推拉結合:怎樣讓前後方力出一孔

 

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• 產品的上市週期要從立項算起，經過預研，開發，測試，量產，最終到交付，任何一個環節改進工作，著眼點都不能只是提高自己的效率，而是要提高全流程的效率。
• 如果某個部門把提高工作效率這件事，看成是它關起門來自己就能干成的事，那結果可能就是解決了自己的問題，卻給前後方創造了更大的問題。後方的變革和前線的需求總是對不上，很大程度就是這個原因。
• 供應鍊是做什麼工作的？簡單說就是做供需匹配，實現動態平衡。也就是按照市場預測準備原材料、生產和物流資源，再根據訂單交貨給客戶。
• 根據IBM的調研，1999年華為的生產庫存周轉率只有3.6次/年，而市場最高水平能達到9次/年，也就是說，華為在倉庫裡囤了太多原材料；華為的及時交貨率也只有50%，也就是說，有一半的客戶下單以後，不能及時拿到產品，而市場最高水平則能達到90%。
• 華為認為，後方的工作之所以和前線需求不匹配，歸根結底是他們沒能和前線感同身受。所以它提出了一個理念，叫“通過無依賴的市場壓力傳遞，使內部機制永遠處於激活狀態”
• 具體什麼意思？熊總告訴我，在華為沒有內部客戶，只有外部客戶，對供應鏈來說，市場部不是客戶，是合作夥伴，供應鏈要和市場一起面向客戶。
• 華為考核他的工作，用到的是幾組看似矛盾的KPI指標。比如說貨期要短，同時庫存也要減少；再比如收入要增長，但五年內不准增加人力成本，等等。這本質上就是市場的訴求，也是公司經營的訴求。
• 供應鏈特別像萊茵河下游的荷蘭。萊茵河曾經遭遇過很嚴重的污染，最遭殃的就是荷蘭，因為它在下游，任何人倒垃圾，最終都要流向它。所以荷蘭面對的挑戰，就是只減少自己的污染物排放，並不能解決問題。怎麼辦？荷蘭的做法是主動沿著萊茵河往上走，一家一家去溝通，看看大家怎麼能聯合在一起。所有人的問題解決了，自己的日子就好過了。
• 華為鼓勵後方打開工作邊界，把流程前後的伙伴都拉到一起，在流程前端解決問題。請注意，這不是把球踢回去，而是請人家來，一起解決問題。
• 具體到供應鏈管理，就是要做三件事：
• 第一，要協同外部供應商，對齊它們的信息，包括能供什麼材料，不能供什麼材料，什麼時候提供，等等。不僅如此，還要與供應商的供應商，也就是二級、三級供應商對齊信息。
• 第二，要協同內部的生產、銷售、研發，也就是“產銷研集成”，對齊它們的信息，做到研發什麼，預備什麼；賣什麼，囤什麼。除了對齊現在的信息，還要對齊未來的計劃，也就是公司將來要重點推什麼產品。避免出現要發動諾曼底登陸，結果沒有提前造船；或者要擺一桌大宴席，結果只准備了小涼菜。
• 第三，要協同客戶，包括渠道和夥伴，實時對齊客戶的需求。這是一個大工程，因為華為的客戶群不僅多，而且不同客戶群需求差異大，有運營商客戶，還有企業客戶、政府客戶、C端的消費者，等等。
• 為什麼後方的努力和前方的需求總是對不上？有時就是因為後方在盯著自己的某一個目標來工作，而不是盯緊公司整體的需求，從而導致自己的問題解決了，卻給公司帶來了更大的經營壓力。