做To B，一定要避免的9类致命错误

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• 對To B來講則不然，賣出去產品僅僅是一系列工作的開始。要實現產品價值，還有漫長的過程。
• 作為客戶成功部門，我一定會觀察用戶到底有沒有使用產品，記錄每天、每週、每月用了多少次。如果我發現客戶平常每天登錄5次，最近3天僅登錄了1次。那客戶成功部門立刻就會去了解客戶發生了什麼：
  1、是不是遇到了一些挑戰？
  2、我們的產品是不是易用性做的不夠？
  3、還是你們公司業務有了一些新變化？
• 對於To B產品尤其是SaaS類產品，都非常依賴於recurring revenue（常續性收入），就是客戶留存帶來的持續性收入，例如客戶按年或季度付費。
• 能否留住客戶是衡量SaaS類公司能否持續做大的關鍵指標。
• 對於To B來講，大多數情況下創業者自己不是核心用戶，你滿足的是別人的需求，所以你對需求的把握天然就要遠很多。
• 因為To B業務的痛點經常是在工作場合的一個特定場景下產生的。
• To B客戶的決策者和使用者還經常不是一類人。
• 做To B一定要區分客戶的決策者和使用者。
• 雖然老闆是決策買單的人，但如果老闆發現我下面的人根本用不起來，他以後絕不會續費。
• 既要讓老闆買單肯定你產品的價值，又要讓下面的人真正使用起來，讓產品在客戶的企業裡創造價值。
• To B都是線性增長的。
• 企業的真實需求的獲取，To B就要長一些，那自然研發速度也就跟著慢下來；到了採購階段，To B用戶決策流程也會偏長，導致你的獲客週期就會比較長；通常客單價越高的產品，客戶決策週期越長；到了交付產品的時候，To B還有一個實施週期的問題。
• 企業服務的核心壁壘是：要用標準化產品滿足碎片化需求。
• 企業服務的競爭力核心，就是如何盡量用標品、盡量用產品化的方式，來解決用戶不同的問題。
• 解決客戶的問題，能用產品解決，就不要用服務解決，能用服務解決就不用諮詢解決。諮詢工作盡量服務化，服務工作盡量產品化。因為一旦你的模式越來越依賴於高階的人力，企業一定很難規模化。
• 所謂標準化不僅僅要體現在產品上，還要體現在銷售上：一名真正好的銷售，不僅僅要能把產品賣出去，讓客戶買一個很大的單。而是還要能夠說服客戶，在前期放棄或者推遲一些個性化需求。
• 優秀的 To B團隊，一定是銷售和產品能力互補的團隊。
• 標準的To B創業公司CEO的畫像就是8個字——行業老炮+超級銷售。
• 對於To B業務，我寧肯付費給你錢，但是要求你必須給我提供最好的服務，所以To B是價值敏感，To C是價格敏感。
• To B對價值的敏感，遠遠高於對價格的敏感。
• 桑文鋒在他新書《企業服務從0到1》中也寫道：產品要經歷可用、可賣、規模化三個階段。特別是規模化，最早買你產品的都是關係戶，所以從服務幾個客戶擴展到大規模，也是考驗你的組織能力。
• 做大B的好處是，客戶方有錢，信譽比較高，可能拖一點賬期，但不會不給你，同時對你的品牌有幫助。做大B的缺點就是個性化需求太多
• 做小B的好處是產品標準化程度高，沒有個性化定制。但是壞處也很明顯，就是小B付費能力弱