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- 從0到1階段，產品少，團隊規模小，這個時候更需要像「遊擊隊」一樣，快速又靈活。
- 從1到10的階段，產品一多，收入規模上千億，就應該是「集團軍」作戰，流程問題就會成為妨礙公司持續打造爆品的最大障礙。
- 三個重點，還原用戶價值流，修好高速公路，以及做好關鍵節點的對齊互鎖。
- 還原用戶價值流
- 什麼叫用戶價值流？ 簡單來講，就是回到我們強調過無數遍的那個老問題，明確用戶到底是誰，然後從用戶的角度倒推，模擬和重現用戶在使用產品時的真實體驗流程。 一切的內部流程，都要跟著使用者價值流一一對應。
- 怎麼去整理IPMS，也就是產品行銷與銷售流程？ 就是要一步一步梳理，從用戶知道品牌、了解產品，到產生興趣、完成試駕，再到產生購買意向、下單、交付，最後到用戶使用產品及後續服務，用戶和產品所有的接觸點。
- 把這些接觸點全部列出來之後，我們再反向推，要達成這些使用者價值，需要哪些工作，需要哪些部門協作。 這樣，就不會因為職能分工和生產者自己的盲區，來造成流程上的問題了。
- 這樣做的一個好處，就是你可以清楚地發現，哪些流程是在為客戶創造價值，哪些沒有，我們就可以剔除這些不必要的流程。
- 基於使用者價值流，我們就可以重新確定，哪些流程是真正必要的，這是提升流程效率最關鍵的一步。
- 修好高速公路
- 修好高速公路，並區分好路和車
- 所謂“路”，其實就是在團隊工作中，要遵循的流程。
- 所謂“車”，指的是垂直向下，支撐路上每個關鍵節點的專業模型。
- 那具體怎麼修路呢？ 我們的方法是，把最佳實務產品化、標準化，然後落實在流程上。
- 一個好的流程，不只是把各部門的工作給連結起來，而是要規劃出從生產者生產到使用者價值實現的全路徑。
- 那誰來造這些「車」？ 就是各部門的高階業務專家。
- 由誰來開車呢？ 自然就是一線的員工。
- 路有問題就修路，車子有問題就修車，而不是把問題都甩在開車人的身上。
- 做好關鍵節點的對齊互鎖。
- 產品一多，就會出現不同部門目標不一致，各自為戰的情況。 那要怎麼解決呢？ 關鍵是兩點，
- 一個是，你需要定義哪些是整個公司層級的主流程，哪些是輔助的支線流程。
- 定義出主流程的作用，就是讓各部門的支流程，都搭建在這個主流程上，然後在介面處，做到關鍵節點的互鎖。
- 第二個關鍵點是，你需要一個重量級的團隊，專門做拉通和經營。
- 很多公司設立產品經理或專案經理制，都是用來做拉通對齊的，但這個產品經理或專案經理往往變成一個催進度和傳話的人，並不能真正為產品負責。 為什麼？ 不是授權不夠，原因是，你並沒有給他相應的工具和專業支援。
- 你需要一個重量級團隊，而不是個人。 這個團隊不只是一個產品經理，而是要有研發、市場、財務、採購、製造等各個業務線的專業人士，他們共同組成這樣一個PDT團隊，這個團隊共同為產品成功負責，來做各業務 之間的拉齊。
- 流程為我們帶來了三個好處：
- 第一，幫助我們建造了面向複雜業務的高速公路。
- 雖然高速公路是規則最多的道路，但是高速公路也是運輸效率最高，事故率最低的道路，這意味著我們從創造價值，到向用戶傳遞價值的效率變得更高。
- 第二，流程幫我們建立了一套非常好的訓戰體系。
- 只要經過基礎的培訓，每個駕駛員都知道如何在高速公路上行駛。 每個人都能掌握從洞察、到目標設定、再到協作執行、最後複盤成長的完整能力。 就算是一個剛畢業的校招生，都可以獲得快速的成長，而不需要傳統的師傅帶徒弟的模式。
- 第三，流程幫我們建立了互鎖的機制，
- 相較於之前我們所使用的OKR，從對齊到互鎖，是根本性的改變。 從信任制，變成了契約制，是團隊和團隊之間的契約，也是每個人和團隊之間的契約。 大家訂定目標的時候，可以真正地互相挑戰；在具體做事的時候，又可以毫無保留地密切協作，實現共同的目標。
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