孟庆祥讲透华为营销法:尖毛草策略:如何適應快速增長的市場

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• 飽和攻擊的策略很常見，簡單來說，就是比對手配備更多的營銷資源，在執行環節上做得更好，更細。
• 華為發現，這主要是因為在發動攻擊前，沒有做好兩件事。
• 第一件事是沒有對陌生市場做一個摸底，盡可能了解它；
• 第二件事，就是沒有考慮好飽和攻擊的拐點，也就是發展到什麼時候，你就不應該繼續投入資源了
• 尖毛草策略。它的意思是，有效的銷售其實是分為兩步，
• 在發動飽和攻擊前，要先像尖毛草一樣不斷地向下紮根，也就是試錯，確認產品價值，摸索有效的銷售方法。在這段時間裡，投入不應該過大。
• 有效銷售的第二步，就是一旦在紮根的過程中確定了市場處在上升期，對產品的價值也有了信心以後，就要像尖毛草一樣迅速生長，發動飽和攻擊。在這個階段一定要投入最多的資源，利用已經試驗過的有效的營銷策略。
• 發動飽和攻擊除了要投入最多的資源，更重要的是要在最佳的時間之內。
• 那怎麼判斷這個飽和點什麼時候到來呢？方法有很多，也很複雜，本質上都是考驗企業實時洞察市場的能力。但我認為有一個判斷標準非常重要，就是看市場的主體是新用戶還是老用戶。
• 而在重複採購的時候，老用戶已經知道產品的基本情況了，好用不好用，也已經試過了，這時候，信息灌輸的密度就可以降下來，轉而提升用戶對於企業其他方面的滿意度，比如服務的滿意度，售後的滿意度等等。所以如果市場主體已經變為了老用戶，那就說明市場格局已定，接下來要進入陣地戰了。
• 華為的經驗是，早年，在發動飽和攻擊的時候不去看人均效益，但是進入陣地戰後，就轉而強調人均效益，嚴格控制營銷投入。

孟庆祥讲透华为营销法:市場導向:銷售只是銷售部門的事嗎?

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• 對於華為來說，最重要的營銷思想是什麼？我覺得就是一句話，這句話就是“銷售不只是銷售部門的事”。
• 我其實是想告訴你，只注重產品不行，只注重營銷也不行
• 問題出在哪？我認為本質上是產品和營銷這兩件事沒有打通，各自為政。
• 華為認為，營銷力和產品力要相互促進，才能形成正向循環。
• 如果各個部門對銷售的支持是到位的，那麼投在任何部門身上的錢，最終都應該能體現在銷售身上。
• 那為什麼有些公司的營銷和產品研發就是很獨立呢？我認為可能有兩個原因：或者是行業特殊，或者是公司處在一個特定的發展時期。
• 那一個公司怎麼做，才能讓研發、生產、供應鏈、客服等部門都支持銷售呢？華為的答案是，建立市場導向的企業文化。在文化的基礎上再建立規則、規章制度，實現道術合一。
• 任正非在2014年修訂版《致新員工書》中說：“下一道工序就是用戶，就是您的‘上帝’，您必須認真對待每一位用戶。”銷售是最後一道工序，當然上游產品部門要全力支持。
• 以客戶為中心在執行層面就是以銷售為中心，聽取銷售反饋的客戶需求，支持銷售把產品賣給顧客，解決顧客的問題就是以客戶為中心。

孟庆祥讲透华为营销法:業務拓展:多元發展的抓手是甚麼?

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• 多業務發展的好處是很明顯的，只是它不容易實現。除了做大營收以外，最重要的就是提升了企業抗風險的能力。
• 拓展新業務其實分為兩步，第一是判斷這個業務應不應當投入資源，第二才是怎麼拓展。
• 判斷該不該投入資源，華為早期的做法就是按照“老用戶-新產品，老產品-新用戶”的模式拓展。
• 華為的銷售敏銳地找到了突破口。華為發現，思科在中國出售的接入服務器容量太小，不符合中國人口眾多的國情。這個信息就被傳遞給後方，華為馬上就去研發滿足客戶需求的接入服務器。
• 華為是靠“做老”來倒逼產品研發去“推新”，然後再用“推新”打下更大的市場。
• 2011年10月，華為高管在三亞開了一次重要會議。在這次會議上，華為做了一個重大決定，擺脫運營商，建立自己的品牌和銷售渠道。
• 為什麼還要擺脫運營商呢？首先，既然運營商送手機是為了獲客，那當然手機越便宜越好，所以華為的手機業務雖然有份額，但卻沒有品牌。其次，給運營商做手機，運作成本很高，所以利潤薄。
• 華為最看重的，是如果給運營商做手機，自己就生長不出2C的銷售能力。沒有銷售能力，市場的反饋就無法傳遞給華為，那華為就沒法做出消費者喜愛的產品。
• 歸根結底是自己沒有從市場上獲取足夠的信息，產品沒有切中消費者的喜好。
• 2012年9月22日，終端總裁余承東發了一條微博，寫了華為手機的七條戰略，其中第一條就是，堅持從ODM白牌，也就是從第三方手機設計公司拿貨，賣給運營商，向OEM，也就是自己設計，委託第三方製造的華為自有品牌轉型。
• 到底怎麼才能讓多元業務的業務活下來？華為最重要的智慧就是用營銷引領新業務的推進，把提升銷售能力作為所有工作的抓手，讓市場的需求能夠有效傳遞給產品研發。

孟庆祥讲透华为营销法:全球發展:如何把銷售經驗推廣到陌生市場?

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• 2000年，伴著“雄赳赳，氣昂昂，跨過太平洋”的口號，它開始打入海外市場
• 所謂“交鑰匙”工程，就是說運營商只出錢，供應商交給它一個完整的解決方案，中間所有事情都不需要它操心。
• “把經驗推廣到陌生市場”，這本身可能是一個陷阱，或者說是一個偽命題。
• 不賺錢，為什麼還要這樣做？
• 第一個原因，雖然雙方的接觸是務虛的，但在深入的交流溝通中，大家建立了聯繫，增進了信任，這為後來華為繼續爭取英國電信的項目打下了基礎。
• 第二個原因。華為拿下歐洲（注：這裡的歐洲市場不包括俄羅斯）第一單的時間要等到2005年。在2004年，其實整個公司都不知道該怎麼和歐洲運營商打交道。那你想，這是不是一個非常好的學習機會呢？假設英國電信提出的是一個切實可行的項目，那可能會有很多公司競標，多半輪不到華為去做。這件事最大的價值，恰恰是它能讓華為掌握以前不曾掌握的銷售經驗，所以華為一定要爭取到。

孟庆祥讲透华为营销法:國內發展:怎麼從土匪變正規軍?

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• 1989年，華為逐步實現了從代理公司向自研產品公司轉變。這時候華為的技術能力是不夠的，產品質量不行。
• 那是不是技術問題沒有解決，產品就不能賣呢？當然不是。迫於市場壓力，公司必須盡快推出產品，哪怕它不夠成熟。這樣做是為了拉動市場。產品銷售得快，市場成熟得快，同時，研發又在一線完善產品，華為後續的發展就能走向正循環。
• 這樣做的壞處也很明顯，那就是會影響品牌美譽度，而且在市場到處賣不成熟的產品，研發雖然可以查缺補漏，但也極大地消耗了人力資源。
• 上世紀90年代是中國製造業剛剛起步的階段，大量中國企業都在採取這種打法來佔領市場的。可以說誰最早從這個圈裡跳出來，把“土匪”轉變成“正規軍”，誰就能率先繼續做大。
• 銷售變為“土匪”的根本原因是什麼？根本原因在於產品不能滿足客戶需求。
• 1999年，華為花重金購買了IBM的諮詢服務，引入了一個叫做IPD的東西。 IPD是一個研發產品的標準流程。
• IPD解決了一個重要問題，那就是把產品研發的方向，從技術導向轉變為客戶需求導向，解決產品質量和進度可控問題。
• 對於to B市場來說，客戶關係又是至關重要的。所以怎麼和客戶打交道就變得非常重要。和客戶互動的界面如果變好了，那麼在一定程度上，就可以彌補產品的不足。
• 華為為了實現銷售正規化、深入化、可拷貝，擺脫對明星員工的依賴，將銷售主要環節標準化、專門化。
• 1994年，就在進軍運營商市場的第二年，華為成立了專門接待客戶的接待科，1998年，它又改名成客戶工程部。你體會一下這個名字，它是在說，接待客戶是個系統工程。
• “土匪”式的銷售基本上就全靠一張嘴，試圖憑空說服客戶，但華為想的辦法是去幫助銷售解決這個證明產品有效性的問題。

孟庆祥讲透华为营销法:創業初期:白手起家沒有背景,怎麼活下來?

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• 現在的技術型公司創業，手頭上多少都有個技術。所謂創業，其實是讓這個手上技術變現。
• 最初創業時，華為甚至還賣過減肥藥。後來任正非在遼陽的一個戰友告訴他，倒賣小型電話交換機可以賺錢，這個機緣才讓華為走到了通信領域。
• 華為是1987年9月15號註冊成立的
• 1988年到1992年，華為做的是小型交換機的代理。但1992年以後，華為做了一個非常大膽的選擇。它開始轉向銷售局用機。這是一個更大，同時也是更難拿下的市場。
• 為什麼華為要轉向難做的市場呢？答案是，這個市場空間更大，增長潛力更大。
• 1989年的時候，雖然自己沒有任何技術積累，但華為還是決心擺脫供貨商的牽制，研發自己的產品。
• 1991年的時候，局用機的市場規模大概是用戶機的3.8倍。
• 1993年8月，華為成功研製出了C&C08數字程控交換機。
• 銷售部門三個主要角色客戶經理、產品行銷經理、用戶服務經理分別主要負責客戶關係，推銷產品和技術，售後服務等。
• 一個白手起家的創業，手裡沒有任何資源，所以它不得不把自己打造為一個以銷售為中心的組織。這種基因，滲透到了公司的每個角落。

孟庆祥讲透华为营销法:導論:為什麼你要跟華為學營銷

 

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• 如何通過把營銷當作核心工作，圍繞它部署資源和能力，使企業獲得長遠的發展。
• 1987年，白手起家，到2020年躋身世界五百強前五十
• 從一開始，華為抱緊的就只有客戶需求。誰離客戶最近呢？銷售。所以華為有一個特點，它是由營銷這顆種子生長起來的。這不僅體現在營銷工作做得好，更體現在整個公司從誕生的那一刻起，就以支援銷售為核心。
• 銷售是業務鏈條中離客戶最近的，他能直面和感受市場的壓力。
• 華為從創業時就面對著巨大的市場壓力，那個時候的產品經理有一半的時間不是待在辦公室裡寫代碼，而是在市場上到處跑。他們既要推廣自己的產品，又要傾聽客戶的需求。
• 早期的市場和研發是不分家的，技術員工上前線做銷售是常態。要活下去，研發就必須參與營銷，他們要從營銷中獲得市場信息。
• 為的銷售流程在業內非常出名，叫LTC，Leads To Cash，“從線索到現金”。它的目的是打造一個從市場、線索、銷售、研發、項目、交付、現金到服務的閉環運營系統。
• 公司業務的全流程要尊重一線銷售獲得的線索，小到一個設備的交付，大到公司戰略的製定，都要由它來引導。
• “領先一步是壯士，領先三步是烈士”。產品過於先進，在市場上推新就要付出大量的成本，最終有可能拖垮企業。
• 因為是它的產品線在支持一線的銷售，客戶的壓力通過銷售傳遞給產品研發，這才導致華為不得不多元化，並且把每一個新業務、新產品做好。