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- 低頻、大額的消費品，純線上是走不通的，汽車、房子就是特別典型的案例。
- 低頻大額的消費品，使用者決策成本非常高，決策的週期也更長，需要實際去體驗產品。
- 在燃油車時代，通常的做法是，品牌方把汽車生產出來交給經銷商，經銷商再經過4S店，把車賣出去。 但到了智慧電動車時代，這套玩法不太適合了。
- 作為新事物，電動車要和燃油車競爭，同樣的價格，電動車的成本遠高於同級別的燃油車，還必須有更高的配置，整車成本就更高了。
- 從經銷商的角度來說，他們也可以接受賣車不怎麼賺錢，用利潤更高的售後服務賺錢。 但是，智慧電動車基本上沒有什麼保養成本，標配了輔助駕駛以後，事故率也遠低於傳統燃油車。
- 我們能不能把一個豪華品牌，賣一輛車的綜合成本，包含降價促銷在內的一切費用，從佔一個車標準零售價格的20%下降到5%以內呢？
- 怎麼能讓直營更有效率地賣車？ 我們的經驗，可以總結為以下這麼兩條：一是開店速度要快，二是收和放的平衡。
- 開店速度要快
- 2020年初那場戰略會上，我們訂下了2025年必須賣出160萬輛車的目標，達不到這個目標，就沒有辦法在未來智慧電動車的淘汰賽中生存下來。
- 門市對我們的銷售有著決定性的影響：一個城市有或沒有理想汽車門市，市佔率相差8倍。
- 我們就必須在速度和單店效率之間，做一個選擇。 從160萬輛目標倒推，這個決定並不難做，我們選擇優先考慮速度。
- 快速開店，是支撐理想汽車銷售的一個有力的支柱。
- 開業6個月以上的店面，平均單店銷售超過100輛/月，是業界平均的3倍以上。 這是怎麼做到的呢？
- 第一，我們車型的SKU非常少，確保了銷售和交貨的效率。
- 第二，我們所有的銷售人員都是無法直接上崗的，他們必須來北京和常州參加培訓，還要通過考試。
- 第三，我們管理系統的數位化能力非常好，無論是線上或線下，可以全面支撐銷售體系和人員管理。
- 收和放的平衡
- 收和放指的是什麼？ 「收」是總部的規劃和控制，「放」是給一線門市的權利。
- 直營模式最麻煩的是容易出現吃大鍋飯的情況，尤其是店家變多之後，這也是快速開店必然會帶來的問題。
- 回歸銷售工作的本質，只有兩個大的模組：
- 一個是獲客，一個是轉換。
- 獲客的手段包含開店、推廣、活動、外展、買銷售線索等。
- 轉換的手段包含降價、促銷、招募、提高激勵等。
- 具體做法。 我們會以省為單位，省級負責人帶著全省的店長，以所佔省份的市場佔有率為目標，做經營規劃。
- 總部會提供他們必要的數據化管理，例如銷售量、轉換率、營運成本、市場佔有率、跟其他省份的橫向對比、全國店面中的排位等等。
- 店長們需要做的是，建立對本地市場環境的深度感知，制定自己的銷售目標，然後最關鍵的是，還要自己去判斷，實現目標，需要投入哪些資源，投入多少資源，如何有效地 使用資源。
- 規劃當然是重要的部分，後面更重要的還有複盤，按週進行複盤。 執行了有階段性的成果，我們也會帶著店長們，迅速復盤遇到的問題，然後及時去調整投資組合。 沒錯，就是「投資組合」。
- 從本質上講，我們希望實現的是，每個省級負責人是理想汽車在這個省的CEO，每個店長也是這家店的CEO，讓他們能夠成為真正的經營者，主導經營的主體 。
- 當店長們日常的工作，能夠圍繞著「規劃—計畫—執行—複盤」這樣的流程不斷循環，並且按週進行完整地複盤和迭代，聽起來很空的經營意識，就能夠慢慢變成 「省長」（省級負責人）和店長們的基礎能力。
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