窄口效應:怎麼讓新業務快速具備競爭力?

 

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• 企業首先看看自己具備什麼能力，然後再看看，如果把這個能力放到其他領域，是不是能創造新的機遇。
• 為什麼要瞄準光伏逆變器這個市場？通過調研，我發現主要是因為這個市場空間大，而且華為的能力可以“外溢”到這個領域。
• 我國在2010年通過了“十二五規劃”，提出了到2015年底，全國光伏裝機量超2000萬千瓦的目標。這意味著從2011年起，每年光伏的新增裝機量都將超過之前的總保有量；而光伏逆變器的核心技術是電力電子技術。上一講我們說過，這是華為擅長的技術。
• 他們一開始就在思考如何走出一條差異化的道路。因為他們也生產類似的產品，就會陷入陣地戰、肉搏戰，短期內肯定不可能打開空間。
• 怎麼打出差異化？傳統光伏逆變器用到的是電力電子技術，而華為擅長的是數字技術。如果要在光伏行業生存下來，就必須想辦法融合這兩種技術，率先推出顛覆性的產品，這是唯一的出路。
• 通過對電站的數字化改造，把蒐集到的信息發送到管理系統和雲上，進行大數據分析，企業就可以實現對光伏電站發電狀況的實時監控。再通過計算，就可以自動發現微小的變化。
• 光伏電站有三個重要組成部分，除了逆變器，還有面板和支架。以前它們是割裂的，但是華為可以通過數字技術把這三個部分協同起來，讓整個電站變得智能。這樣電站就可以自動調節支架，使每塊面板都能用最合適的角度面向太陽，實現發電效率的最大化。
• 當時他們首創的智能診斷技術，可以做到自動識別14種具體故障，在20分鐘內完成定位，把運維100兆瓦，大約是40萬塊光伏組件的人員數量，降低到10人
• 怎樣讓一個新業務快速具備市場競爭力？華為的智慧就是不打陣地戰，而是選擇差異化的競爭策略，通過顛覆式創新打入一個陌生的市場
• 一個產品線要想生存下來，就要用實力來證明自己。
• 就是說新業務為了更靈活地匹配市場，快速獲得成長，可以減少對公司大平台的依賴，比如不調用代表處、分公司這些區域銷售組織，而是自己去跑客戶，再比如做預算有一定自主性，不調用平台的整體決策機制
• 嚴格考核，是逼迫你去思考，你的創新是不是真的能滿足客戶需求，真的能在市場上立足；而“小循環模式”，是鼓勵你用最小的試錯成本，快速驗證自己的想法。
• 這就好像打仗，你有10萬人，敵人也有10萬人，那你很可能去打陣地戰。敵人有10萬人，你只有5000人，那就只剩下一條路：出奇制勝。