NO.1642 怎样开会，才更高效？

https://www.ljsw.io/knowl/article/iM.html

• 會議是組織解決各種問題、推進工作的一個重要場景。提高會議的效率，對組織來說是非常“划算”的事情，等於是提高了組織解決問題的效率，也釋放了參會人員的精力，可以投入到其他工作中。
• 在會議的全過程中，提高時間利用率。那怎麼提高呢？我們先看看，時間到底都被花在哪兒了。最簡單的劃分，就是開會的前、中、後，對吧？開會前，準備會議材料花時間；開會中，討論問題的過程花時間；開會後，整理成果、回溯信息也很花時間。
• “飛閱會”，它是飛書文檔，閱讀和開會的簡稱。
• 為什麼在內部會議上，我們不使用PPT而是使用文檔呢？我們認為，對於內部會議而言，內容準確比形式優美更重要。
• 開會中，我們把會議分成兩個階段，對於1小時的會議，第一階段大約20分鐘，以默讀文檔和評論為主，這裡是以文字為主的階段；第二階段則是基於第一階段的評論進行發言討論，這裡是以聲音為主的階段。
• 在第一階段，參會人員一起默讀寫有會議信息的飛書文檔，所有人閱讀並打字評論，把自己的問題和思想都沉澱成文字，以此來同步信息、拉齊認識。
• 因為要打字，我們就被倒逼著去不斷理清思想，把分散的想法加工，最終轉換成有邏輯的文字。因為思考得更認真，每個人都能給之後的討論貢獻有價值的想法，一起更快地逼近結論。
• 到了第二階段，就是參會人發言，以聲音為主的階段了。
• 剛才大家不是已經寫了很多評論嗎？這個階段，就開始對所有評論進行挨個兒的討論。
• 閱讀文檔的這個過程，不只是在同步信息，它也在同步解決問題。
• 在工具的使用場景上考慮到了這一點。參會者可以在文檔裡選擇要評論那句文案，用評論@一位法務同事，邀請他來幫忙。評論發出後，這位法務同事雖然沒有參加會議，但是他仍然能夠同步收到消息提醒，點開就能直接回复。這樣其實在打破空間的界限，隨時調動“場外資源”。
• 有效的會議其實不只是開會的過程，它得出的成果能不能被用好，這也是效率的體現。

NO.1641 怎样解决跨部门的沟通难题？

https://www.ljsw.io/knowl/article/i2.html

• 咱們的主題是怎麼開一場跨部門協調會，解決的是跨部門的溝通難題：怎麼讓對方願意配合我，一起完成工作。
• 跨部門協調會重要的不是會，重要的不是會議本身怎麼開，而是為了開這場會，會議之外，我們怎麼做協調？
• 要開好一場跨部門的協調會，咱們先得搞明白一個技術要領，就是不要把問題留到會上來解決。
• 所有的問題，在會前，我們就要通過充分跑動、不斷溝通、多方協商，甚至磨合爭議之後，把它要基本解決掉。複雜的跨部門協作，要追求的是會前解決問題，會上是用來強化共識的。
• 在面對跨部門問題的時候，先忘記你是總監還是副總，你要先成為一名“推銷員”。只是，你推銷的不是某一個具體的產品，你推銷的是你想干成的那件事。
• 推銷員有什麼特點？百折不撓，只有一個目標，就是把東西推銷給客戶。為了這個目標，推銷員就要積極跑動，要去了解客戶有什麼需求，要針對他的需求要生產解決方案。
• 如果客戶遇到了一些難題、問題，你得替他去解決障礙。如果客戶批評你、挑剔“產品”，推銷員肯定也虛心接受，因為有經驗的推銷員都知道，挑剔的客戶才是要成交的客戶，讓客戶通過挑剔，情緒“爽”起來，是促成交易的第一步。
• 首先我們來談會前的工作，我給你三個會前步驟。
• 第一步，作為推銷員，首先你當然就是要讓人家了解產品，也就是了解你的方案。
• 第一，你要說服別人同意你，你要提供一個最佳實踐。
• 第二，就是在製定方案的時候，要承諾關鍵成果。
• 第二步，你要去了解他的障礙。
• 第三步，讓每個人對你所推銷的這個方案有所貢獻。
• 每個人畢生的追求都是被人看見。你呈現他的價值，他就成全你的方案。

推拉結合:怎樣讓前後方力出一孔

 

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• 產品的上市週期要從立項算起，經過預研，開發，測試，量產，最終到交付，任何一個環節改進工作，著眼點都不能只是提高自己的效率，而是要提高全流程的效率。
• 如果某個部門把提高工作效率這件事，看成是它關起門來自己就能干成的事，那結果可能就是解決了自己的問題，卻給前後方創造了更大的問題。後方的變革和前線的需求總是對不上，很大程度就是這個原因。
• 供應鍊是做什麼工作的？簡單說就是做供需匹配，實現動態平衡。也就是按照市場預測準備原材料、生產和物流資源，再根據訂單交貨給客戶。
• 根據IBM的調研，1999年華為的生產庫存周轉率只有3.6次/年，而市場最高水平能達到9次/年，也就是說，華為在倉庫裡囤了太多原材料；華為的及時交貨率也只有50%，也就是說，有一半的客戶下單以後，不能及時拿到產品，而市場最高水平則能達到90%。
• 華為認為，後方的工作之所以和前線需求不匹配，歸根結底是他們沒能和前線感同身受。所以它提出了一個理念，叫“通過無依賴的市場壓力傳遞，使內部機制永遠處於激活狀態”
• 具體什麼意思？熊總告訴我，在華為沒有內部客戶，只有外部客戶，對供應鏈來說，市場部不是客戶，是合作夥伴，供應鏈要和市場一起面向客戶。
• 華為考核他的工作，用到的是幾組看似矛盾的KPI指標。比如說貨期要短，同時庫存也要減少；再比如收入要增長，但五年內不准增加人力成本，等等。這本質上就是市場的訴求，也是公司經營的訴求。
• 供應鏈特別像萊茵河下游的荷蘭。萊茵河曾經遭遇過很嚴重的污染，最遭殃的就是荷蘭，因為它在下游，任何人倒垃圾，最終都要流向它。所以荷蘭面對的挑戰，就是只減少自己的污染物排放，並不能解決問題。怎麼辦？荷蘭的做法是主動沿著萊茵河往上走，一家一家去溝通，看看大家怎麼能聯合在一起。所有人的問題解決了，自己的日子就好過了。
• 華為鼓勵後方打開工作邊界，把流程前後的伙伴都拉到一起，在流程前端解決問題。請注意，這不是把球踢回去，而是請人家來，一起解決問題。
• 具體到供應鏈管理，就是要做三件事：
• 第一，要協同外部供應商，對齊它們的信息，包括能供什麼材料，不能供什麼材料，什麼時候提供，等等。不僅如此，還要與供應商的供應商，也就是二級、三級供應商對齊信息。
• 第二，要協同內部的生產、銷售、研發，也就是“產銷研集成”，對齊它們的信息，做到研發什麼，預備什麼；賣什麼，囤什麼。除了對齊現在的信息，還要對齊未來的計劃，也就是公司將來要重點推什麼產品。避免出現要發動諾曼底登陸，結果沒有提前造船；或者要擺一桌大宴席，結果只准備了小涼菜。
• 第三，要協同客戶，包括渠道和夥伴，實時對齊客戶的需求。這是一個大工程，因為華為的客戶群不僅多，而且不同客戶群需求差異大，有運營商客戶，還有企業客戶、政府客戶、C端的消費者，等等。
• 為什麼後方的努力和前方的需求總是對不上？有時就是因為後方在盯著自己的某一個目標來工作，而不是盯緊公司整體的需求，從而導致自己的問題解決了，卻給公司帶來了更大的經營壓力。

窄口效應:怎麼讓新業務快速具備競爭力?

 

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• 企業首先看看自己具備什麼能力，然後再看看，如果把這個能力放到其他領域，是不是能創造新的機遇。
• 為什麼要瞄準光伏逆變器這個市場？通過調研，我發現主要是因為這個市場空間大，而且華為的能力可以“外溢”到這個領域。
• 我國在2010年通過了“十二五規劃”，提出了到2015年底，全國光伏裝機量超2000萬千瓦的目標。這意味著從2011年起，每年光伏的新增裝機量都將超過之前的總保有量；而光伏逆變器的核心技術是電力電子技術。上一講我們說過，這是華為擅長的技術。
• 他們一開始就在思考如何走出一條差異化的道路。因為他們也生產類似的產品，就會陷入陣地戰、肉搏戰，短期內肯定不可能打開空間。
• 怎麼打出差異化？傳統光伏逆變器用到的是電力電子技術，而華為擅長的是數字技術。如果要在光伏行業生存下來，就必須想辦法融合這兩種技術，率先推出顛覆性的產品，這是唯一的出路。
• 通過對電站的數字化改造，把蒐集到的信息發送到管理系統和雲上，進行大數據分析，企業就可以實現對光伏電站發電狀況的實時監控。再通過計算，就可以自動發現微小的變化。
• 光伏電站有三個重要組成部分，除了逆變器，還有面板和支架。以前它們是割裂的，但是華為可以通過數字技術把這三個部分協同起來，讓整個電站變得智能。這樣電站就可以自動調節支架，使每塊面板都能用最合適的角度面向太陽，實現發電效率的最大化。
• 當時他們首創的智能診斷技術，可以做到自動識別14種具體故障，在20分鐘內完成定位，把運維100兆瓦，大約是40萬塊光伏組件的人員數量，降低到10人
• 怎樣讓一個新業務快速具備市場競爭力？華為的智慧就是不打陣地戰，而是選擇差異化的競爭策略，通過顛覆式創新打入一個陌生的市場
• 一個產品線要想生存下來，就要用實力來證明自己。
• 就是說新業務為了更靈活地匹配市場，快速獲得成長，可以減少對公司大平台的依賴，比如不調用代表處、分公司這些區域銷售組織，而是自己去跑客戶，再比如做預算有一定自主性，不調用平台的整體決策機制
• 嚴格考核，是逼迫你去思考，你的創新是不是真的能滿足客戶需求，真的能在市場上立足；而“小循環模式”，是鼓勵你用最小的試錯成本，快速驗證自己的想法。
• 這就好像打仗，你有10萬人，敵人也有10萬人，那你很可能去打陣地戰。敵人有10萬人，你只有5000人，那就只剩下一條路：出奇制勝。

老化

人生就是這樣

心沒老,但你的身體會告訴你事實

NO.1637 怎么让数字化学习在企业落地？

https://www.ljsw.io/knowl/article/iS.html

• 線上學習的好處很明顯，效率更高，成本更低，學習的過程還可以有數據追踪。但是，它的問題也很明顯：你比方說，線上學習多數靠自學，沒了傳統意義上的“同學關係”。一個人孤獨地在線上學習，這是很難熬的。還有，沒有了線下的課堂，老師沒辦法實時關注到學員的情況，學員也沒辦法實時給老師反饋，這個學習的閉環就很難完成。再有，因為是線上學習，很多企業要共用同一個版本的課程，沒有了定制，這也是很多企業開展線上學習的時候，比較猶豫的地方。
• 他們給每一個參訓的員工都製作了動態的學習需求檔案，這個檔案裡記錄了預期學習時長，學員的選修課程，過往的工作經歷、期待的學習方式，甚至是常用的學習時段。
• 在這個學習需求檔案的基礎上，博世還會繼續做幾個靈魂拷問——你是否願意參與這個項目？你近期是否有充足的時間投入到學習當中？在你畢業時，你渴望的產出是什麼？
• 博世通過研究員工的學習數據，他們有一個發現，員工基本上都是在周一至週五的通勤時間學習，一般通勤的時長在40分鐘以上，通過更多的交流，他們發現這當中大部分人是自己開車出行。根據這個信息，博世就快速調整了每個學習週期的課程安排，週一至週五以學習為主，週末用來完成思考題。同時，給學員配置了上下班時間的學習建議，上班路上精力充沛以學習課程為主，下班回家稍顯疲憊可以選擇聽一本書放鬆放鬆。
• 博世優化了組長選拔機制，不是靠直接指定，也不是讓員工自發選擇，而是在前期需求調研的時候，把最願意分享和組織的人篩選出來，先任命為組長，再請員工自己選擇是否進行組長輪換。這個選擇依據就是學習數據，然後你就發現，有人帶動，整體學習項目的參學率馬上就有了提升。
• 為什麼博世能夠真正做到把員工當成客戶？核心就四個字，設計思維。博世認為，在人力資源的所有工作中，都需要從員工的視角出發，重新做一輪業務流程和管理方式的設計，以員工為中心從來都不是理念，而是具體的工作方式。
• 博世培訓中心是聚焦用戶，以市場化運作的賦能中心。這個身份的轉變意味著，企業組織培訓，不僅要考慮公司需要員工學什麼，還要理解員工想學什麼，想怎麼學。只有真正地站到一線，才能知道員工需要提供什麼樣的砲火支持。

NO.1634 面向未来的家庭教育什么样？

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• 一般來說，家庭的教育責任體現在兩方面：
• 第一，幫孩子適應學校。這個功能家長普遍比較重視，但容易窄化為學業成績，而不是幫助孩子成為全面而有個性的人為未來做準備。
• 第二，幫孩子學會生活，成為有能力、有想法、能為自己創造幸福的人。這是家庭獨有的責任，但卻容易被忽視。
• “經驗性傷害”，父母總帶著自己過去成長中的經驗去要求孩子。殊不知，教育學上有一個“鏡像傳遞”效應，也就是李希貴校長常說的：“孩子永遠不會成為你期待的樣子，他們只會成為你的樣子。”
• 改善家庭教育行為的三級台階
• 第一級台階，重新構建關係。
• 第一，親子關係。
• “隨時表揚，定期批評。”也就是說我們要不遺餘力地表揚孩子，激勵他們產生更多的積極行為；而對於不良行為，要善於轉移視線，抓關鍵問題，在特定時段正式地向孩子提出改進建議。
• “孩子不是因為優秀才鼓勵，而是因為鼓勵才優秀。”
• 第二，你和學校老師的關係。
• 潤滑孩子與老師的關係是家長責無旁貸的任務：一方面你要經常向孩子傳遞老師對他的認可；另一方面也要向老師傳遞孩子對他的喜愛，通過與孩子聊天，獲取孩子對各科老師的細節性認可，再以各種方式傳遞給老師。請注意，真誠是讚美的生命。
• 第三，你和愛人的關係。
• 第二級台階，嘗試做不可替代的事。
• 家庭呢，要和學校錯錯位，做一些學校不能做的事。哪些事呢？可能你知道的是，培養孩子的習慣，為孩子創造豐富的生活經歷，這兩件事得由家庭承擔起來。但我還要告訴你一個不可替代的家庭作為，就是孩子社會性情感能力的培養。
• 社會性情感是適應未來社會生存的重要能力，包括自我意識、自我管理、社會意識、人際交往技能和負責任地決策五個方面。
• “少行使權力，多使用規則。”
• 規則不要多，半年確立四五條，貼在家裡的醒目位置上。請注意，這些規則所有家庭成員都要遵守。出現問題，你要做的不是批評人，而是回到規則，一起再來學習。
• 第三級台階，家庭戰略管理。
• 家庭有定力，孩子才安全；家庭有目標，孩子成長才健康。戰就是方向，略就是捨棄。

NO.1635 怎样在陌生领域拓展新业务？

https://www.ljsw.io/knowl/article/iK.html

• 拓新最大的敵人是誰？我們都能馬上想到，是風險。對大公司來說，投入巨額資源到一個陌生領域做新事情，失敗的後果是非常嚴重的。
• 華為的產品之所以有優勢，是因為它能提供整體化的、性價比高的解決方案。
• 對客戶來說，購買設備只佔支出的一部分，更大一部分是要花在運維，還有站點建設上的。運維除了人力成本以外，大頭是電費。
• 如果要堅持“以客戶為中心”的理念，那老客戶提出的新需求，不是應該最優先去滿足麼？
• 在數字能源身上，我們看到的拓新，其實是服務老客戶，或者說“做老”的結果。看起來華為是在向外看，向新市場看，其實它是在向內看，看老客戶。
• 直接參與競爭而不是躲在後面，很好地倒逼了自己長能耐。
• 沒有獨立，你是對工作負責，獨立了，你就要對自己的客戶負責了。
• 第一，你會主動思考自己能給客戶創造什麼獨特的價值。說大一點，就是你會有自己的競爭策略，我們下一講還會詳細說；關鍵是第二件事。你的客戶還會繼續提出新需求，那為了維護好關係，你就要繼續滿足這些新需求。
• 因為面對的是客戶，而不是工作本身，所以維護關係變得更重要。而要想維護關係，就要不斷滿足人家的新需求，推出新產品。新產品又會帶來新客戶，新客戶還會產生新需求。數字能源就這樣，像滾雪球一樣發展起來。
• 客戶關係是穩定的。一個人昨天是你的朋友，只要你努力滿足他的需求，明天他大概率還會是你的朋友，而且你們的關係會越來越密切。所以通過“做老”而拓新，其實就降低了風險。

NO.1633 怎么成为解决问题的高手？

https://www.ljsw.io/knowl/article/iJ.html

• 麥肯錫有一個解決問題的理論模型，涉及6個方面：客戶需求、分析、匯報、管理、實施、領導力，其中，最重要的是分析、匯報和管理組成的中心三角區，它們組成了麥肯錫員工的主要工作內容。
• 分析，是用麥肯錫解決問題的流程，處理複雜問題；匯報是要讓你的觀點產生最大效果；管理是要確保問題能夠順利解決。
• 麥肯錫有一套固定流程，要在以事實為基礎、以假設為導向的基礎上，界定問題、設計分析內容、數據收集、解釋結果。
• 一個商業問題，可能會牽扯到不計其數的信息和數據，它們就像等待加工的原材料，解決問題的人使用麥肯錫分析問題的流程，層層加工，從原材料中提取出一個認知產品，也就是拿給客戶解決問題的有效方案。
• 第一步界定問題，這一步主要有兩個環節：把複雜問題簡單化、提出可行的假設。
• 麥肯錫解決問題的著手點不是從迷宮的入口出發，而是從出口出發。如果你經常玩迷宮圖，就會知道，這樣可以繞開很多彎路，節省時間，更容易找到正確路徑。
• 麥肯錫解決問題時，為了加快決策進程，會先提出假設。假設就像一張解決問題的路線圖，能提高決策的效率和效果。這樣做會不會不夠嚴謹？我覺得書裡有句話說得很好，“最可能的答案並不一定就是最正確的答案，但卻是個不錯的起點。” 換句話說，在界定問題這一步，我們要找到一個不錯的起點。
• 麥肯錫解決問題流程的基礎——結構，它指的是解決問題的具體框架，麥肯錫崇尚不做重複勞動，在解決問題的過程中積累了很多結構，這些結構主要用來細分問題，幫助麥肯錫人迅速把握問題的實質。
• 運用結構時，還必須遵循一條基本準則“MECE原則”，意思是相互獨立，完全窮盡。就是說，在解決問題時候，要把問題細分為各不相同、互不重疊的子問題，同時，還要確保把所有相關問題都考慮到。
• 跟提出假設相比，更重要的是驗證假設是否可行。為此，我們需要弄清楚，做哪些分析、提出哪些問題，才能證實或證偽那個假設。作者推薦了一個叫作議題樹的工具，它是邏輯樹的一種，只不過它的每一個分支都是一個問題，而不是要素，“議題樹則是為了證實或證偽某個假設必須解決的一系列問題”。
• 把複雜問題簡單化、提出可行的假設後，就可以進入到第二步設計分析。可行的假設也只是假設，需要在事實的基礎上證實或者證偽它，這就需要我們在短時間內製定出一個分析計劃，弄清楚有哪些分析任務。
• 一個經驗是，理順分析的優先順序，不做與假設無關的分析，“先摘好摘的果實”。
• 如果你是團隊的領導者，就需要在製訂分析計劃的時候把好關，弄清楚哪些分析必不可少，哪些無關緊要，以及，哪些分析工作既容易完成又能帶來重要貢獻。作者說，避開無關緊要的分析，首先關注易解決的問題，就能做到事半功倍。
• 不要追求絕對的精確，而是要在方向正確、範圍恰當的“緩沖地帶”裡尋找答案。
• 麥肯錫的訪談方法，強調有備而來、講究禮節。有備而來其實就是要寫訪談提綱，按照你預定的順序，記下你想提的問題，提綱裡最好只有三到四個最重要的問題，畢竟訪談時間有限。訪談中，要積極主動傾聽，就是說，要利用語言和非語言信號，鼓勵被訪者對問題進行回應，同時，也要注意別讓被訪者離題太遠，一旦被訪者脫離主題，就要禮貌且果斷地讓他回到正題。
• 麥肯錫分析問題的流程中，前三步已經完成了，我們了解瞭如何建立初始假設、制訂分析計劃和收集分析所需的數據，接下來的最後一步是解釋結果。這一步是麥肯錫做諮詢的關鍵，因為“客戶不會為花哨的文件和精美的幻燈片付費，只會花錢購買能使企業增值的建議。”麥肯錫顧問從分析中提取出來的結論、見解、建議，會直接關係到這項諮詢服務的最終效果。
• 一個是理解數據的過程，要總結出數據告訴我們什麼，其實就是要從數據到發現；另一方面是把你的發現，提煉成對客戶有用的最終成果，客戶應該採取的一系列行動，就是要從發現到行動。
• 麥肯錫最重要的原則是“必須確保解決方案適合客戶”。這意味著，麥肯錫人需要時刻牢記客戶的優勢、不足和能力，從客戶的角度考察問題，問問自己，我的決策能夠為客戶或者我的組織帶來哪些增值，思考：我的每條建議能產生多少回報？與自己提出的其他建議相比如何？
• 兩個關鍵詞，“結構”和“認可”，也就是說，你匯報的內容要有堅實的結構，你的匯報要能獲得關鍵決策者的認可。
• 在進行任何匯報之前，做一下電梯測試，看看你準備的匯報內容，能不能在兩分鐘坐電梯的時間，給同事講清楚；不管你用圖表、三維模型，還是什麼視覺輔助材料，都要簡單為上，一張圖只表達一個意思，要把圖表用作傳遞信息的工具，而不是當作藝術品來炫耀。
• 怎麼搭建溝通和信任的橋樑呢？作者說，有兩種途徑能幫到我們：事先溝通和量體裁衣。事先溝通，就是在匯報前就讓對方了解你的研究結果。量體裁衣，是在匯報前根據對方的意見對報告進行調整，必要的時候，還要一邊匯報一邊調整。

股神巴菲特給子女的10個投資忠告

https://money.udn.com/money/story/12040/5967717

• 忠告一、記住！理性壓倒感性才能屹立股市不倒
• 要學會以40美分買1美元的東西。
• 學會數字運營：時時刻刻計算損益比率。
• 投資不敗的金律：安全第一，賺錢第二。
• 最聰明的投資者總是會讓自己的投資「密不透風」。
• 忠告二、不要害怕危機，要做一個善於戰勝危機的大贏家
• 是危機也是商機。
• 在危機的背後尋找機會。
• 與其坐以待斃，不如積極應對。
• 學會在「垃圾股」裡尋找商機。
• 忠告三、正確處理股市投資的兩大情緒：貪婪和恐懼
• 耐心是投資獲利的好習慣。
• 在別人瘋狂投資時要非常謹慎。
• 在別人投資謹慎時要更大膽一些。
• 認識自己的弱點才能利用市場的劣勢。
• 忠告四、投資不是閃電戰，而是持久戰
• 長期投資就是白頭偕老。
• 長期現金流是最好的估值方法。
• 投資要「專情」而不要「花心」。
• 頻繁交易會讓你的巨額財富流失。
• 忠告五、如果你走在錯誤的路上，奔跑也沒有用
• 穩、準、狠的投資策略。
• 永遠盯住自己熟悉的公司去投資。
• 如果你走在錯誤的路上，奔跑也沒有用。
• 掌握正確的市場策略，保持長遠的目光。
• 忠告六、正確評估一支股票的內在價值
• 尋找具有持續競爭優勢的企業。
• 選股看價值，神秘感不如安全感。
• 企業的內在價值決定著股票的價格。
• 一定要選擇擁有最優秀的管理團隊的上市公司。
• 忠告七、股票投資需要獨立思考，切勿盲從
• 不要被他人的看法所左右。
• 世界上沒有永遠有效的市場。
• 跟著自己的直覺走，堅持自己的判斷。
• 相信自己對市場的判斷，不要被他人的言論所左右。
• 忠告八、我的投資中，「明星股」總是獲利最多的股票
• 明星不如天王巨星
• 重視投資企業的管理品質。
• 不間斷地在市場上尋找優質股票。
• 成為可口可樂最忠實的長期投資者。
• 忠告九、不要讓不良的投資習慣毀了到手的投資回報
• 學會每天反思自己的錯誤。
• 真正的投資者是在不斷學習中成長的。
• 想射中大象就必須隨時把槍帶在身上。
• 改變思維頭腦：借錢生錢，融資投資。
• 忠告十、認識自己的愚蠢，才能利用市場的愚蠢
• 「朝三暮四」不是一個好方法。
• 正確把握投資的時機和環境。
• 有時成功的投資需要按兵不動。
• 認識自己的愚蠢才能利用市場的愚蠢。

NO.1629 叙事和情绪如何推动商业？

https://www.ljsw.io/knowl/article/iH.html

• 我們為什麼要去關注商業變化呢？從功能性的角度回答這個問題，是這樣的：商業世界的重要玩家、重要事件，正在和將要改變你的生活，你作為一個受眾，最少最少，有必要保留一線清明，意識到世界在發生什麼、怎麼發生的。
• 那從情緒性的角度呢？商業變化背後反映出來的思路太有趣了，好玩。商業策略和行動，反映了人類當中最聰明的那一批玩家如何定義問題，如何解決問題。
• 在視頻直播的相親場景裡，引進了「網絡紅娘」這個角色。
• 網絡紅娘幹嘛用的呢？是在直播間裡面穿針引線，幫相親的雙方破冰和消除尷尬，把天聊下去的。
• 紅娘要是也在場，就能幫著解決這個問題，幫著互相引薦引薦，開開玩笑，引導引導話題方向，或者幫著緩和氣氛，推進互相了解，這不就是傳統紅娘在傳統的相親場景里幹的麼。
• 伊對對紅娘這個角色還多做了一個動作：鼓勵相親成功的用戶轉型當紅娘，這些用戶接受完伊對的培訓之後，可以在平台上給別的相親男女當紅娘，當然，紅娘是有收入的。
• 產品價值=功能價值+情緒價值+資產價值
• 什麼是情緒價值？是用戶為了獲得某種情緒和感受，而願意支付的價值。
• 敘事的力量落在商業世界裡，就是各種產品、品牌和文化價值觀的構建能力。

NO.1628 即将到来的2022：我们怎么看？

https://www.ljsw.io/knowl/article/i9.html

• 如果我們把每件事孤立地去看，可能會覺得不理解，但是如果我們把事情放到更長的時間裡去看，就會發現一些規律，這些規律能幫助我們在2022年認清未來。
• “短期看節奏，長期看趨勢；節奏看拐點，趨勢看方向。”
• 總體來說，出口增加，消費和投資都相對穩定，這說明什麼呢？這說明即使有疫情的影響，我們的就業也是比較穩定的，穩增長就是為了穩就業嘛。
• 2021年出了很多政策，大多是為了治理整頓。比如說在互聯網行業反壟斷，培訓行業受到了更嚴厲的管制，很多地方出現了拉閘限電。為什麼會在這個本該經濟復甦的時間點，出現這些政策？
• 2021年和2016年、2017年的情況非常相似。咱們一起回顧一下過去，把2015年以來的宏觀經濟形勢和相關政策的情況梳理一下，就能發現節奏了。咱們可以這麼來看：
• 2015年，上半年股市暴跌，下半年有資本外逃的風險，政策非常謹慎。
• 2016年和2017年，宏觀經濟相對穩定，這段時間密集地出了不少新政策，比如去產能、去槓桿、調結構等等。
• 2018年和2019，中美貿易摩擦越來越嚴重；2020年，新冠疫情影響了經濟發展，這幾年政策也非常謹慎；
• 2021年，經濟相對穩定了，又有一系列新政策出台。
• 這個節奏是因為短期的宏觀穩定政策和長期的結構轉型戰略疊加在一起，形成了振動。簡單地說，越是在經濟相對穩定的時候，結構轉型政策可能就會出得更多一些。但結構轉型政策要是對宏觀經濟帶來了較大的衝擊，政策就會再微調一下，步子走得更小一些。
• 我們說節奏看拐點，就是要預判這個政策週期的拐點。當決策者已經發出指示的時候，你就要明白，接下來會進入執行。一開始執行可能不到位，你就要警覺，政策執行的力度可能會加碼，風格可能會轉變。當你看到執行力度加碼的時候，就要學會區分，哪些是政策的本意，哪些是執行的具體方式。當你看到糾錯的時候，你就要明白，這並不意味著政策要出現180度的轉變。

NO.1627 亲密关系行动清单

https://www.ljsw.io/knowl/article/iF.html

• 行動清單第一條：跟伴侶互相分享彼此在婚姻中的溫暖時刻。
• 行動清單第二條：用“幸虧你（怎麼樣）,我才可以（怎麼樣）”造句，並把造句的結果分享給你的伴侶。
• 行動清單第三條：教給伴侶一個“暫停咒語”，並告訴他，只要他一說這個咒語，你就可以停止發脾氣。
• 行動清單第四條：翻看記錄你們共同經歷的老照片，一起回憶過去。
• 行動清單第五條：參與一次伴侶的愛好，無論是作為他的“學生”，還是作為支持他的“啦啦隊員”。
• 行動清單第六條：安排一次相親約會，向伴侶重新鄭重地介紹自己。
• 行動清單第七條：互換一天在家庭裡的角色。
• 行動清單第八條：做一個家庭年度述職報告。
• 行動清單第九條：在家裡放置兩把魔法椅子，與伴侶約定只要坐在這兩把椅子上，就要好好地說話。
• 行動清單第十條：給他一個擁抱，並問問他辛不辛苦。

《貝佐斯經濟學》：相較於PPT簡報或白板，貝佐斯更喜歡「六頁報告」

 

https://www.thenewslens.com/article/138855

• 貝佐斯的性格裡最特別的一點就是，不論有多難受，他都能面對赤裸裸的真相，依照冷酷的事實來做決定。
• 任何想要提出產品或服務企劃的人，在寫出任何一行程式碼之前，都要製作提案，長度以六頁為限。
• 備忘錄要以公關新聞稿的形式寫出，起頭通常會寫新企劃的長期作用，以及這項企劃案對顧客有何意義。再以問答的方式，呈現出服務或產品提案的具體細節，以及開發團隊如何打造產品或服務。
• 當某個團隊將六頁報告拿到會議上，貝佐斯會堅持先用20分鐘左右，讓每一個人仔細讀完備忘錄
• 讀完以後，大家會熱烈且不留情面地討論內容，從顧客的角度出發，挑戰計畫的預設前提、基本事實和可行性
• 亞馬遜營造注重平等的氛圍，所以下屬敢挑戰位階較高的人，不必擔心會被秋後算帳。
• 在亞馬遜完全不一樣，亞馬遜鼓勵大家用正向的方式挑戰彼此。我從來沒有待過這麼平起平坐的組織，你可以接觸到影響力超大的人物。我們真的在培養實力、自己當自己的執行長，把自己當成品牌經營，並與所有其他的人一起快速行動、互相合作。顧客至上是能提振士氣的工作方式。一切在於我們能否與顧客產生連結，優先思考顧客──而不是滿口廢話。
• 我們不厭其煩地說要幫顧客減少生活阻力。顧客永遠排在第一位，我們會從這個角度退回去思考。在亞馬遜，員工不是顧客。我們永遠不會吃到免費的早午餐或壽司，而且沒有人有自己的助理。
• 六頁簡報能強迫員工仔細思考想說的話。備忘錄製作者必須思考如何呈現整個計畫，清楚描述產品或服務的可能性，只放入必要和有關的細節。其他人可能會在讀完以後有問題，但最佳情況是主要問題都在上面回答了。最重要的是，實施之前負責人會一直修改和更新，這份備忘錄追蹤了計畫的生命週期。

司徒達賢談個案教學：聽說讀想的修鍊

 

https://www.books.com.tw/products/0010697445

六年前有幸修到老師的課程,一次送老師返家途中,詢問老師為什麼其他同學可以快速地回答...當初老師直接回答說:書念得太少...除了一針見血,只能多多充實自己的閱讀量.

六年後有幸再上老師的課程,課程要求閱讀此書...在第八章及第九章有完整的說明及改善方式...啟發良多...只怨自己沒有早一點把這本書看完,可少走些冤枉路...再次感謝老師的啟發及用心,值得推薦的好書!!

• 第8章　「第一類的想」與「第二類的想」
• 第一節　「第一類的想」
• 第二節　「第二類的想」
• 第三節　「兩類的想」是相輔相成的
• 第9章　思辨能力
• 第一節　「第一類的想」相關思辨能力
• 第二節　「第二類的想」相關思辨能力
• 第三節　更進階的思辨能力
• 第四節　其他相關或更基礎的思辨能力
• 第五節　結語　

親密關係公約

https://www.dedao.cn/courseArticle/obyrmnqGdwxkXW64zlJelBz2D5ZO8a

• 真正的問題是什麼呢？是夫妻之間沒有形成良性的互動模式，所以沒法有效地處理這些問題。如果沒有形成良性的互動模式，影響夫妻感情的小細節就會逐漸擴大，最終演變為大矛盾。
• 為了建立積極面對問題、解決問題的良性互動模式，我在這里為你寫了十條“親密關係公約”，希望它能成為你跟伴侶的共識，為你們的親密關係保駕護航。
• 第一條：我承諾好好回應你，就像我也渴望得到你的回應一樣。
• 回應是很重要的，因為回應是傾聽，是看見，是親近，是在乎，而相反，不回應就是輕視、冷漠和疏遠。好好回應你的伴侶，就是告訴他，對我來說，沒有比你更重要的人了。而這才是婚姻的意義。
• 第二條：我承諾把你看作不完美的人，而不是有問題的人。
• 如果接受伴侶跟你一樣，是不完美的人，那你就會對他更寬容，甚至他的缺陷在你眼裡，都有可能變得可愛起來。
• 第三條：我承諾如果委屈就會讓你知道，哪怕我擔心這些委屈會讓我顯得有些脆弱。
• 夫妻之間最難交流的話題，就是自己的委屈，因為說出委屈，會讓我們把自己脆弱的一面暴露給對方。很多時候，我們寧願用憤怒來表達它。可是委屈和憤怒的作用是不一樣的，委屈會指向依賴和安慰，讓兩個人有解決問題的機會，而憤怒卻會指向戰鬥和報復，最終把對方推開。
• 第四條：我承諾及時伸出修復關係的橄欖枝，也接受你伸過來的橄欖枝。
• 婚姻專家約翰·戈特曼（John M. Gottman）研究了擁有良好親密關係的夫妻的互動模式，他發現，這些夫妻不是不爭吵，而是在爭吵的同時，會不斷向伴侶傳遞和好的信號，就是所謂的“橄欖枝”。
• 第五條：我承諾尊重你說“不”的權力，無論我多麼希望靠近你。
• 無論夫妻之間有多親密，都會有一些屬於兩個人之外的私人空間，這就是自我的邊界。邊界不是不能靠近，而是在靠近的同時，你要尊重伴侶說“不”的權力。
• 第六條：我承諾不評論你的原生家庭，因為我知道那是你的來處。
• 貶低伴侶的原生家庭，其實也是在貶低伴侶。無論你喜不喜歡伴侶的原生家庭，都需要保持一份尊重，甚至把他們當作重要客戶一樣對待。
• 第七條：我承諾不逼迫你改變，而是用我的改變帶動你的改變。
• 關於婚姻的一個真相是：人是不會變的，除非他自己願意改變。
• 要想讓伴侶改變，最好的方法是先從自己開始。同時，把伴侶放到一個平等的位置。
• 第八條：我承諾不拉攏孩子來表達對你的不滿，而只把問題留在你我之間。
• 夫妻能為孩子做的最好的事情，就是把問題留在兩個人中間，妥善解決，不把孩子牽扯進來。否則的話，夫妻的問題就會變成孩子的問題，造成更大範圍的家庭矛盾。
• 第九條：我承諾不跟你爭輸贏，因為我知道，要么我們都輸，要么我們都贏。
• 爭輸贏一旦成為夫妻的固定互動模式，就會把兩個人從相互扶持的隊友，變成彼此較量的對手，甚至連示愛的舉動也會變成爭輸贏的素材。
• 第十條：我承諾永遠對你抱有期望，不管你會不會讓我失望。
• 很多夫妻出現問題的開始，就是一方決定再也不對另一方抱有期望，以免自己失望。可是不抱期望，就會失去溝通和改變的動力，慢慢地，伴侶就會習慣一個人生活，完全不再需要對方。
• 抱有期望，當然可能會帶來失望，但期望也是修復兩個人關係的動力，並為改變提供了可能。這正是一段婚姻的希望所在。

經營好親密關係的兩個詞

https://www.dedao.cn/courseArticle/92GB1my8okM5VMn06NJWgNnEe4Z73r

• 想要經營好親密關係，有兩個關鍵詞我覺得特別重要，它們是我處理親密關係最根本的思想依據，也是我寫《愛，需要學習》這本書隱秘的線索。這兩個關鍵詞，一個是“關係”，另一個是“處理”。
• 法國哲學家盧梭曾經說過：“雖然被屋頂上偶然掉下來的瓦片砸到會很疼，但被一顆向你蓄意丟來的小石子砸到更疼。”如果這顆小石子是由你愛的人扔過來的，痛苦還會加倍。
• 在親密關係裡，任何一件事發生，都可以從兩個層次來解讀。
• 第一個層次：事實本身是什麼，我稱之為“事實事件”。在盧梭所說的話裡，“事實事件”就是被瓦片砸到或被小石頭砸到。
• 第二個層次：這個事實背後所代表的關係是什麼，我稱之為“關係事件”。在盧梭所說的話裡，“關係事件”就是“蓄意”這兩個字，比如說，誰向你扔的小石子？是不是故意扔的？他想用扔石頭表達什麼？
• “關係”的視角，不僅能讓我們理解問題出在哪裡，也能幫助我們去尋找出路。夫妻雙方只有看到“關係”背後傳遞的真正信息，才能帶來理解和改變。
• 在進入一段親密關係之前，人們通常會對伴侶和這段關係有很多美好的假設。這些美好的假設也許會實現，但它不是關係的全部。因為親密關係總是在不停發展，總是會湧現出各種新問題。如何處理這些問題，決定了親密關係的質量。
• 面對這些問題，大部分人所做的，其實不是處理，而是下意識地“反應”，比如說，憤怒、抱怨、指責，等等。這些反應背後，自然有我們的委屈和不滿，但是，也有我們對伴侶和親密關係應該如何的想像：
• 這個時候，你需要問自己：“對，他就是跟我想的不一樣，然後呢，然後我要怎麼辦呢？”只有“怎麼辦”才能把你帶入親密關係“處理”的領域，脫離“他應該怎麼樣”的“應該”思維的執念，變成一個實踐者。這是處理好親密關係的前提。
• 作為一個實踐者，你需要不斷問自己這三個問題：
• 第一個問題是我要去哪裡
• 二個問題就是，我處理問題的方法，能不能帶我去那兒？
• 第三個問題，有沒有其他有效的辦法？
• 不是問“怎麼達到理想狀態”，而是問“如果達不到理想狀態，我們還有什麼辦法去應對眼前的問題”。 “
• 擁有良好的親密關係，需要用“關係”的視角看清楚事實背後傳遞的信息，然後選擇正確有效的處理方式。 “

NO.1623 何为用人之长？

https://www.ljsw.io/knowl/article/i6.html

• 不稱職並不是因為人不行，而是因為人和崗位發生了錯配。
• 《淮南子》最後總結陳辭，原話是：“聖人之處世，不逆有伎能之士。”翻譯過來就是：聰明的統治者不會排斥有一技之長的人。為了夯實這個結論，《淮南子》馬上引用《老子》的話：“人無棄人，物無棄物，是謂襲明。”
• “得到”的李育輝老師講過谷歌的例子，說谷歌建立了一個專門的網站作為人才庫，所有曾向谷歌申請過職位的人，他們的相關信息都會存在裡邊，“在申請人允許的前提下，谷歌會和許多雖然當前自己不需要但未來可能用得上的人保持聯繫”。 （《李育輝組織行為學講義》，2021，p.109）

用師者王，用友者霸，用徒者亡

上禮拜上老師課,老師提到高階主管最大的問題之一:就是平常講不清楚,大家也不敢問,所以常常跟老闆開完會,大家還繼續開會一個小時討論剛老闆到底講了甚麼...老師因此引出"聽說讀想"訓練的重要性,這個概念可以呼應古語:用師者王，用友者霸，用徒者亡.

老師可以,也願意指正你,對於高階主管有提醒及警示作用,可有效提升整體判斷正確性...

NO.1622 如何写好年终工作总结？

https://www.ljsw.io/knowl/article/iD.html

• 口訣：年終工作總結，不是年終，不是工作，不是總結。
• 不是年終，因為這份總結的重點不是對過去的複盤。你應該把它當作一次面向未來的競聘，它才有意義。
• 不是工作，因為重點不是要說你乾了什麼，而是要呈現你的變化。你這一年能力有什麼成長。
• 不是總結，說的是你可以把這篇文章想像成領導跟你做的一次年終面談，你是在回答那些他期待知道的問題。
• 年終工作總結應該帶著這個勢頭：快準狠，說重點，最好就用兩頁紙，別堆砌一整年的工作成績，重點放在自己的能力證明上。證明了這一點，明年我們才會有更好的發展。
• 關鍵不是你乾了什麼，只有完成了目標才能代表你的價值。
• 寫總結得先從目標說起。怎麼寫呢？今年的工作總結＝公司目標+工作內容＋工作成果。
• 經驗總結應該怎麼寫呢？不是泛泛地說優勢，說不足，而是你得找到一個標準，這個標準就是崗位職責，這就是公司對你的要求。所以，工作經驗總結＝崗位要求＋目前水平＋下一步行動。
• 那如何勾連公司的目標呢？其實就是在思考：我在目前的崗位上，能夠如何為組織的大目標出力。所以，明年工作計劃＝公司目標＋我的行動。

NO.1621 年关将至，你必须做好三场沟通

https://www.ljsw.io/knowl/article/ib.html

• 溝通是一場無限遊戲，年終匯報不僅是為了博一個今年的好評，更是為了來年領導為我們創造更多機會呀。
• 在年終和領導進行溝通時，形式上是匯報這一年的成果，但實質上是要對領導進行一次激勵。
• 怎麼激勵領導？秘訣只有五個字：反饋即激勵。
• 心理學家說“每個人畢生的追求就是被看見”。一次系統的反饋，就能讓領導也感受到他的良苦用心被你看見了、被你收到了、被你領情了。只要你這樣去做，領導就收穫了自己的成就感。
• 請你在和自己的領導溝通之前，一定想明白一個問題，那就是領導今年對你有什麼幫助，因為這些幫助你發生了什麼變化？把這些變化講給領導聽。
• 我們該怎麼有分寸地進行這次和下屬的溝通呢？記住這句話：不是提出更多要求，而是學會多問問題。
• “誰發起溝通，誰的主動性更強”，讓下屬主動說出來，他也會更珍惜跟你的配合，也會更有意願堅守和你之間的這個“契約”。
• 咱們覺得一個下屬靠譜、能挑重擔，往往不是因為他現在的能力已經無懈可擊了，而是他無論遇到什麼樣的困難，都能抱持著開放的心態，給出建設性的建議。

『修智慧，不修制約』

• 叩拜：
• 不是彎下身體，
• 而是放下傲慢。
• 念佛：
• 不是聲音數目，
• 而是清凉心地。 
• 合掌：
• 不是並攏雙手，
• 而是恭敬萬有。 
• 禪定：
• 不是長坐不起，
• 而是心外無物。 
• 歡喜：
• 不是顏面和樂，
• 而是心境舒展。
• 清修：
• 不是摒棄欲望，
• 而是心地無私。
• 布施：
• 不是毫無保留，
• 而是愛心分享。
• 學佛：
• 不是學習知識，
• 而是踐行智慧。
• 成道：
• 不是看見佛祖，
• 而是終於看懂自己。

NO.1619 在质上进取，而非在量上贪婪

https://www.ljsw.io/knowl/article/ix.html

• 在中國做公司的人裡面，至少有三個張勇都很神奇。
• 一位是阿里巴巴集團的CEO張勇。他當年是以CFO的身份加入到淘寶，後來分管淘寶的B2C業務，也就是今天很多人都熟悉的天貓。在管這塊業務期間，他創造了雙十一購物節。第二位是海底撈的創始人張勇。他從四川簡陽的一家小餐廳開始做起，做了今天的海底撈，今天是中國餐飲連鎖企業里市值最高的公司。第三個張勇就是我今天要跟你聊的張勇，新榮記的創始人張勇。
• 餐飲界有一個很有名的餐廳評級標準，叫《米其林指南》。能夠獲得《米其林指南》的認可，拿到米其林星級，是很多主廚和餐廳主理人畢生的追求。米其林指南給出的最高榮譽是米其林三星餐廳，被認為是值得專門為了吃這家餐廳安排一趟旅行。
• 新榮記是中國餐飲品牌裡面，拿到米其林評級最多的餐飲公司。截止到2021年，新榮記旗下餐廳一共摘得11顆星——其中包括北京第一家米其林三星餐廳，新源南路新榮記。
• 張勇對食物很敏銳。之前還有一次我跟他吃飯，上來一道小炒肉。他吃了一口，就把服務員叫過來，讓服務員去問廚師是不是今天用的肉不對。因為不同部位的豬肉，肉的脂肪厚度也是不同的，炒完之後，吃起來的口感不同。
• 一個米其林餐廳的主理人，要考慮顧客從進入餐廳再到用完餐離開餐廳整個過程的體驗。從點餐開始，到食物如何呈現出來，再到餐廳的光線、音樂和聲音，所有細節都要考慮在內。
• 海底撈的張勇曾經講過一句話：頂天立地永遠不如鋪天蓋地。新榮記的張勇則說：我就負責頂天立地，鋪天蓋地交給其他人。但是，如果未來有人寫中國餐飲的歷史，寫海底撈，也一定會寫新榮記，因為新榮記是中國內地中餐第一家拿到米其林三星的。
• 對量的追求，目標當然就是規模。整個工業化的邏輯就是在追求規模。大創業家雷·克洛克正是在麥當勞兄弟的快餐店看到了規模化複製的可能，然後才提出要購買麥當勞的經營權。後來有人評價說，麥當勞是把福特工廠的流水線作業法，應用到了製作漢堡和薯條上。
• 客戶當然希望你提供的產品和服務又便宜、又好、又方便、又快捷，但是，這當然是很難做到的。這時候，如果你就堅持“好”這一點，最後你也會有你的用戶群，走出你自己的路。
• 我從張勇身上得到的三點啟發，分享給你。簡單總結一下就是：第一，對產品有極致追求，而且這種追求是真的落在具體的細節和熱愛之中的；第二，在質上進取，而不一定非要在量上去做規模；第三，孤注一擲去追求產品的好，哪怕只做透了這一點，也能走出自己的路。

NO.1617 如何发现客户的真实需求？

https://www.ljsw.io/knowl/article/i8.html

• 人，面對具體的人做服務，深度地理解人的需求，理解人性，這才是經紀人一定會存在的原因。而理解人性，這就是行行業業都需要的心法了。
• 挖掘需求，挖掘的不是客戶想要什麼樣的房子，而是他理想的生活狀態。
• 多問一句“為什麼”“為什麼不”
• 當你在跟客戶溝通結構化問題的時候，就應該第一時間追問為什麼，這樣才能了解到“想要院子”的背後，其實只是想“養花，曬太陽”。
• 先推測出客戶的常規化生活需求，然後再向客戶委婉地核實。
• 挖掘這兩類人的需求，就不能光靠正向地提問，而是要通過問“為什麼不要什麼”，來引導客戶說出真實需求。
• 先做加法，再做減法
• 這個過程中，我把他描述過的所有需求、反饋和互動交流中獲得的點點滴滴信息都寫下來，然後把所有的碎片信息羅列出來做一個排序。
• 排序做好之後，我開始做減法，看哪些信息是最重要的。
• 如何發現客戶的真實需求？找到客戶理想的生活狀態是關鍵，我分享了兩招：一，結構化問題的基礎上，要追問“為什麼”以及“為什麼不”，發現客戶常規化的生活需求；二，通過多套房源的推薦，記錄互動信息，總結和推理出客戶的個性化生活需求。

NO.1607 福尔摩斯为什么那么有名？

https://www.ljsw.io/knowl/article/M1.html

• 用一句話概括柯南·道爾的話，應該是華生的樣子，福爾摩斯的心。
• 1859年，柯南·道爾出生在英國愛丁堡的一個普通家庭。他在愛丁堡大學就讀醫學專業，畢業後在醫院實習。為了賺錢補貼家用，柯南·道爾也有一番去海外冒險的經歷。不過不是像華生那樣去當軍醫，而是在開往北極圈的捕鯨船上擔任船醫。一年後回到英國，自己開辦起一家小診所。
• 《血字的研究》就在1887年冬天的一期《比頓聖誕年刊》上發表了。
• 如今這一期《比頓聖誕年刊》成了稀世珍寶，已知的存世量只有30冊左右。 2007年，蘇富比拍賣行拍賣了一本當年的《比頓聖誕年刊》，成交價156000美元，打破了單本雜誌拍賣的世界紀錄。
• 寫《血字的研究》時，柯南·道爾的稿酬是25英鎊，在《海濱雜誌》發表小說時，柯南·道爾的稿酬是每個短篇30英鎊。當雜誌編輯向柯南·道爾約第二批故事時，柯南·道爾乾脆把稿酬漲到了每篇50英鎊，沒有想到，雜誌社幹乾脆脆就答應了。
• 這時柯南·道爾寫福爾摩斯系列已經有些厭煩，等到雜誌社再向他約稿的時候，他乾脆開出十二個故事一千英鎊的天價，他原本想用這樣的方式婉拒雜誌社，沒有想到，當天編輯就打來電報：“完全接受。”柯南·道爾只好繼續創作。
• 直到福爾摩斯系列，偵探小說和恐怖小說終於開始分家，恐怖小說和偵探小說雖然都常常描寫死亡和犯罪，並且會渲染恐怖詭異的氣氛，但是恐怖小說不太注重理性，小說中允許出現非自然的情節，而偵探小說是堅持理性的，偵探手法和最終的解答必須要合乎邏輯。
• 福爾摩斯的推理，就是基於這套邏輯體系。推理大致可以分成三類：演繹推理、歸納推理和類比推理。
• 歸納推理是將大量個別的事實合在一起，總結出一個普遍的事實；類比推理則是將一個事實遷移到另一個類似的情境當中。福爾摩斯最擅長的，則是演繹推理，用他自己的話來說：“一個邏輯學家不需要親眼見到或者聽說過大西洋或尼亞加拉瀑布，他能從一滴水上推測出它有可能存在。所以整個生活就是一個巨大的鏈條，只要見到其中的一環，整個鏈條的情況就可以推想出來了。”
• 福爾摩斯的探案方法基本可以分成三步：第一步，收集足夠多的信息；第二步，根據已知的信息，推理出所有的可能；第三步，由此行動，得出更多信息，排除掉一些可能。
• 福爾摩斯有一句名言：“當你排除了所有不可能的因素後，剩下的東西，無論多麼不可思議，都必定是真實的。”