甚麼叫"真管理""假管理"

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• 世界上只有兩種管理，一種是好的管理，一種是壞的管理，或者說一種是真的管理，還有一種是假的管理。壞的管理看上去更像是管理，而好的管理看上去不像是我們所以為的管理。很多公司的管理在相當程度上是一種假的管理
• 什麼叫假管理？舉一個極端的例子，我們可以想像一個教練，比賽的時候站在球場外，滿頭大汗地大喊大叫，一直在指揮、命令、控制球員的每一個行為。這樣的管理者看上去很勤奮，但是他是一個假管理者，只是在試圖表現出一個管理者的形象，扮演一個管理者的角色。但他並不是真正在管理
• 誰是管理者？這個問題好像不值得問，但是德魯克以獨到的眼光發現，真正的管理者是事，不是人。
• 在一個組織裡，行使管理職能的是目標，一個公司之所以陷入管理混亂，最重要的原因是沒有目標在管人。
• 德魯克就區別了兩個詞，一個詞叫manager，就是我們通常說的管理者。還有一個詞叫executive，指執行、實施。
• 這個executive的意思就是，他是目標的執行者。所謂的管理行為不是他在管理。如果把目標叫天的話，他就是心懷目標的替天行道者。所以，CEO叫首席執行官。
• 德魯克把管理分為兩種，一種是有明確的目標，真正在掌管一個公司，驅動著以首席執行官為代表的眾多執行者去執行這個目標。第二種就是沒有目標，但是有很多manager，也就是監管者、掌控者，下命令的人在實施所謂的管理。這種管理都是假管理。
• 真管理就是MBO（Management By Objective），由目標、客體、事情來管理的管理。
• 在球賽當中，贏球就是目標，進球就是KR。你進了一個球，那就是一個關鍵結果。但是，這個關鍵結果不一定意味著你實現了目標。對方已經進了三個球，你進了一個球，你離目標還很遠。你進了兩個球，也離目標很遠。
• KR是由O來確定的，贏球是O，進球是KR。
• 我們做管理的時候，常常習慣於將大目標拆解為小目標，小目標又拆解為一個個具體的指標，這是管理者常常要做的事情。當然，管理者還要做一個事情，就是關鍵指標。有些指標是不重要的，20%的指標決定了80%的結果。所以，你要確定什麼是關鍵指標，KPI就是關鍵業績指標。
• 目標和指標常常並不是一一對應的。看上去好像沒有漏洞的指標，把這些指標合成就是目標，其實不是。
• 有人問人工智能，我要找一個女朋友，像趙薇一樣的大眼睛，像朱莉婭·羅伯茨一樣的大嘴，喜愛運動，陸上運動、水上運動都會。電腦就根據這幾個指標給出了青蛙。所以，指標和目標常常並不是一一對應的。
• 海底撈的CEO張勇說的，每一個KPI體系背後都隱藏著一個複仇女神
• 指標是為了實現目標的，但是指標常常是與目標為敵的
• 管理者常常把目標拆解為指標，時間久了以後，他就只知道指標，不知道目標。如果目標是林，那麼指標就是木，時間久了就是只見樹木，不見森林。這個時候忘記了目標是什麼的管理者，就變成了一個盲目忙碌的人，因為對目標的盲目，所以忙碌，因為忙碌，所以盲目
• 兩個去掉蓋的玻璃瓶子，把底對著陽光，然後分別放進去一隻蜜蜂和一隻蒼蠅。這只蜜蜂一直是根據指標來飛行的，因為它的趨光性，它就要朝著有光的地方飛行，也就是一直去試圖穿越這個瓶底。當然，它永遠無法做到。蒼蠅不是按照指標，而是按照效果，也就是如何跑出去，擺脫困境。於是它就會四處亂撞，往瓶口這個方向撞，很可能一下子它就出去了。
• 在一個公司裡，用指標體系去管理一個公司的話，那麼公司裡就會出現越來越多的“蜜蜂”，他們就是按照這個指標的指引去做事。事實上他們並沒有成事，只是在工作
• OKR管理首先是要創造目標，然後定義目標，對齊目標。公司就是要很透明，我幹這個，你干那個，時刻保持跟其他人同步。就像兩個網球雙打運動員，並不需要教練在旁邊喊叫，運動員根據每一時刻的態勢和場景來不斷地調整自己的行為，跟對方保持步調一致。
• CEO非常重要，我們用一句話概括，他就是發現苗頭的人，也就是在苗頭當中發現目標的人。
• 我們說的這個苗​​頭其實就是我們以前反复說到的edge，就是邊緣、前端，在混沌和有序的邊緣出現的若有若無的趨勢。 CEO的能力其實就是發現這種edge，找到這種邊緣競爭力。最重要的是他能夠在公司的邊緣產品地帶看到未來的趨勢。
• 有成效、能夠成事的執行者，不是追求權力和所謂的效率，只追求眼下的小利益、小目標，而忘記大目標的人，與其說他是一個監管者，不如說是一個教導者，或者說是一個謙遜的先知。他最大的能力就是發現趨勢，調整趨勢。