孟庆祥讲透华为营销法:業務拓展:多元發展的抓手是甚麼?

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• 多業務發展的好處是很明顯的，只是它不容易實現。除了做大營收以外，最重要的就是提升了企業抗風險的能力。
• 拓展新業務其實分為兩步，第一是判斷這個業務應不應當投入資源，第二才是怎麼拓展。
• 判斷該不該投入資源，華為早期的做法就是按照“老用戶-新產品，老產品-新用戶”的模式拓展。
• 華為的銷售敏銳地找到了突破口。華為發現，思科在中國出售的接入服務器容量太小，不符合中國人口眾多的國情。這個信息就被傳遞給後方，華為馬上就去研發滿足客戶需求的接入服務器。
• 華為是靠“做老”來倒逼產品研發去“推新”，然後再用“推新”打下更大的市場。
• 2011年10月，華為高管在三亞開了一次重要會議。在這次會議上，華為做了一個重大決定，擺脫運營商，建立自己的品牌和銷售渠道。
• 為什麼還要擺脫運營商呢？首先，既然運營商送手機是為了獲客，那當然手機越便宜越好，所以華為的手機業務雖然有份額，但卻沒有品牌。其次，給運營商做手機，運作成本很高，所以利潤薄。
• 華為最看重的，是如果給運營商做手機，自己就生長不出2C的銷售能力。沒有銷售能力，市場的反饋就無法傳遞給華為，那華為就沒法做出消費者喜愛的產品。
• 歸根結底是自己沒有從市場上獲取足夠的信息，產品沒有切中消費者的喜好。
• 2012年9月22日，終端總裁余承東發了一條微博，寫了華為手機的七條戰略，其中第一條就是，堅持從ODM白牌，也就是從第三方手機設計公司拿貨，賣給運營商，向OEM，也就是自己設計，委託第三方製造的華為自有品牌轉型。
• 到底怎麼才能讓多元業務的業務活下來？華為最重要的智慧就是用營銷引領新業務的推進，把提升銷售能力作為所有工作的抓手，讓市場的需求能夠有效傳遞給產品研發。