李想·产品实战16讲_04 | 文化：怎样确保内部的统一？

 

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• 真正的文化，是提取出團隊過往經驗中，那些曾經幫助我們走向成功的東西，放大它，強化它，讓它們支撐我們下一階段的成功。
• 我特別建議，不要在組建團隊初期，就花費功夫思考怎麼去建構文化，而是等團隊經歷過兩三年之後，有一些共性的特點顯現之後，再來提煉和強化。 當這些東西逐漸沉澱下來之後，就是你的企業文化。
• 為了走向下一個里程碑，我們必須討論出，汽車之家的企業文化到底是什麼？ 只有統一了文化，團隊才能爆發出更強的戰鬥力。
• 我們把汽車之家所有的元老聚到一起，一起討論一個問題：我們為什麼能在這麼短的時間之內，做出這種成績，這背後的原因到底是什麼？最後，我們就在黑板上把這些想法進行投票，選出了排在最前面的三條，他們分別是：
• 把消費者的利益放在第一位；
• 做正確的事，不做容易的事；
• 先做到60分，再去做100分。
• 更準確地說，這也是全員的行為準則。 無論做什麼事，我們每個人都先在內心主動跟這些行為準則對齊；如果大家對一個事看法、想法不一致，那麼，對著這三個行為準則來討論。 以這個行為模式來運作，你會發現，團隊的協作效率會變得出奇的高。
• 在理想汽車創立一、兩年之後，我們也用同樣的辦法，提煉出了這個新組織的行為準則，分別是：
• 始終把使用者價值放在第一位；
• 做正確的事，不做容易的事；
• 用協作的方式解決所有問題。
• 當我們提煉出一些行為準則之後，企業文化就有了基本的輪廓。 但你會發現，落實到具體的事兒上，還是存在著一定的灰階空間。 同樣的一條準則，每個人還是會有不同的理解。 那怎麼辦呢？ 沒有別的辦法，就是在具體的案例上達成共識。
• 我提出了兩個關鍵的選擇，一個是我們選擇使用者長期的身體的安全，一個是我們選擇解決團隊當下面臨的壓力。 這兩個，哪一個比較重要？
• 很多時候，做選擇題才能把問題理清楚，理不清楚，很可能是因為你只給了團隊一道對錯題。 對錯沒有共識，選擇才有共識。
• 藉由這個案例，我們也定義了使用者價值主張的排序：更安全、更舒適、更方便。 當任何功能和安全產生衝突的時候，我們都會優先確保安全。
• 實際上文化這一講，跟上一講品牌是互為表裡的。 品牌向外，跟用戶取得共識；文化向內，跟團隊取得共識。 無論是品牌還是文化，要真正落實，梳理清楚，都只是第一步，接下來，還有一步關鍵動作，就是要天天跟團隊講，甚至是不厭其煩地講。 人都是健忘的，必須時時提醒大家，這樣才能把品牌和文化植入團隊的內心。
• 我們自己整理了一套分享PPT，身為CEO，我就是這套PPT的守護者，來持續追蹤並保持對這個PPT的更新，並講給組織裡的每個人聽。 直到今天，理想汽車已經2萬多人了，每週都有不少新員工加入，每週的新員工培訓，我還是會跟大家持續地講。 這樣，才能讓團隊文化，不只是掛在牆上的一個標語。