第二步，做針對老年人的線上社交運營。
• 如果一款產品只停留在“工具”層面，它就很容易被複製。只有進化到社交屬性，才能具備真正的壁壘。
• 第三步，組織用戶在線下交流。

347｜地产龙头怎样扛住下行周期？

https://www.ljsw.io/dedao/2022-10-11/Aim.html

• 這兩年萬達廣場的擴張，不是“買買買”模式，而是“管管管”模式。也就是說，萬達並沒有拿到這些項目的所有權，它拿的是經營管理權。原業主把商業地產交給萬達“託管”，萬達用自己的品牌和團隊，全面負責項目的招商和運營管理工作。業內把這種模式叫做“輕資產模式”。
• 所謂代建，就是由項目業主負責出資和拿地，由代建企業提供房地產開發的全流程解決方案，包括項目設計、工程營造、營銷宣傳、竣工交付等全套服務，代建企業的收入主要是項目管理費和銷售分成。
• 品牌根植於品類，如果品類名字取得不好，就會限制這個品類的市場天花板，這個品類下的品牌也就長不起來。
• 營銷專家馮衛東總結過給品類取名的八字訣：有根、好感、直白、簡短，我們來重點說說前面三點。
• 第一，有根。這是指，你的細分品類要掛在一個大品類下，根決定了你處在哪個賽道，和誰競爭。
• 豆奶和酸奶，這是兩種完全不同的東西，但因為它們用了同一個根，相互之間多少就有了替代性。再比如，椰子類飲料，如果叫椰汁，那它是在果汁賽道；如果叫椰奶，那它是在植物奶賽道，兩個賽道完全不同。
• “蘋果醋”，它其實就是發酵過的蘋果汁。這種飲料一直沒火起來，一種重要原因就是品類名取得不好。叫“蘋果醋”，咱們直覺上認為這是一種醋，不宜直接飲用。如果當初取名叫“發酵蘋果汁”就好得多，至少我們知道它是一種果汁。
• 第二，好感。
• 從大豆裡面提取的植物性黃油，給你三個名字：大豆黃油、植物黃油、人造黃油，哪個給你的好感度最高？大豆黃油，聽起來和我們平常吃的大豆油很接近，對食物來說，熟悉的就是好的；植物黃油，無功無過；而人造黃油，效果最差，它幾乎就是“天然食材”的反義詞，一听就不想買。不知道當初是誰給起名人造黃油，讓這個品類遲遲不被消費者接受。
• 混合動力車在中國市場一直賣得不好，在中文語境中，“混”不如“純”，混合動力車天然就比純電車矮一頭。試想，如果把混合動力車變成“雙動力車”或者“雙引擎車”，“雙”比“單”好，劣勢一下子變成優勢。
• 一次性尿佈在歐美很暢銷，但在進入日本市場時，卻遲遲賣不動。經過調研才發現，日本有著崇尚節儉的東方文化傳統，媽媽們認為一次性尿布這種東西太過奢侈。後來，把“一次性尿布”改名為“紙尿褲”，才在日本打開了市場。
• 第三，直白。這是指，命名要突出核心功能、核心特質。
• “納米銀抗菌襪”就不如“防臭襪”。 “平衡車”這個品類名也取得不夠好，不直觀，不如叫“立行車”，和其他所有坐著開的車區別開來。
• 在綠箭進入中國之前，國人熟悉的產品是泡泡糖，給孩子嚼著玩兒的。綠箭為了區別，就要給自己造一個新品類，最終取名為“口香糖”，突出清新口氣的功能，好記又直觀。
• 綠箭旗下的益達用的是“無糖口香糖”，而樂天力推“木糖醇口香糖”，在消費者心智中，“無”不如“有”，木糖醇口香糖佔了更大優勢。

348｜新技术怎样打开市场？

https://www.ljsw.io/dedao/2022-10-12/Aie.html

• 蔚來之所以改為租賃形式，主要出於兩方面考慮。
• 一是可以快速打開市場。
• 採用租賃形式，可以降低消費者決策門檻，讓更多人感受蔚來汽車的產品力。
• 在歐洲由於買車的稅費很高，租車服務比較普及。尤其是在豪華車市場，60%以上的豪車是用於租賃的。
• 二是可以提升客戶體驗。
• 改為租賃模式，客戶不用為售後維修等細節操心，在租賃期內可以任意更換車輛，車子出問題直接換一輛就行了。
• 從長期的體驗提升看，賣車需要更多藉助當地汽車經銷商的力量，而租賃服務是蔚來自己做，可以直接接觸客戶，第一時間收到反饋，針對性地做本地化創新。
• 蔚來CEO李斌說：“汽車最終會變成一種服務。在歐洲市場，蔚來是以一個汽車服務公司的身份來尋找機會。
• 北大管理學教授魏煒說過：“所謂商業模式，就是利益相關者的交易結構；如何更有效地組織利益相關者、優化交易結構，這就是商業模式創新。”
• 當項目失敗，甚至公司倒閉，我們該怎麼善後、怎麼負責任地退出。具體來說，就是怎麼處理好客戶、員工、合作夥伴、投資人這四方的關係。
• 創始人在這段話裡表達了三層意思：第一，坦誠交代現狀，讓大家做好最壞的打算；第二，竭盡全力給予大家保障；第三，再次激勵大家，最後努把力！可以想見，如果他下次創業，這幫員工還願意跟著他幹。
• 你需要和投資人展開一場深入交流，檢討本次創業中所犯的錯誤，並向投資人請教改進方式。創業者可以承諾，在下次創業時，留出一部分股份優先給原有投資人，作為補償。很多人不知道，投資人更喜歡投連續創業者，並且願意投同一個人。
• 創業是一場無限遊戲。一個優雅得體的退出，是下次創業的加分項。

棒式最短做幾秒有效？

https://www.cw.com.tw/article/5122614

• 新手可以做5秒的棒式，重複做五組，間隔45到60秒。
• 一般建議學生做10到20秒的棒式，做2到3組，更聚焦在強度而不是持久。他最常推薦做30秒的棒式，再久也沒有用，還會覺得無聊。

蒙格說：堅持終身學習

https://zh.wikipedia.org/zh-tw/%E6%9F%A5%E7%90%86%C2%B7%E8%8A%92%E6%A0%BC

蒙格說：『想要得到你想要的東西，最可靠的辦法，就是讓自己配得上擁有它。擁有這種精神的人，在生活中能贏得許多東西，不只是金錢和名聲，還有尊敬和信任。能贏得別人的信任乃人生一大樂事。

還有一個重要的道理：必須堅持終身學習。

如果你重複做相同的事，卻希望未來能改變，那簡直是瘋了。普通的過程只會有普通的成果，隨波逐流只會讓你往平均值靠近。有些人的生活來越好，他們不是最聰明的，甚至不是最勤奮的，但他們是學習機器。他們每天睡前，都比那天早晨聰明一點點，這種習慣對你們很有幫助。

以巴菲特來說，他醒著的時間有一半在看書，剩下的時間用來和非常有才華的人一對一對談，那些都是他信任而且也信任他的人。仔細觀察，華倫很像個學究，雖然他在世俗方面非常成功。』

NO.1924 上台讲话怎样不紧张？

https://www.ljsw.io/knowl/article/4z.html

• 第一個，怎樣能上台不緊張？
• 我們不是怕演講，而是怕講砸，也就是無法面對自己講不好的後果。這才是你內心深處真正的緊張和恐懼。
• 第一，不要太在乎自己的職務和身份。
• 第二，不要太在乎聽眾的身份和地位。
• 臨場狀態調整和緩解緊張的幾個小技巧，你可以選擇性地使用：
• 帶一件你熟悉的物品去現場，幫助你找到安全感；
• 現場找到自己熟悉的面孔，和TA眼神交流；
• 在開場前先運動一會兒，比如高抬腿、開合跳，激活自己的“興奮”狀態；
• 在聽眾看不見的地方捏緊一個小物件，比如一支筆、一個鈕扣，轉移緊張註意力。
• 第二個，怎樣讓聲音有力量？
• 想要解決聲音問題，跟嗓子關係不大，關鍵還得靠氣息。
• 抬桌練氣法。
• 第一個動作，邊嘆氣邊發“嘿”。來，全身放鬆，慢慢深吸氣，然後再慢慢嘆氣，並且伴隨著發出“嘿”這個字，感受氣息下沉。
• 第二個動作，抬桌子。站在桌子前，雙手慢慢將桌子抬起來，注意，不要光手上使勁兒，而是用核心發力，也就是感受你腹部在用力的感覺。這個動作主要是幫你找到氣息發力點，通過發力點會有更多氣息在發聲時，隨著聲音一起發出。
• 第三個，怎樣能夠快速脫稿？
• 脫稿演講不是背課文，不是逐字逐句背，而是記住稿子的核心結構和內容，再用你的話把它講出來。
• 關鍵就兩個動作：
• 第一個，梳理核心結構，看稿子前，準備一支筆和一張便利貼，用來記下梳理的核心結構和信息點；
• 第二個，對照便利貼上的結構，用自己的話複述出來。

持續學習、要節儉 千萬富翁的9個共同致富習慣

https://www.cw.com.tw/article/5123103

1. 持續學習
2. 傾聽多於發言
3. 打造優秀團隊
4. 懷抱大夢
5. 健康優先
6. 自己創造運氣
7. 有耐心、慢慢來
8. 節儉
9. 擁抱失敗

NO.1922 怎样管项目，进度不拖延？

https://www.ljsw.io/knowl/article/4D.html

• 有句話叫，計劃很單純，複雜的是人。進度遲了，大多都不是程序的事兒，而是人在執行過程中出問題了。把拖延的人管住，才能管好進度。
• 團隊內成員進度延遲，該怎麼辦？
• 進度不是催出來的，而是你主動製造節奏，團隊成員跟隨出來的。給你支的這招，就叫“打節拍”。
• 室內音樂會一般是沒有指揮的，但為什麼大家依舊能奏出和諧的音樂呢？樂隊是如何做到的？答案居然是【呼吸】。演奏開始前，領奏的音樂家會很有儀式感地、重重地吸口氣，示意其他演奏者，準備好，要演奏了。隨著氣息的呼出，樂隊的演奏正式開始。
• 那怎麼打節拍呢？你需要一個“節拍器”。開例會（週會、日會）
• 什麼時候需要開日會呢？滿足如下任何一個條件，都需要開日會：
• 項目開工和收尾階段；
• 項目緊急趕工期；
• 項目協作複雜度高的階段；
• 遇到重大風險或卡點；
• 項目進度嚴重落後於計劃。
• 在會上，就做三件事：
• 對進度。每個人要把昨天完成的情況、今天計劃簡要匯報；
• 對目標。把目標完成度展示出來；
• 對卡點。推進卡在哪裡，潛在風險在哪裡，需要的支持是什麼。
• “開日會”的重點。
• 第一，“日會”最好是團隊成員輪流主持。
• 第二，“日會”最好站著開。
• 第三，“日會”要抓重點。
• 第四，“日會”也要有會議紀要。
• 決策人拖延
• 怎麼做呢？這時就要改變信息的流轉，要“換地圖”，把“領導在你的地圖裡”，換成“你在領導的地圖裡”。
• 記住這四步。
• 第一，找地圖；
• 第二，講進度；
• 第三，發喜報；
• 第四，說卡點。
• 供應商拖延
• 要及時知道。你要疏通和供應商的信息渠道，主動提高你和供應商之間的信息透明度，不能只在交付成果的時候，而是從簽合同開始，就讓過程透明。
• 是否可以通過直播、現場參訪等方式，了解工作過程，例如現場設備的安裝、調試？
• 是否可以共享物流信息，提供原料訂購與運輸的進展？
• 能不能跟供應商統一協作辦公軟件，比如像飛書這樣的協作文檔？是否可以讓供應商提供員工出勤情況、設備運轉數據、實時公佈進度數據？
• 在高度不確定的時代，誰把“牆”拆了，谁愿意和你形成價值網，誰就是更靠譜的伙伴。靠譜不是靠承諾，不是靠品牌，不是靠資金。靠的是什麼？就是最大化的信息透明。
• 三個問題說完了，三個核心點，請你記好。
• 向下，跟盯團隊，你要記住打節拍，和團隊有節奏地“信息共振”；
• 向上，決策人遲遲不批，你要記住“換地圖”，改變你和領導之間的信息流轉；
• 向外，提高與供應商的信息透明度，保證充分、及時地“同步信息”。

權力的遊戲_名言錄

• 我們有能力去愛，那是對我們最美好的恩賜，卻也是我們最深沉的悲哀。
• 最愚蠢的人通常也比嘲笑他們的傢伙聰明.
• 死的歷史用墨水書寫，活的歷史則用鮮血。
• 我們生來便是為了受苦，而受苦會讓我們堅強。
• 永遠不要忘記你是什麼人，因為這個世界不會忘記，你要化阻力為助力，如此一來才沒有弱點，用它來武裝自己，就沒有人可以用它來傷害你。(提利昂·蘭尼斯特)
• 因絕望或是愚蠢所做的事往往十分相似。
• 飛，都是從墜落開始的。
• 謊言能否不失榮譽，取決於內容與目的。
• 勇氣和愚蠢往往只有一線之隔。
• 很多人寧可否認事實，也不願面對真相。
• 恐懼比利劍更傷人。
• 人唯有恐懼方能勇敢。
• 靜如影，輕如羽，迅如蛇，止如水，柔如絲，疾如兔，滑如鰻，壯如熊，猛如狼，不動如石。　
• 計謀就像水果，需要時間醞釀才能成熟。
• 有的勝利靠寶劍和長矛贏取，有的勝利則要靠紙筆和烏鴉。
• 慈悲，這是個無情的陷阱，給得太多他們說你軟弱無能，給得太少你便成了殘暴野獸。
• 有時候風暴實在強烈，你別無選擇，只能收起船帆。
• 當大雪降下，冷風吹起，獨行狼死，群聚狼生。
• 所愛越多，人越脆弱。為了他們，你會明知不可為而為之。你會裝傻逗他們開心，保護他們的安全。誰也別愛，除了你的孩子。這種事情，做母親的別無選擇。
• 戴上王冠的狗，在拴起來就難了。
• 當一切都消失的時候你會明白生命究竟有何價值
• 永遠不要忘記你是誰，這樣別人就不能拿你的身份傷害你。
• 守夜人老頭子對雪諾說:想要領導 先學會服從(伊蒙學士)
• 力量存於人心，信則有，不信則無
• 凡人皆有一死
• 混亂不是深淵。混亂是階梯。 很多人想往上爬，卻失敗了，且永無機會再試——他們墜落而亡。 有人本有機會攀爬，但他們拒絕了。他們守著王國不放，守著諸神，守著愛情——盡皆幻象。 唯有階梯真實存在。攀爬才是生活的全部。
• 一個統治者如果讓其他人替自己執行死刑，他很快就會忘記死亡的涵義是什麼。
• 死亡一下就把人帶到盡頭，而活著能有那麼多的可能性啊。
• 吾思即吾劍。我的兄弟有他的長劍、國王羅伯特有他的戰錘，而我有的是腦子……頭腦要閱讀才能保持清醒，就像劍要磨才鋒利一樣。
• 從小時候起，他就是一個聰明人。但聰明和明智是有區別的。
• 跟你發誓，贏得王位的時候我感到從未有過的活力，可坐上王位後是從未想過的死氣沉沉。
• 一個真誠的人會做他想做的事，不是他必須做的事。
• Stark，你把你的榮譽像盔甲一樣穿在身上。你覺得你好像安全了，卻不知道它可以重得壓倒你、讓你動彈不得。
• 世界上，沒有比人本身更可怕的生物了。
• 大多數人寧願否認事實，也不願面對真相。
• 人生不比歌謠，總有一天你會大失所望。
• 言語就像風。

動態競爭_三大驅動要素(AMC)

馬雲:「看不見，看不懂，看不起，來不及」。

• Awareness / 察覺 => 看不見
• Motivation / 動機 => 看不起, 看不懂
• Capability / 能力 => 來不及

思考圖譜 職場商場致勝祕笈

 

https://www.books.com.tw/products/0010928705

• Part1 修身：增加個人功力              
• 01善用時間分配工作─了解輕重緩急(重要/緊急)
• 02決策前最重要的事─輕重緩急與關鍵少數 (80/20)
• 03成功的第一步─目標管理 (目標是否明確?)
• 04決策對了,帶來正循環─PDCA (P:趨吉/D:迅捷/C:避凶/A:落實)
• 05職場最需要的跨界力─不敗的T字功力
• 06為什麼「有溝而難通」？─溝通的藝術
• 延伸思考與應用01─沒有共識，無法共事
• Part2 齊家：打造產品競爭力
• 07品質與速度的兩難─取決市場成熟度
• 08 你的產品是大象還是魚群？─視市場特性，選擇進入策略(開發週期/生命週期)
• 09別讓你的產品「生不逢時」─生辰八字決定產品命運(新創/成長/成熟/衰退)
• 10成功最重要的關鍵─得先機者得天下
• 11傑出方程式─加速+提速
• 12根據優勢，找到市場定位─招子放亮，勿入地雷區(產品市場/競爭策略)
• 延伸思考與應用02─八分進攻，二分防守
• Part3 治國：強化經營管理
• 13成功＝策略X執行力─執行力，比你想的還重要(策略/執行力)
• 14評估優勢，切忌以偏概全─活用競爭力雷達圖
  (品質/交貨速度/價格/服務/財務/研發/產能/行銷)
• 15沒有核心競爭力，你算哪根蔥？─與眾不同的利基優勢
• 16什麼是賺？如何開始？─掌握盈虧密碼，就能獲利(BEP)
• 17績效，不是一天造成的─加快學習曲線提升
• 18如何成功拓展新業務？─循本身既有軸線發展(新產品/新市場)
• 延伸思考與應用03─先勝而後求戰
• Part4 平天下：成為永續企業
• 19 三劍交集還是聯集？─檢視競爭力和管理效益(研發/製造/銷售)
• 20如何做出有品質的決策？─M型圖的啟示(民主決策/菁英決策/寡頭決策)
• 21走向衰亡的徵兆─競爭力與員工福利的消長
• 22危機中的轉型與轉機─演化與革命的循環
  (領導危機/自主危機/控制危機/官僚危機)
• 23 產品組合矩陣體檢表─你老了嗎？(市佔率/成長率)
• 24績效=興趣x能力─向更高成就前進 (S曲線)
• 延伸思考與應用04─你的高度決定你有多成功 (幫客戶提升競爭力)
• 延伸思考與應用05─千里馬與錦鯉(海選/初選/精選)
• 結語
• 創新，就是以小博大─給我一個支點，我能撬動地球(邊際效應的乘數效應)

NO.1921 好领导会用人，更会养人

https://www.ljsw.io/knowl/article/4b.html

• 第一個問題，叫作：怎麼把對的人招進團隊？
• 98年的華為，不是今天的華為，招聘水平也不高。當時他們的平均招人準確率，也就30%，跟今天大部分中國公司的平均水平是一樣的，也就是招10個人進來，只有3個人能用。
• 他們經過長達3年努力，將將把華為的招人準確率，從30%提高到了50%。
• 關鍵就三點：
• 第一，花時間梳理出重點崗位的關鍵職責和能力要求；
• 第二，根據這些職責和要求，設計不同的面試問題，一定要形成題庫；
• 第三，根據題庫，對公司所有面試官做培訓，不論你是誰，必須考試通過後，才能持證上崗。
• 經典的面試問題，只能為我們提供面試的維度，但是管理者，必須準確定義出你手底下每個崗位的關鍵能力，完成翻譯，這才是優秀的管理者。
• 第二個問題，怎麼沉澱團隊的經驗。
• “一個組織最大的浪費，是經驗的浪費”
• 不能指望單個人的沉澱，而是去找一群人的貢獻。
• 如果組織裡判斷，某個崗位的某個能力很重要，比如銷售開拓新市場的能力，他們不會只跟一個銷售取經，而是會把所有區域、所有銷售裡，做新市場做得好的銷售都請回來，讓這些人同時分頭寫，“你認為開拓市場需要解決的5～8個關鍵問題”。
• 把所有人的問題歸納起來，放到一起，這時候就會發現，其中有將近2/3的問題，一定是重合的。這些重合的問題，就是共性問題；另外的1/3，直接拿掉。
• 緊接著，大家開會、討論、碰撞，又從中提煉出8~9個一致性的關鍵問題。直到所有人一致認為，如果能把這些問題解決了，就有80%的可能性，讓所有人都能干好這件事。這樣的經驗，才值得被總結、被沉澱。
• 第三個問題，那怎麼複製到所有人身上呢？
• 華為也會請培訓專家，但不是為了培訓員工，而是為了培訓這批有實戰經驗的同事中高手，讓實戰的高手能更好地給其他員工做分享。
• 培訓專家是為了培訓華為的優秀員工，而培訓所有員工的，是這批優秀者。
• 團隊建立了一個持續的賽馬機制。首先你得乾得好乾得好，才有機會來做培訓。人人都來做培訓，但比的不是誰會講，比的是誰的經驗更有效、誰更有領導力。
• 咱們識別高潛力人才，不就是看他能不能帶人和教人嗎。

NO.1916 怎样成为一个好伴侣？

https://www.ljsw.io/knowl/article/4B.html

• 《傅雷家書》裡的一段話奉為圭臬：“我覺得最主要的還是本質的善良，天性的溫厚，開闊的胸襟。有了這三樣，其他都可以逐漸培養，而且有了這三樣，將來即使遇到大大小小的風波也不致變成悲劇。”
• 傅雷先生所提出的伴侶三標準，只有一條涉及到品性，剩下的兩條全都指向“好相處”三個字。
• 什麼叫本質的善良？意思是不會作惡，而且即便傷害到了自己，你會因為對方天性善良而予以容忍。什麼叫天性的溫厚？意思是對方經常能夠包容和理解，並不和自己太多計較。什麼是開闊的胸襟？這明顯指向了無限的原諒，和無盡的容忍。
• 細究起來，傅雷先生的三條標準，其實有兩條是在要求對方包容、理解、容忍自己。那麼，他真正想要說的話已經呼之欲出了，那就是：在人世之中，“我自己”才是最難相處的那一個。
• 我覺得如果要成為伴侶，最好應該先考一下試。而且不應該先考對方，應該先考自己，看看自己的得分是多少，是不是值得老天爺安排一名伴侶。
• 首先一點，就是情緒是否穩定。
• 第二點我認為是"自我"擁有合適的尺寸。
• 最後一點我認為是樂觀。

NO.1911 怎样写述职，赢得关键时刻？

https://www.ljsw.io/knowl/article/cg.html

• 年底的述職其實是在考查：明年，你是不是還能勝任這個崗位。
• 寫述職的核心遊戲規則就是四個字：“人崗匹配”；
• 不是寫一篇記敘文，總結“過去一年干得有多好”“干了些什麼事兒”，
• 是要寫一道證明題，證明“我過去一年勝任這個崗位，明年我還能承擔更大的目標。”
• 準備寫一份述職報告，攏共分三步
• 第一步，定義目標。
  我們先得明確這個崗位對我們提的要求到底是什麼，明確這道證明題我們要證明的目標是什麼。
• 第一個：對標公司製定的能力標準。
• 第二個：對標公司大目標。
• 第二步，明確寫作框架。
  知道這篇文章大概要寫些什麼內容，並且每個部分的要點是什麼。
• 第一部分，總結工作。
• 第二部分，心得體會。
• 第三部分，工作計劃。
• 第三步，打磨亮點。
  把一塊璞玉，打磨成閃閃亮亮、有工作成果的述職報告。
• 把工作成果化，我們可以從人、事、物、理四個方面去組織內容。

NO.1909 怎么接话，才能不冷场？

https://www.ljsw.io/knowl/article/cu.html

• 這是在職場，你的目標不是維持和氣的同事關係，也不是要顯得比別人更牛，而是要建立權威感，達成共識，推進工作進程。
• 你要把“打羽毛球”調整成“打籃球”。不是用扣殺來回應，而是先接球，再扣籃。我們的目標是籃筐，而不是對手。就算不能直接扣籃，也要把球傳給隊友，給他創造扣籃的可能性。
• 《當眾表達訓練營》裡，有一個公式特別好用：回應讚美=承接+原因+行動。
• 《當眾表達訓練營》裡，我會教你這麼回應：回應批評=承接情緒+下一步計劃。
• 第一，領導當眾夸你了，怎麼接話才能不冷場？我們可以用承接+原因+行動這個公式。
• 第二，有人當眾質疑你，怎麼說才能顯得從容？可以用理解+原因+行動這個公式。
• 第三，你被領導當眾批評了，怎麼回顯得有擔當呢？我們可以用承接情緒+下一步計劃來回應。

NO.1908 成长要经历哪三次跃升？

https://www.ljsw.io/knowl/article/cO.html

• 第一次躍升，是從個人貢獻者，到人員管理者。
• 這個躍升，是從依靠自己，變為依靠別人。
• 個人貢獻者時，你的能力系統是：有問題 -> 動手 -> 解決。
• 人員管理者，你的能力系統就要重構為：有問題 -> 抽象化問題的目標和指標 -> 傳達要求 -> 看著被人完成 -> 解決。
• 四個重要的升級。
• 第一個，叫做責任升級。你要從對任務負責，變為對目標負責。
• 第二個，叫做溝通升級。你要從用自己的手，到用別人的腦。
• 第三個，叫做關係升級。你和下屬之間的關係，需要從左右的伙伴，變為上下的戰友。
• 第四個，叫做自我升級。你的追求要從小我的滿足，變成大我的成就。
• 你作為一個管理者，你的心有多寬廣，你就能帶多大的團隊。
• 第二次躍升，是從人員管理者，到團隊領導者。
• 從一個將才，成為一個帥才。
• 什麼是將才？戰必勝，攻必克，使命必達。
• 什麼是帥才？運籌帷幄之中，決胜千里之外。
• 兩次重要的升級。
• 第一個，叫做戰略升級。你要從“把事情做對”（do things right），到“做對的事情”（do right things） 。
• 第二個，叫做影響力升級。從人員管理者，到團隊領導者，你管理團隊的工具，要從賞罰力，變為影響力。
• 第三次躍升，是從企業的單點成功，到全面開花。
• 這次躍升，是從依靠經驗、努力、熱情、鞠躬盡瘁、“兄弟們跟我上”，變為依靠系統。
• 單點成功時，你的成功模型是：有目標 -> 一路往前衝 -> 兵來將擋，水來土掩 -> 達成目標。
• 全面開花，你就要把成功模型重構為：有目標 -> 抽象化曾經實現目標的能力內核 -> 複製能力內核 -> 依靠系統 -> 達成目標。
• “能力內核”。
• 好產品不是能力內核，做好產品的流程才是。
• 好員工不是能力內核，產生好員工的製度才是。
• 好用戶不是能力內核，獲得好用戶的方法才是。