這句話出自清代曾國藩的《曾國藩家書》,原文是: 人才何常? 褒之則如甘雨之興苗,貶之則如嚴霜之凋物。 這句話的意思是,人才是可變的,對人才的褒獎就像甘雨滋潤幼苗一樣,可以促使人才茁壯成長;而對人才的貶低就像嚴霜凋零植物一樣,會使人才萎靡不振。 曾國藩認為,人才是國家興盛的根本,因此要善於發現、培養人才。 他認為,對人才的讚美可以激發他們的積極性和創造性,使他們發揮最大的潛力。 而對人才的貶低會使他們產生自卑感和挫折感,從而失去信心和動力。 曾國藩的這句話具有重要的現實意義。 在現代社會,人才仍然是國家發展的關鍵。 我們要重視人才的培養,為人才提供良好的環境和條件,讓他們能充分發揮自己的才能,為社會做出貢獻。 以下是《曾國藩家書》中關於人才培育的相關內容: 人才何常? 褒之則如甘雨之興苗,貶之則如嚴霜之凋物。 故誘掖之道,宜以寬厚為本。 ……凡人有才,必有可取之處。 蓋才者,天賦也;而能者,學力也。 故欲人為能,必先尊其才。 賢者,天之所鐘,非力所能致也。 故欲得賢者,必先有容人之量。 人才之出,非一日之功。 故欲得人才,必先有養人之心。 曾國藩的這段話強調了對人才的尊重和包容的重要性。 他認為,人才是天賦的,但也需要後天的培養。 因此,我們要以寬厚的態度對待人才,給予他們充分的尊重和包容,為他們提供良好的環境和條件,讓他們發揮自己的才能。
星期二, 10月 31, 2023
星期六, 10月 28, 2023
什么是成年人最根本的竞争力?
https://www.dedao.cn/course/article?id=WqavDm012GolV7O6DoVxPjEy8zdk73
- 真正有效的學習,需要滿足兩點:
- 第一,你透過學習,形成了自己對各種問題的參考答案。
- 第二,你把這個參考答案應用在自己的工作和生活中,對自己的人生產生了正面的改變。
- 怎麼叫學習力強? 我概括為「聽想變用」四個維度。
- 第一個維度,是「聽」。 你可以聽清楚、聽明白。 你能夠引用這位老師講了什麼,那個老師講了什麼。
- 第二個維度,是「想」。 你需要自己動腦筋去想:這些老師講得好不好? 如果好,好在哪裡? 如果不好,不好在哪裡?
- 第三個維度,是「變」。 你覺得某個老師講得很好,但是跟你的實際情況可能有些距離,那你怎麼變一變,把他講的知識變得更符合自己的需求?
- 第四個維度,是「用」。 我們學習知識,必須用在自己身上。 可以這麼說,我們學習只有一個目的,就是改變自己。
- 怎麼幫助你提升學習力呢? 就是透過學習力的五項修練。
- 第一項修練是反學習。 我們一般所說的學習,是加法式的學習,是增加新知識。 但對成年人而言,我們還需要消除錯誤的知識,改掉錯誤的習慣。 這項重要的修煉,叫反學習。
- 第二項修練是參考答案思考方式。 絕大多數的重要問題,其實都沒有標準答案。 你需要養成一種參考答案思考方式,也就是說,你需要把麵對的所有知識,都當作參考答案來學習。
- 第三項修練是聚焦。 世界上參考答案那麼多,你不可能都學習,也不需要都學習。 你要做的,是聚焦在少數知識上,把它學透,然後把這些知識作為“本金”,用來學習其他知識。
- 第四項修練是模式化學習。 你要學習事物的深層結構,也就是模式,而不能只是學習事物的表面特徵,也就是碎片。
- 第五項修練是深層遷移。 所謂遷移,指的是把一種情境中的知識,應用在另一種情境中。 顯然,這是一種重要的學習能力。 怎樣才能做到有效地遷移呢? 就是要把知識的深層模式找出來,在模式的基礎上進行遷移。
「看懂別人看不懂的機會」
- 我就知道重大的機會、屬於我的機會是很少的,關鍵在於要做好準備,讓自己能抓住那些為數不多的機會。
- 分散投資的作法在一定程度上有其道理。一個不懂投資的人不想虧損太多,只求獲得普通的報酬率,他當然可以分散投資。
- 做投資的祕訣在於,你能看出機會,而且當屬於你的大機會出現時,你能看懂,別人看不懂。
- 凱利公式(Kelly criterion)告訴我們,在自己有勝算時,在每筆交易上應該下注多少籌碼。你的勝算愈大,這筆交易成功的機率愈高,你下的籌碼應該愈大。
- 很多人對數學不在行,他們根本不知道每年賺5%,拿出2%交給投資顧問,你未來的長期收入少的不是40%,而是90%。經過長期累積,2%這個不起眼的小數字帶來的是90%的損失。所以對長期投資者來說,每年不須從自己的收益中拿出一大筆費用交出去很重要。
星期四, 10月 26, 2023
星期三, 10月 25, 2023
治大國,若烹小鮮
治大國,若烹小鮮。以道蒞天下,其鬼不神;非其鬼不神,其神不傷人;非其神不傷人,聖人亦不傷人。夫兩不相傷,故德交歸焉。~第六十章
讀懂名句
治理大國,好像燒煮小魚一樣。用道來治理天下,鬼起不了作用;不但鬼起不了作用,神也不僅傷害人;不但神不會傷害人,聖人也不會傷害人。神與聖人都不會相互傷害,所以天性稟賦得以保存。
星期一, 10月 23, 2023
費曼學習法的核心原理是「輸出倒逼輸入」
https://www.thenewslens.com/article/192826
- 費曼學習法的核心原理是輸出倒逼輸入。
- 人生有兩件重要的事,一件事是輸入,另一件事是輸出。
- 輸入指那些能擴充自己的知識體系,能讓自身變強的事,如學習、健身、禪修、冥想等。
- 輸出指那些能增加自身價值的事,如教學、創業、工作、開展副業等。
- 輸出倒逼輸入的基本原理是,不是因為自己要輸入,所以要輸入,而是因為自己要輸出,所以要輸入。
- 費曼說:「只有發現自己能教別人時,才代表自己真的學會。如果沒辦法把一個知識簡化到讓大一的學生也能聽懂,這代表我自己也沒真正搞清楚。」
- 透過教別人,人們不僅可以檢驗自己有沒有真正搞懂某件事,而且更容易發現對於這件事自己哪裡沒弄清楚,更容易發現自己的盲區,同時還可以促進自己精準定向地、主動自發地學習。這就讓原本來自外部的、被動的學習變成來自內部的、主動的學習。
星期日, 10月 22, 2023
走路能降三酸甘油酯和消脂肪肝?
https://health.tvbs.com.tw/regimen/342615
- 根據統計,台灣人每日平均約走5000步,但若能堅持每日走1萬步,這相當於每日慢跑1小時的效果
- 走路主要利用脂肪作為能量來源,這對於降低三酸甘油酯、清除乳酸累積、甚至消除脂肪肝都非常有益。李思賢也提到,只要走路30分鐘就可以降低三酸甘油酯。對一些人來說,稍微快一點的走路就足以達到Zone 2(低心率跑,約在最大心率的68~79%)運動的強度,這對延年益壽有幫助。
- 走路是一種不刺激壓力荷爾蒙(皮質醇)的運動,對於現代人處於高壓力環境下尤其重要。
- 走路有助於降低飯後的血糖峰值,有助於避免血糖高峰,這對於有需要血糖控管的人來說尤為重要。
星期六, 10月 21, 2023
如何運用「VISTA提問法」,讓ChatGPT寫出你要的文案?
https://www.thenewslens.com/article/192660
- 「VISTA提問法」。
- V -Visualize(想像願景):在此步驟中,你需要想像出你想要達成的目標和願景,以便為你的提問建立一個明確的方向和目標。
- I -Identify(確定問題):在此步驟中,你需要確定問題或挑戰的具體描述,以及所需要的解決方案所需的更多資訊。
- S -Strategize(制定策略):在此步驟中,你需要制定一個具體的解決策略,以應對你所確定和確定的問題或挑戰。
- T -Test(測試策略):在此步驟中,你需要測試你制定的策略,以確保它可以有效地解決你所確定的問題或挑戰。
- A -Act(執行計畫):在此步驟中,你需要執行你制定的計畫,並監控其有效性和可行性。
- 當你使用「 VISTA提問法」來發想星巴克的「濃巧克力風味咖啡星冰樂」文案時,可以按照以下步驟來進行:
- Visualize:想像一下你要為「濃巧克力風味咖啡星冰樂」編寫的文案,需要達成什麼目標和願景?你想要突出的是什麼特色,吸引哪些潛在的目標受眾?
- Identify:確定問題或挑戰的具體描述。例如,如何在眾多星巴克冰飲中突出「濃巧克力風味咖啡星冰樂」的獨特性和吸引力?需要哪些資訊來了解目標受眾的需求和喜好?
- Strategize:制定一個具體的解決策略。例如,可以將「濃巧克力風味咖啡星冰樂」描述為一款兼具咖啡和巧克力風味的冰飲,並強調其濃郁的風味和令人愉悅的口感。可以透過呈現獨特的配料和飲品製作過程,來突出產品的品質和品牌形象。
- Test:測試你所制定的策略,以確保它可以有效地解決你所確定的問題或挑戰。例如,可以透過測試不同版本的商品文案和廣告宣傳素材,來驗證產品文案的吸引力和有效性。
- Act:執行你制定的計畫,並監控其有效性和可行性。在撰寫產品文案時,可以注意以下要點:突出產品的獨特性和優勢、強調口感和品質、用生動的語言描述飲品製作過程、利用引人注目的圖片和色彩來吸引顧客。
星期三, 10月 18, 2023
《勝利,並非事事順利》巴菲特
你人生中能做的最有益的一件事,就是讓自己的周遭充滿比你更好的人,優秀的人。這樣一來,你會變得更像他們,然後,他們也會變得像你。就像行星的運行,如果總是和比自己糟糕的人為伍,你很快就會被拉往那個方向,這似乎是自然的運作模式。
所以,選擇和誰為伍,影響很大。
選擇對的榜樣也很重要,我在這方面一直很幸運。你尊敬與學習的楷模將會形塑你對自己的期望─―你希望自己未來成為什麼樣的人。我的人生中有一些很棒的楷模,他們不斷鼓勵著我,從沒讓我失望過,我從他們身上獲得種種寶貴的學習。
我的第一位榜樣是我的父親,從小到大,我非常敬愛與欽佩他。他教我:你的內在記分卡比外界記分卡更為重要。很多人很在意外界會如何想這個、想那個,而不在意自己怎麼想。如果你對自己的內在記分卡很滿意,你的人生也將美滿富足;那些太在意、太追求外界記分卡的人,有時會在達到目標後感到空虛。
我的老上司暨導師班傑明.葛拉罕(Benjamin Graham)是我的另一個榜樣,他真的非常有才幹,我的職涯之初就是去他的公司工作,從沒問過薪水是多少,到了月底發薪時才知道。
盡量試著為你最欽佩的人工作,這未必會是你十年後的工作,但你有機會在過程中學到很多東西。在尋找和接受一份工作時,別只考慮錢,絕對不要為那些讓你經常胃痛或熬夜不眠的人工作,如果你目前處於這種情況,應該考慮換工作。
記得,做你熱情所在之事,你的工作應該讓你樂不思蜀、每天早上起來都興致盎然、蓄勢待發。我天天都踏著輕快步伐、像跳踢踏舞一樣跳著進辦公室,和我認為很棒的人們一起工作。
在追求成功的路上,好的性格與誠實正直是最關鍵的要素,我總是敦促學生做類似葛拉罕的這種特質練習。多數行為其實是習慣,人們說,習慣的枷鎖起初輕到你渾然不覺,等到覺察時,枷鎖已經重到難以掙脫,我常看到許多年紀較長的人深陷於自我毀滅的行為模式。
惡習難改,但好習慣也一樣不容易遺失,既然如此,何不下決心養成好習慣呢?盡快開始養成好習慣,等你到了我的年紀,想建立好習慣就困難多了。
我的頭腦不是那種任何情況下都能應付自如的通用型頭腦,我有很多不擅長的事,我的兒子會的音樂技巧,我一百萬年也做不來;我的足球也很遜,總是學不來;我的西洋棋技巧也乏善可陳。可是,在評估企業方面,我的腦袋還算蠻靈光的,而且我剛好生在這項能力能獲得巨大報酬的社會裡。
我非常相信,人應該在我稱為「能力圈」(circle of competence)的範圍內行動,一個人的「能力圈」最重要的不是大小,而是你能否清楚地界定它的界線。
如果你很清楚自己的長處,就已經勝過那些能力圈大你五倍,但界線模糊不清的人。
知道不該碰什麼,跟知道該聚焦什麼一樣重要;IBM的創辦人湯瑪斯.華生(Thomas Watson)說得好:「我不是天才,但我最擅長某些點,我就專心投入在這些點上。」 我也做過一些糟糕的投資,人生犯錯在所難免,我犯過很多錯,而且還會繼續犯錯。你只需要確保你的失足不會致命,還有盡量別在重大決策中犯錯,例如決定跟誰結婚。我或許會想辦法降低犯錯造成的損害,但我不會沉浸在錯誤裡,那一點都不值得,你必須放下、別再回頭。
明天又是新的一天,你該用盡全力、專注在下一步。
還有很重要的一點,你必須理解到,別人也會犯錯。必須經常作商業決策的人難免偶爾出錯,因此對於在我手下工作的人,我在意的是他們是否對工作有清楚充分的掌握。以別人的標準來看,我不太會怪罪別人,對於我們的經理人犯錯,我應該算是相當寬容。
人生中的勝利之所以是勝利,是因為你知道並非所有事都能順利。
如果你每次打高爾夫球都一桿進洞,一桿進洞就再也不稀奇,球打起來也不起勁了。樂趣就在於,有時候你會把球揮進樹林,之後又揮出漂亮的補救。而有時候,你或許也沒有機會補救。對我而言,賺錢是有趣的比賽,我之所以持續做這份工作,就和傑出高爾夫球手持續打球是一樣的,他們打球已經不為賺錢,而是因為熱愛這個運動。有很多人也在做我所做的事,和他們競賽而有好的表現,對我來說是非常有趣、令人興奮的事。
峰终定律(Peak- End Rule)
m/wiki/%E5%B3%B0%E7%BB%88%E5%AE%9A%E5%BE%8B
- 這條定律基於我們潛意識總結體驗的特點:我們對一項事物的體驗之後,所能記住的就只是在峰與終時的體驗,而在過程中好與不好體驗的比重、好與不好體驗的時間長短,對記憶差不多沒有影響。
- 高峰之後,終點出現得越迅速,這件事留給我們的印象越深刻。
- 這裡的“峰”與“終”其實這就是所謂的“關鍵時刻MOT”,MOT(Moment of Truth)是服務界最具震憾力與影響力的管理概念與行為模式。
星期二, 10月 17, 2023
公車理論
https://www.synnex-grp.com/tw/%E5%85%AC%E8%BB%8A%E7%90%86%E8%AB%96
- 我經常用等公車來比喻實力和機會的關係。你一定要走到公車站,車子來了,才搭得上去。
- 我們遇到的情況,大都是到了公車站,必得等候片刻,車子才會來;另一種幸運的情況是,到了公車站,車子隨即過來,這樣的機運相對微小;還有一種狀況是,離公車站只差6、7公尺,車子來了,你當下跑步追上公車;而如果你和公車差距20公尺,那班公車你是搭不上的。
- 提醒每個人都必須認清「培養實力、等待機會」是最基本的贏家法則。
- 機會是所有人的公車,不會為了獨獨等你一個人而停下來。
科學實證:快走 20 分鐘,對大腦就有幫助
https://www.managertoday.com.tw/eightylife/article/view/1259
- 從德國哲學家弗里德里希.尼采(Friedrich Nietzsche)與英國作家維吉尼亞.吳爾芙(Virginia Woolf)這兩位先哲,到微軟創辦人比爾.蓋茲(Bill Gates)和蘋果公司創始人之一史蒂夫.賈伯斯(Steve Jobs)這兩位當代天才,都展現出過人的「用腳思考」(thinking on foot)。
- 雙腳演化成了一個文武雙全的謀生利器,既能走動又會思考,如若不然,我們的大腦就必須忍痛做出取捨,減少腦容量以節省珍貴的能源。此外,當我們邁開雙腳行動時,大腦就會開始保持警覺並認真學習。
- 人類及其他「運動型」物種,運動後體內的腦內啡與內生性大麻會大增。
- 腦內啡就比較容易產生,只要快走 20 分鐘就行了。還有一種同樣由大腦衍生的神經傳導物質─大腦衍生神經滋養因子(BDNF),它是一種生長因子,能讓海馬迴產生新的神經元,進而增強記憶力,尤其是空間記憶力
- 提高大腦產生新連結的可能性,增強我們的學習力。
- 我們的雙腳有一組內建的「壓力感應器」,會配合心臟的跳動傳送更多血液至腦部。
- 運動時將全身重量落在雙腳,會壓迫雙腳的主動脈,增加血液的流動壓力,從而使流入腦部的血量再多增加 10%~15%。
- 當我們的步伐頻率(步頻)與心跳頻率(心率)相同時,能獲得最大的運動效益,格林的實驗發現,當步頻與心率同為每分鐘 120 下時,能增加最多的血流量。
星期一, 10月 16, 2023
客戶為什麼重要?
- 科技進步使得 Switching Costs 降低
- 80/20法則:企業80%的營業額來自於20%的客戶。
- 開發新客戶與維持既有客戶的成本比約為7:1。
- 要消弭一個負面印象,需要12個正面印象才能彌補。
- 企業為補救服務品質欠佳的首次消費,往往要多花25%至50%的成本。
- 70%的抱怨客戶在妥善處理抱怨,修補好關係後會回頭
- 保留客戶比率增加5%,獲利就可提升60%。
- 一百位滿意的顧客,可以衍生出15位新的顧客。
- 每一個抱怨顧客的背後,其實還有20個顧客也有同樣的抱怨,而且 會告訴更多同業。
星期六, 10月 14, 2023
李想·产品实战16讲_16 | 结语:成长才是第一驱动力
- 在很早的時候,我就提煉過理想汽車的組織使命,最後我們定下來的是:掌控自己的命運,挑戰成長的極限。沒有經過生死驗證的使命,就不是真正的使命。
- 怎麼縮小這個差距? 只有持續地學習、持續地成長。
- 怎樣讓這種成長狀態能夠維持下去? 這才是更重要的問題。
- 第一重要的是,要能在團隊中建立起來一種信任文化。
- 我相信,我必須在不同的領域裡,找到比我更優秀、更專業的人,並且信任他們,讓他們充分發揮自己的才能,這才是能成大事的基礎。
- 隨著團隊規模的擴大,光是我一個人信任團隊,肯定是不夠的。 信任,還需要成為團隊文化。 如果我們整個團隊,尤其是每一個管理者,都能夠信任自己身邊的人,那這樣的團隊,一定可以毫無顧慮地成長,然後去挑戰更高的目標。
- 第二點是,實事求是,知錯就改
- 所有的人都會認可,沒有什麼事情比拒絕認錯,更妨礙一個人、組織的成長。
- 我們是怎麼走出這個困局的? 最重要的還是,用行動來表明我們對於錯誤的態度。
- 我們沒有因為工作上的新錯誤懲罰過任何員工,只有重複犯相同的錯誤,才會被懲罰。
- 為什麼要堅持這麼做? 因為我們知道,一旦去懲罰新錯誤,去降級、去罰款,員工就會想辦法隱藏錯誤,就會因為怕犯錯而減少創新。 相反,你不去懲罰,員工反而更大膽地解決問題。
- 不能因為我們吃到第8個包子就吃飽了,而認為前面7個包子沒有價值。 每一個包子都是幫我們吃飽的巨大的價值。
- 我們在內部會承認每一個包子所產生的巨大的價值,從而也可以讓團隊和員工持續成長和迭代,以及試誤。
- 第三個辦法,我認為應該是建立成長的正向回饋循環。
- 我一直相信一個簡單的道理:人都是因為痛苦而改變,因為受益而堅持。
- 去實戰,一定會有勝有敗。 但這些年走下來,我們的心態正在慢慢成熟。 每一次實戰,就算失敗,都不要緊。 唯一要緊的是,透過實戰,我們也可以從同行那裡學到很多新的知識,這是站在外面看熱鬧所無法獲得的。 對我們來講,這就是最重要的成長。
- 理想汽車有三個基本的經驗:
- 第一條,建立一個基於信任的團隊文化。
- 第二條,一定要實事求是,知錯就改,持續迭代。
- 第三條,透過實戰,建立成長的正向回饋循環。
- 啟程之後,我們會發現,拉長了時間週期來看,企業的成長速度決定了一切。 人和人之間最大的差別,也是成長速度。 這麼一想,或許也就沒那麼焦慮了。 我們需要做的,只是持續去挑戰成長的極限;能夠突破成長的極限,我們就可以掌控自己的命運。
李想·产品实战16讲_15 | 利润:怎样提高经营效率?
https://www.dedao.cn/course/article?id=89GEyP73eprvKBPWMMJq2Mb0kRD64d
- 從理想汽車創立開始,我們就開始思考,這麼難的產業,必須有自己的造血能力。 怎麼做呢? 我們的經驗,是要在預算控制、執行把控和產品設計的取捨三個方面下功夫。
- 精確預估
- 什麼是原子級的拆分? 這是我們一再強調的一個觀點,就是把各項數據,拆分到一個不能再拆的最小單元上。 每個原子都是健康運作的,那整體下來,就是健康的。
- 例如一個產品專家,要支付給他一份在產業水準之上的工資,需要一個月賣出多少輛車。 他一個月要賣出多少車,根據轉換率,他需要負責多少次試駕,對應到需要拿到多少客戶線索。 一直計算到,他要處理這些線索、安排試駕,需要的工作時間是多少,是不是符合正常標準。
- 大部分產品都會計算市場佔有率。 但在理想汽車,我們不會只算最後的交付市場份額,我們會從傳播平台的市場份額,拆到客流市場份額,再拆到線索市場份額,一直拆到訂單市場份額、 交付市場佔有率。 每一層發現跟預期不相符,我們就可以及時幹預,隨時調整。
- 強力把控
- 拿我們的商業化團隊給你舉個例子。 當我們整個指標體系建立起來以後,我們的商業化團隊就會去觀察,哪些環節、哪些人的數據最好,我們就會把他們的案例總結起來,變成最佳實踐,並分享給其他團隊 、其他人。
- 我們透過數據系統發現,有產品專家,電話預約試駕率非常高。 他的經驗就會被總結成最佳實踐。 那其他人就可以學習到。 他們會把話術印出來,然後在每句話上標註好重音和語調,貼在電腦上,對著文字提醒來打電話。 這樣,就不再佔用大腦內存,更精準地把控自己的語音、語調和語速,更好地和客戶溝通。
- 最重要的是製造場域,鼓勵大家願意分享。
- 做好取捨
- 很多產品經理,會容易犯一個毛病:這個功能好,這個材料貴,我們要不要加上這個? 我告訴你,不要。
- 如果你用了過度冗餘的東西,但並不能創造出實際的產品價值,那只是你在自己刷存在感
- 在理想汽車,我們所有的資源投入,永遠是圍繞著真正的使用者價值去展開的,那些刷存在感、搞重複建設的地方,我們一律不會去做。
- 我們會建立一個非常詳細的NPS系統,這個系統會詳細記錄,每個使用者在轉推薦和回饋的過程中,感知的功能點。 而且,我們也會賦予權重,我們在研發的過程中,會嚴格依照這個權重來制定研發計畫。
- 做產品,真正盤點下來,其實沒有秘密,講到這裡,還是回到最基礎的:
- 我們的用戶是誰?
- 你們為他們創造什麼樣的價值?
- 我們的團隊有沒有就用戶價值達成統一共識?
李想·产品实战16讲_14 | 门店:怎样提高触达效率?
https://www.dedao.cn/course/article?id=0kzlWERBr6meVb1ZAWK2j7LD4Od3Zp
- 低頻、大額的消費品,純線上是走不通的,汽車、房子就是特別典型的案例。
- 低頻大額的消費品,使用者決策成本非常高,決策的週期也更長,需要實際去體驗產品。
- 在燃油車時代,通常的做法是,品牌方把汽車生產出來交給經銷商,經銷商再經過4S店,把車賣出去。 但到了智慧電動車時代,這套玩法不太適合了。
- 作為新事物,電動車要和燃油車競爭,同樣的價格,電動車的成本遠高於同級別的燃油車,還必須有更高的配置,整車成本就更高了。
- 從經銷商的角度來說,他們也可以接受賣車不怎麼賺錢,用利潤更高的售後服務賺錢。 但是,智慧電動車基本上沒有什麼保養成本,標配了輔助駕駛以後,事故率也遠低於傳統燃油車。
- 我們能不能把一個豪華品牌,賣一輛車的綜合成本,包含降價促銷在內的一切費用,從佔一個車標準零售價格的20%下降到5%以內呢?
- 怎麼能讓直營更有效率地賣車? 我們的經驗,可以總結為以下這麼兩條:一是開店速度要快,二是收和放的平衡。
- 開店速度要快
- 2020年初那場戰略會上,我們訂下了2025年必須賣出160萬輛車的目標,達不到這個目標,就沒有辦法在未來智慧電動車的淘汰賽中生存下來。
- 門市對我們的銷售有著決定性的影響:一個城市有或沒有理想汽車門市,市佔率相差8倍。
- 我們就必須在速度和單店效率之間,做一個選擇。 從160萬輛目標倒推,這個決定並不難做,我們選擇優先考慮速度。
- 快速開店,是支撐理想汽車銷售的一個有力的支柱。
- 開業6個月以上的店面,平均單店銷售超過100輛/月,是業界平均的3倍以上。 這是怎麼做到的呢?
- 第一,我們車型的SKU非常少,確保了銷售和交貨的效率。
- 第二,我們所有的銷售人員都是無法直接上崗的,他們必須來北京和常州參加培訓,還要通過考試。
- 第三,我們管理系統的數位化能力非常好,無論是線上或線下,可以全面支撐銷售體系和人員管理。
- 收和放的平衡
- 收和放指的是什麼? 「收」是總部的規劃和控制,「放」是給一線門市的權利。
- 直營模式最麻煩的是容易出現吃大鍋飯的情況,尤其是店家變多之後,這也是快速開店必然會帶來的問題。
- 回歸銷售工作的本質,只有兩個大的模組:
- 一個是獲客,一個是轉換。
- 獲客的手段包含開店、推廣、活動、外展、買銷售線索等。
- 轉換的手段包含降價、促銷、招募、提高激勵等。
- 具體做法。 我們會以省為單位,省級負責人帶著全省的店長,以所佔省份的市場佔有率為目標,做經營規劃。
- 總部會提供他們必要的數據化管理,例如銷售量、轉換率、營運成本、市場佔有率、跟其他省份的橫向對比、全國店面中的排位等等。
- 店長們需要做的是,建立對本地市場環境的深度感知,制定自己的銷售目標,然後最關鍵的是,還要自己去判斷,實現目標,需要投入哪些資源,投入多少資源,如何有效地 使用資源。
- 規劃當然是重要的部分,後面更重要的還有複盤,按週進行複盤。 執行了有階段性的成果,我們也會帶著店長們,迅速復盤遇到的問題,然後及時去調整投資組合。 沒錯,就是「投資組合」。
- 從本質上講,我們希望實現的是,每個省級負責人是理想汽車在這個省的CEO,每個店長也是這家店的CEO,讓他們能夠成為真正的經營者,主導經營的主體 。
- 當店長們日常的工作,能夠圍繞著「規劃—計畫—執行—複盤」這樣的流程不斷循環,並且按週進行完整地複盤和迭代,聽起來很空的經營意識,就能夠慢慢變成 「省長」(省級負責人)和店長們的基礎能力。
馬斯克傳:唯一不設限、全公開傳記
- 談到追求偉大夢想:”「世人誤以為科技會自動進步。事實上,只有當很多人致力於科技的改善,科技才會進步。」“
- 談到賭上自己公司的資本達成里程碑才能獲得報酬:“「這是獎勵成果,而非鼓勵浪費。」”
- 談到如何更創新:“挑戰權威”
- 談到「馬斯克演算法」:”犯錯沒有關係,但是不要犯錯還過度自信。“,以及”找人時,一定要尋找具備正確態度的人。工作技能可以之後培養,但是要一個人改變態度,只有換腦手術做得到。“
- 談到自動化的教訓(沒有經過粹取,自動化的效益無法發揮):”一定要等到流程設計完成,直到質疑過所有要求,並且刪除不必要的部分之後,再開始導入自動化。“
星期五, 10月 13, 2023
李想·产品实战16讲_13 | 流程:怎样提升做产品的系统能力?
https://www.dedao.cn/course/article?id=Pvz6E94NYDg2JjQZ09VL3rAkWQjnwp
- 從0到1階段,產品少,團隊規模小,這個時候更需要像「遊擊隊」一樣,快速又靈活。
- 從1到10的階段,產品一多,收入規模上千億,就應該是「集團軍」作戰,流程問題就會成為妨礙公司持續打造爆品的最大障礙。
- 三個重點,還原用戶價值流,修好高速公路,以及做好關鍵節點的對齊互鎖。
- 還原用戶價值流
- 什麼叫用戶價值流? 簡單來講,就是回到我們強調過無數遍的那個老問題,明確用戶到底是誰,然後從用戶的角度倒推,模擬和重現用戶在使用產品時的真實體驗流程。 一切的內部流程,都要跟著使用者價值流一一對應。
- 怎麼去整理IPMS,也就是產品行銷與銷售流程? 就是要一步一步梳理,從用戶知道品牌、了解產品,到產生興趣、完成試駕,再到產生購買意向、下單、交付,最後到用戶使用產品及後續服務,用戶和產品所有的接觸點。
- 把這些接觸點全部列出來之後,我們再反向推,要達成這些使用者價值,需要哪些工作,需要哪些部門協作。 這樣,就不會因為職能分工和生產者自己的盲區,來造成流程上的問題了。
- 這樣做的一個好處,就是你可以清楚地發現,哪些流程是在為客戶創造價值,哪些沒有,我們就可以剔除這些不必要的流程。
- 基於使用者價值流,我們就可以重新確定,哪些流程是真正必要的,這是提升流程效率最關鍵的一步。
- 修好高速公路
- 修好高速公路,並區分好路和車
- 所謂“路”,其實就是在團隊工作中,要遵循的流程。
- 所謂“車”,指的是垂直向下,支撐路上每個關鍵節點的專業模型。
- 那具體怎麼修路呢? 我們的方法是,把最佳實務產品化、標準化,然後落實在流程上。
- 一個好的流程,不只是把各部門的工作給連結起來,而是要規劃出從生產者生產到使用者價值實現的全路徑。
- 那誰來造這些「車」? 就是各部門的高階業務專家。
- 由誰來開車呢? 自然就是一線的員工。
- 路有問題就修路,車子有問題就修車,而不是把問題都甩在開車人的身上。
- 做好關鍵節點的對齊互鎖。
- 產品一多,就會出現不同部門目標不一致,各自為戰的情況。 那要怎麼解決呢? 關鍵是兩點,
- 一個是,你需要定義哪些是整個公司層級的主流程,哪些是輔助的支線流程。
- 定義出主流程的作用,就是讓各部門的支流程,都搭建在這個主流程上,然後在介面處,做到關鍵節點的互鎖。
- 第二個關鍵點是,你需要一個重量級的團隊,專門做拉通和經營。
- 很多公司設立產品經理或專案經理制,都是用來做拉通對齊的,但這個產品經理或專案經理往往變成一個催進度和傳話的人,並不能真正為產品負責。 為什麼? 不是授權不夠,原因是,你並沒有給他相應的工具和專業支援。
- 你需要一個重量級團隊,而不是個人。 這個團隊不只是一個產品經理,而是要有研發、市場、財務、採購、製造等各個業務線的專業人士,他們共同組成這樣一個PDT團隊,這個團隊共同為產品成功負責,來做各業務 之間的拉齊。
- 流程為我們帶來了三個好處:
- 第一,幫助我們建造了面向複雜業務的高速公路。
- 雖然高速公路是規則最多的道路,但是高速公路也是運輸效率最高,事故率最低的道路,這意味著我們從創造價值,到向用戶傳遞價值的效率變得更高。
- 第二,流程幫我們建立了一套非常好的訓戰體系。
- 只要經過基礎的培訓,每個駕駛員都知道如何在高速公路上行駛。 每個人都能掌握從洞察、到目標設定、再到協作執行、最後複盤成長的完整能力。 就算是一個剛畢業的校招生,都可以獲得快速的成長,而不需要傳統的師傅帶徒弟的模式。
- 第三,流程幫我們建立了互鎖的機制,
- 相較於之前我們所使用的OKR,從對齊到互鎖,是根本性的改變。 從信任制,變成了契約制,是團隊和團隊之間的契約,也是每個人和團隊之間的契約。 大家訂定目標的時候,可以真正地互相挑戰;在具體做事的時候,又可以毫無保留地密切協作,實現共同的目標。
星期四, 10月 12, 2023
李想·产品实战16讲_12 | 节奏:怎样完成产品的从1到10?
https://www.dedao.cn/course/article?id=zl12vGeNAM0YVpPjEnVdmxjOQBP5oL
- 從1到10,跟隨從0到1,面對的挑戰和需要的打法,是完全不一樣的。
- 什麼是節奏? 簡單來講就是,創業不同階段,應該有不同的目標。 因為不同階段,我們的資源跟機會都是不一樣的,你必須要做取捨。 可以說,對節奏的把控,考驗的是創辦人、產品負責人最核心的能力。
- 從0到1的階段
- 創業起步,你需要思考的只是怎麼完成產品的驗證,達到最小的商業閉環。
- 這個階段我們的目標應該是什麼? 不是跟著市場頭部,去比銷售、比市場份額,而是應該盡力放大自己的長板。
- 大多數時候,這個長板之所以能夠成為我們的長板,是因為以前被原有的領先者忽略了。 在還沒有獲得產業鏈規模優勢、技術優勢的時候,把這些長板做到天花板水平,是我們贏得下一個階段入場券的唯一捷徑。
- 怎麼才算拿到這張入場券? 我們有一個參考值是3%,也就是在細分市場拿到3%的市佔率。
- 要做到這一點,應該怎麼匹配資源。 答案其實很簡單,就是要集中力量,只辦一件大事。
- 從1到10階段
- 不能順著慣性看,應該要討論的是,未來市場究竟有多大? 市場的轉折點什麼時候會到來? 所謂拐點,就是贏家通吃,敗者退場的時間點。
- 中國智慧電動車市場,將在2025 年出現拐點;那時,整個市場的規模將達到每年800萬輛,而理想汽車必須佔據至少20% 的市場份額,也就是160萬輛,才能有機會拿 到下一場比賽的入場券。
- 2025年後,智慧電動車的競爭格局,會跟智慧型手機高度相似,甚至競爭會更激烈,因為造車的門檻比手機更高。 最後佔據主要市佔率的,可能只會剩下5家公司,其餘的公司,市佔率都會是個位數,或是不足個位數。
- 一個大原則:寧可準備過度,不要準備不足。
- 對於淘汰賽來講,準備過度,也許會造成一些資源浪費,但是浪費是非常有限的。 而且,如果有機會回頭看,你永遠覺得當時的打法偏保守,投入的資金和資源遠遠不夠。
星期三, 10月 11, 2023
李想·产品实战16讲_11 | 复盘:怎样让爆品从偶然成为必然?
https://www.dedao.cn/course/article?id=Q8dpgOa54NZMVzmN4MKByzxkwYm2Rl
- 怎麼做才能把自己的成功持續累積起來,避免做產品總是進兩步、退三步? 最關鍵的一點,其實就是對前一款產品的複盤,做好正確歸因。
- 複盤要有效,關鍵把控三點:複盤的目標、複盤的流程,以及複盤會怎麼組織。
- 目標: 把經驗變成能力
- 複盤的目標,不應該是基於過去的結果做功過賞罰,而是就「以後怎麼可以做得更好」討論出共識。
- 基於這個目標,複盤一定不是上來就帶著團隊反思,而是先總結出團隊做得好的地方,把這些成功經驗沉澱下來,甚至固化到流程上。
- 先複盤產品的優點和優勢,客觀上還會帶來一個什麼樣的結果呢? 當你先肯定了團隊做得好的地方,團隊就會更敢於暴露自己的不足。 甚至不需要你再來提醒和強調,他們會主動提出補齊短板。 所有人都會更有意願,把事情做得更好。
- 對照計劃來複盤
- 這裡的計劃,不僅包括我們在出發時設定的目標,還有我們根據這個目標,在團隊內部約定好的流程指標、資源投入數量、重要節點動作。 也就是說,在做計畫的時候,就要考慮清楚整個實現路徑。
- 任何產品、任何功能,在規劃階段做PEA分析,都必須明確六個要素:
- 解決什麼問題:發起這個流程的人,必須拿出具體的依據,說明自己要解決的是個真問題。 但凡不能證明是個真問題,在評審流程中都會被打回去。
- 目標要求:必須說明白,使用者是誰,不能有歧義;同時也明確,希望使用者透過這個產品或這項功能,獲得怎樣的體驗,也就是目標。 我們強調,這個目標,一定要是可以從使用者口中說出來的,不能只是我們自己的描述。
- 方案描述:既要有實現後的功能表現,又要有實現的具體方案。
- 風險與評估。 這裡的重點在於,對於可能的風險,要有預案。
- 資源評估:包含研發資源、開發費用、授權費用,以及研發的具體週期等等。
- 營運指標:要有數據化的營運指標,指標要和達成的目標之間有準確的關係,而每一個指標,應該有一個事先的預期。
- 事前有了這麼一份詳細的PEA分析,我們在複盤的時候,就可以拿出來一一對照。
- 在具體複盤的時候,我還想給你一個提醒:無論是延續過去的經驗,還是解決當下存在的問題,都要製定出來關鍵的“To-Do”,並落到具體的人身上。
- 怎麼開好複盤會
- 開好複盤會的清單
- CEO、產品負責人,以及業務一號位必須參與複盤會,複盤會要開好,第一負責人必須重視,這一點,沒有其他人能夠替代。
- 會議必須有專門的主持人,確保會議始終在正確的討論方向上,以達成最終目標。 主持人不直接參與討論。
- 主持人要在會前就和關鍵的與會者充分溝通,讓他們充分理解複盤的價值,我的建議是可以給與會者提前佈置作業,比如告訴他們會議討論的重要問題,讓他們 提前寫下問題的答案。
- 一定要重視會議流程的控制。 討論問題時,每個人、每組輪流發言一次之後,再開始下一個問題。 如果個別人沒有遵守發言規則,主持人要及時公開指出並修正。
- 複盤會必須按時開,嵌入組織的工作流程,不能變成隨機事件。 怎麼叫按時開? 就是根據業務類型,按照週、月、季度、半年、全年這樣的時間點;或者按照產品研發、產品發布、產品上市等事件結束的節點,時間到了,就雷打不動地複盤,不管是計劃推進 順利還是不順利。
- 簡單的事情看不上,所以不執行;複雜的事情做不到,所以執行不了。
- 每款車都變成爆品,依靠的不是運氣,而是透過複盤沉澱的真實能力。
星期二, 10月 10, 2023
李想·产品实战16讲_10 | 定价:怎样设置有竞争力的价格?
https://www.dedao.cn/course/article?id=D4vE8rn63yN5JA5W04JOpoPzG0MdqB
- 定價就是一個簡單的數字,但它背後涉及了產品的成本、用戶的接受程度、對手的定價,和我們自己的利潤空間等多個要素的博弈,到底定一個什麼樣的價格,既能讓消費 者覺得不貴,又比競爭對手有更強的競爭力,還能保證自己合理的獲利空間?
- 理性: 產品價值
- 產品價值=產品力÷產品價格×產品品質。 產品力越強,銷量越好;產品價格越低,銷量越好;產品品質越好,銷量越好。
- 產品質量,包含了生產製造環節和後面的軟體服務環節。 原料好不好,品質過不過關,直接決定了品質的底線。 另外,作為一輛智慧電動車,後續的軟體升級、軟體服務,也決定了使用者心中的品質。
- 這個公式的好處在於,其實做了兩個拆分。
- 第一個拆分,是把價格段明確地拆分出來。 這樣,團隊就可以像做數學題一樣,在清楚的價格區間,對標其他產品,來提高我們的產品價值。
- 第二個拆分,把產品力單獨拿出來,就是為了讓團隊更明確地知道,我們要能定義出哪些是使用者有高感知的價值和功能,而不是單純地自己在刷存在感。
- 我們必須定義出,使用者更有感知的產品價值,才能給使用者一個在眾多產品中選擇我們的理由。
- 根據我們的觀察,購買一輛車,平均決策時間是 21 天。 幾乎每個用戶至少要來我們店裡三次以上,才會購買一輛車,這跟快消品是完全不一樣的。 用戶會考慮到車內的每一個細節。
- 感性: 用戶感受
- 心理價位,不完全取決於產品的成本,還得看用戶在心裡怎麼定義這個產品的位置,是一個功能品,還是情感的寄託,還是身份的象徵? 同類型的產品,在使用者心中的定位不同,使用者願意花的錢也不一樣。
- 定價比使用者的心理價格高,當然不合適,但定得太低,尤其是像汽車這樣,帶有一定身份象徵屬性的產品,也不行。
- 對於汽車這樣有身份象徵的產品,定價要考慮到用戶的感受,不能跟他們的心理價位違背。
- 定價這件事,我認為,不能不考慮競爭,但也不能逃避競爭
- 企業的經營需求
- 在一些整體規模相對較小的產品市場,超低定價,甚至燒錢補貼,是走得通的。 你可以依靠著燒錢,快速結束戰鬥,贏家通吃。 但這裡有個前提是,市場規模必須有限,所以燒錢的額度也是有限的。
- 汽車產業的競爭,基本上都是持久戰,不能持續依賴融資來發展。
- 有健康的毛利率和造血能力,是一家汽車企業的核心基礎能力。
- 我們給自己的要求都是,一定要有自我造血的能力。 我們給自己設定的毛利率目標,是20%。 之所以是20%,是因為除去必要的管理費用和銷售費用,我們還必須有足夠的現金,來確保研發上的投資。
- 產品的定價,是產品力的理性計算、使用者感受和企業需求三者之間的平衡,需要綜合考慮。
- 第一,為一款產品定價,你一定要誠實評估,先精確地做好數學題,在價格區間內,做到產品力最強。
- 第二,定價也不是越便宜越好,要掌握用戶心裡的微妙感受,跟心理定價一致。
- 第三,定價也必須評估企業長期經營的需求,薄利多銷或燒錢補貼,不一定適合超大規模的產業。
李想·产品实战16讲_09 | 技术:怎样选择产品的实现路径?
https://www.dedao.cn/course/article?id=7NqeGmE2w4bnK4EOvrVP31lv5WZ9rj
- 做產品選技術
- 第一項原則是,技術要服務產品價值。
- 產品價值和使用者價值是一體的。 我們在電動車領域最核心的價值主張是,大規模替代燃油車,讓任何一個燃油車用戶,都可以毫無後顧之憂地購買一輛新能源汽車,所以我們必須解決兩個關鍵問題:
- 第一個是充電難的問題。
- 第二個是售價高的問題。
- 產品價值主張:安全感、價值感、嚮往感。
- 沒有哩程焦慮,沒有充電焦慮,就是安全感;
- 城市用電、長途發電、露營放電,就是價值感;
- 可以帶著一家人去任何想去的地方,一起旅行,共同成長,就是嚮往感。
- 第二個原則,不要孤立地去看待某一種技術,而是可以用不同的技術來組合,取長補短。
- 從根本上講,增程方案,其實就是把油和電兩種技術取長補短。
- 成功不能照抄,但失敗,也不能只看結果,而要分析對方的關鍵點。
- 在做選擇的時候,應該從使用者的價值角度出發,而不是政策和技術本身。 看到一個失敗的結果,也不要慣性地認為此路不通,而要分析對方的關鍵問題,我們就能從中發現創新的空間。
- 第三個原則了:成本、效率最優。
- 要解決里程焦慮,有三個選擇:
- 第一,大規模鋪設超級充電站;
- 第二,換電路線。
- 第三,把虛擬的充電站,也就是發電機,直接裝在車上。
- 選擇增程電動。 這對我們來說,是一條成本、效率最優的路線。 請注意,是成本、效率最優,而不是單純成本最低。
- 如何為用戶創造更多的價值,而盡可能低地降低用戶的購買成本。
- 這些省下的錢可以做什麼? 一是,可以讓我們的車價更低;二是,大量增加高頻可感知的價值;三是,安全上可以不計成本。
- 三個原則
- 第一,做選擇,首先要考慮是不是最好地實現產品價值和用戶價值,一定得是自己的目標用戶,而不是泛泛的所有用戶,要避免刻意求新,迎合熱點。
- 第二,即便是選擇,也不是非此即彼,是可以組合、取長補短。 這裡要注意的是,看別人的經驗,不管是成功經驗,或是失敗經驗,都要分析背後的現實條件和關鍵問題。
- 第三,選擇也要結合自己的資源能力,考慮成本、效率。 注意不是最低的成本,而是最優的效率,一個產品讓使用者付出更少的成本,獲得更大價值的綜合能力。
星期一, 10月 09, 2023
李想·产品实战16讲_08 | 用户:怎样挖掘用户的真实需求?
https://www.dedao.cn/course/article?id=yNwelz6kDn0aKeRg53V7qLAO3Bb51j
- 挖掘需求,對產品人來講,就是做產品的基礎。 但這個基礎工作要做到位,其實並不容易。 我們都聽過上個世紀亨利福特說過的那句話:你問一個人想要什麼,他肯定說,想要一匹更快的馬,而不是汽車。
- 賈伯斯也講過類似的話:使用者不知道自己想要什麼,直到你把產品擺在他們的面前。
- 怎麼去了解使用者需求呢? 理想汽車摸索出來下面兩個基本方法。
- 第一個方法是:少做一對一訪談,多做多人共創。
- 為什麼多做共創? 在共創的氛圍下,個人就容易放下戒備心,真實的需求就更容易出現。 而且,更重要的是,多人一起討論,相似的需求自然會聚合,很多人就會在一個人的方向上,把一個需求討論得更清楚。 經過多人討論甚至辯論後的需求,對於做產品,會特別有價值。
- 一般來講,遇到開發複雜的、高頻的大功能,我們就會做這樣的共創會
- 共創會具體怎麼開呢? 分享四個我們的經驗。
- 一個是,在組織共創會的時候,雖然是多人共創,也需要分成三四個小組分頭討論,最後再匯總碰撞,這樣避免了一個意見領袖影響其他所有人的觀點。 當然,每個組都要有一個自己團隊的人,來記錄和活躍氣氛。
- 第二,共創會提問的時候,不要直接問使用者有哪些需求,而是先讓他回想場景。
- 第三,就某個具體的功能來談時,我們也不要問用戶具體的方案,而是問他感性的期待。
- 第四,共創會不需要現場得出結論。 共創會的目的,是讓使用者充分錶達。 收斂結論,以及最後做選擇題,都是產品團隊事後需要做的事情。
- 第二個方法:不是去“問”,而是去“看”,回到使用者的購買現場去觀察。
- 我們的產品團隊,會進入到用戶的家庭生活,跟他們一起待一天,不帶任何目的,只是去觀察他們生活中的用車場景,然後再自己從裡面總結和提煉出高頻出現的需求。
- 理想汽車的第一位整車產品經理張驍,他平常特別喜歡去4S店。 他去4S店,不是為買車,也不是為修車。 他就是默默觀察,一線的銷售人員到底在怎麼賣車,他們講的哪些話,用戶是買單的。 還有更重要的是,使用者到底是為什麼來買車,他們開著什麼車來的,說什麼話,幾個人一起來的,以及他們覺得這個車哪裡好、哪裡不好。
- 雖然我們要找用戶去實地驗證需求,這裡還有一個誤解,想要提醒你,有一些產品或功能,用戶過去用得不多,不代表沒有需求。 很可能是過去的產品做得不夠好。 因為,需求和供給都是雙向決定的,優質的供給也是需求的必要條件。
- 需求的驗證
- 做完了用戶需求的初步挖掘。 但是,這只是相當於我們有了一大堆的「假設」。 接下來,還有很重要的一步,就是驗證假設。 所謂「大膽假設,小心求證」。
- 企業的資源是有限的,驗證有效的需求,才能考慮怎麼去「產品化」。 驗證無效的需求,也就是被證偽了,就果斷地放棄。
- 那怎麼去驗證需求? 核心還是回到我們說了一萬遍的「場景」。 意思就是,不要憑空地說,這個需求存不存在,那個需求存不存在,而是到具體的場景去驗證。
- 需求的驗證,準確來講,就是想像和模擬。 雖然是想像,但其實是挺準的。 產品團隊的成員,我們都會找生活經驗特別豐富的同事,有生活經驗,有體驗,再去共情真實用戶的使用場景,並不是很難的事。
- 當產品最害怕是什麼? 怕的就是一個功能,我們腦袋一熱,一拍腦袋就做了。 只要場景驗證這一點做得夠徹底,拍腦門的問題,基本上就能避免。
李想·产品实战16讲_07 | 体验:怎样打造超越用户预期的体验?
https://www.dedao.cn/course/article?id=ov5WgnrDGd8bKNdMRgJMNRm1wO264y
- 硬體受到了空間的嚴格約束,相當於54張撲克,每想要增加一張,就要減少一張。 你每想多增加一個功能,就得去掉一個功能。
- 不分大眾還是小眾,只看是否高頻
- 要做出好的產品,就不要區分,需求是大眾需求還是小眾需求,而是要判斷是否為高頻。
- 只要是使用者高頻使用的功能,你在上面下功夫,相對來講,就更容易帶給使用者可感知的體驗升級。
- 關門是一個非常高頻的行為,每天都會發生很多次。 我們把這個功能做出來,使用者的體驗升級是非常明顯的。 尤其是對於家庭用戶,電吸門還有一個特別好的體驗,就是如果孩子在車上睡覺,關門不會吵到孩子。
- 權衡機會
- 所謂機會,就是看哪些需求,競爭對手還沒有很好地去滿足,或是市場上現有的解決方案,還有完善的空間。
- 第一個思路,在理想汽車,我們的產品團隊會把產品的每一個價值特性、每一項具體的功能,都拿來跟競品做對比,確保全面的知己知彼。 對標要做到什麼程度? 我們內部有個說法,叫做細分到原子級的配置
- 第二個思路,就是把家庭用戶分得更細緻。 前面我們提到過,作為一款家庭用車,我們的用戶不只是開車的那個人,我們也會關注到女主人、後排的老人和孩子的體驗。 這樣,你會發現,可做的事情就很多了。
- 所謂產品力,並不是什麼天馬行空的奇思妙想,而就是這麼一點點紮實地做出來的。 這裡面沒有太多竅門,就是看誰對使用者的需求更理解,做得更深,下的功夫更多。
- 做產品不是做藝術品,一定還要考慮ROI,也就是投入產出比。
- 我們講原子級的對標,並不是說去堆積功能、比參數,這裡面的核心還在於,怎麼合理地運用成本,給用戶帶去最大化的體驗提升。
- 提升體驗要務實
- 提升使用者體驗需要注意的問題,那就是一定要「務實」。 千萬不要為了提升一種體驗,而給用戶帶來更多的麻煩。
- 新技術,固然能讓用戶興奮,帶來一些體驗的升級。 但是,如果不能夠解決新技術帶來的問題,結果有的地方加了一分,有的地方減了三分,那整體的體驗反而是下降的,相當於是做了無用功。
- 我覺得在做耐用消費品的時候,尤其重要。 做這一類產品的人,一定要能夠抵禦概念的誘惑。
李想·产品实战16讲_06 | 团队标准:怎样打造高效协同的产品团队?
https://www.dedao.cn/course/article?id=a8QZdRM1OmLxVvG81pJG69rgYPjqWp
- 怎麼把這些天南海北的人才捏合在一起,形成「理想汽車」的團隊?
- 經過摸索,我的方法是三個動作,分別是統一度量衡、嵌入流程、培養成年人。
- 統一度量衡
- 統一度量衡,也就是統一語言、統一工具,讓團隊看待問題的方式一致。
- 產品四步法,也就是在討論任何產品問題之前,先談這四步,避免「經驗主義」橫行:
- 第一步,問用戶:用戶是誰? 他們的真實需求到底是什麼?
- 第二步,問自己:身為企業,我們自己的訴求到底是什麼?
- 第三步,設定目標:設定出來目標,以及符合目標的具體的規劃。
- 第四步,預估結果:定義目標如何衡量,根據結果來倒推開展工作。
- 選擇工具,不僅要看工具好不好,更關鍵的是,要看它跟你的團隊文化、跟你的團隊期待,是不是相符的。
- 共創的過程,能夠幫助你精進並鞏固團隊文化與價值觀。
- 工具也是有價值觀的,我們在選擇工具的時候,也需要根據團隊的基因,選擇配對的工具,才能進一步激發團隊的互信和互相的認同。
- 嵌入流程
- 把你的標準,把你成熟的最佳實踐,嵌入到具體的工作流程中去,讓團隊可以持續地去執行。 時間久了,自然而然就訓練出來了真正的能力。
- PEA(Product Experience Assessment)評審流程,也就是產品體驗管理。
- 我想跟你重點強調的是,嵌入流程,僵化執行。
- 培養成年人
- 我們選擇的工具,是一本你肯定知道的書,《高效能人士的七個習慣》。
- 這七個習慣裡,主動積極、以終為始、要事第一,其實講的又是什麼呢? 講的就是我們如何能夠理解自己,並處理好和自己的關係。 雙贏思維、知彼解己、統合綜效、不斷更新,其實是幫助我們怎麼去理解別人,並處理好和別人的關係,能夠揚長避短,能夠共同做事。
- 本質上,它其實在教導我們,怎麼能夠做一個能夠獨立面對問題,能夠協作解決問題,不斷更新、不斷成長的成年人。
- 在進行績效評定的時候,每個人除了評價業績,還要對高七的實踐進行自評和360環評。 這樣一來,團隊對高七的學習,就不會只是聽個熱鬧了,而是會落實到工作的每個行動中去。
- 為了讓團隊真的實踐,我們還有個要求,管理者必須成為高七的講師,必須定期去做新員工的培訓,並講自己對高七的理解。
長安三萬里
高適
千里黃雲白日曛,北風吹雁雪紛紛。
莫愁前路無知己,天下誰人不識君。
上李邕
李白
大鵬一日同風起,摶搖直上九萬裡。
假令風歇時下來,猶能簸卻滄溟水。
世人見我恆殊調,聞餘大言皆冷笑。
宣父猶能畏後生,丈夫未可輕年少。
登鸛雀樓
王之渙
白日依山盡,黃河入海流。
欲窮千里目,更上一層樓。
黃鶴樓
崔顴
昔人已乘黃鶴去,此地空馀黃鶴樓。
黃鶴一去不復返,白雲千載空悠悠。
晴川歷歷漢陽樹,芳草萋萋鸚鵡洲。
日暮鄉關何處是,煙波江上使人愁。
扶風豪士歌
李白
洛陽三月飛胡沙,洛陽城人怨嗟。
天津流水波赤血,白骨相撐如亂麻。
我亦東奔向吳國,浮雲四塞道路賒。
東方日出啼早鴉,城門人開掃落花。
梧桐楊柳拂金井,來醉扶風豪士家。
扶風豪士天下奇,意氣相傾山可移。
作人不倚將軍勢,飲酒豈顧尚書期。
雕盤綺食會眾客,吳歌趙舞香風吹。
原嘗春陵六國時,開心寫意君所知。
堂中各有三千士,明日報恩知是誰。
撫長劍,一揚眉,清水白石何離離。
脫吾帽,向君笑,飲君酒,為君吟。
張良未逐赤松去,橋邊黃石知我心。
相和歌辭 採蓮曲
李白
若耶溪邊採蓮女,笑隔荷花共人語。
日照新妝水底明,風飄香袂空中舉。
岸上誰家遊冶郎,三三五五映垂楊。
紫騮嘶入落花去,見此踟趺空斷腸。
相思
王維
紅豆生南國,春來發幾枝。
願君多採擷,此物最相思。
落第長安
常建
家園好在尚留秦,恥作明時失路人。
恐逢故里鶯花笑,且向長安度一春。
寄遠十一首
李白
玉箸落春鏡,坐愁湖陽水。
聞與陰麗華,風煙接鄰裡。
青春已復過,白日忽相催。
但恐飛花晚,令人意已摧。
相思不惜夢,日夜向陽台。
題玉泉溪
湘驛女子
紅葉醉秋色,碧溪彈夜弦。
佳期不可再,風雨杳如年。
過故人莊
孟浩然
故人具雞黍,邀我至田家。
綠樹村邊合,青山郭外斜。
開軒面場圃,把酒話桑麻。
待到重陽日,還來就菊花。
宋中十首
高適
梁王昔全盛,賓客復多才。
悠悠一千年,陳跡唯高台。
寂寞向秋草,悲風千里來。
靜夜思
李白
床前明月光,疑是地上霜。
舉頭望明月,低頭思故鄉。
春曉
孟浩然
春眠不覺曉,處處聞啼鳥。
夜來風雨聲,花落知多少。
黃鶴樓送孟浩然之廣陵
李白
故人西辭黃鶴樓,煙火三月下揚州。
孤帆遠影碧空盡,唯見長江天際流。
燕歌行
高適
漢家煙塵在東北,漢將辭家破殘賊。
男兒本自重橫行,天子非常賜顏色。
摐金伐鼓下榆關,旌旆逶迤碣石間。
校尉羽書飛瀚海,單於獵火照狼山。
山川蕭條極邊土,胡騎憑陵雜風雨。
戰士軍前半死生,美人帳下猶歌舞。
大漠窮秋塞草衰,孤城落日鬥兵稀。
身當恩遇恆輕敵,力盡關山未解圍。
鐵衣遠戍辛勤久,玉箸應啼別離後。
少婦城南欲斷腸,徵人薊北空回首。
邊風飄颻那可度,絕域蒼懵更何有。
殺氣三時作陣雲,寒聲一夜傳刁鬥。
相看白刃血紛紛,死節從來豈顧勳。
君不見沙場徵戰苦,至今猶憶李將軍。
行路難
李白
金尊清酒鬥十千,玉盤珍羞直萬錢。
停杯投箸不能食,拔劍四顧心茫然。
欲渡黃河冰塞川,將登太行雪滿山。
閒來釣碧溪上,忽復乘舟夢日邊。
行路難,行路難,多岐路,今安在?
長風破浪會有時,直掛雲帆濟滄海。
南陵別兒童入京
李白
白酒新熟山中歸,黃雞啄黍秋正肥。
呼童烹煮雞酌白酒,兒女嬉笑牽人衣。
高歌取醉欲自慰,起舞落日爭光輝。
遊說萬乘苦不早,著鞭跨馬涉遠道。
會稽愚婦輕買臣,餘亦辭家西入秦。
仰天大笑出門去,我輩豈是蓬蒿人。
別劉大校書
高適
昔日京華去,知君才望新。
應猶作賦好,莫嘆在官貧。
且復傷遠別,不然愁此身。
清風幾萬裡,江上一歸人。
望岳
杜甫
岱宗夫如何,齊魯青未了。
造化鐘神秀,陰陽割昏曉。
蕩胸生層雲,決眥入歸鳥。
會當凌絕頂,一覽眾山小。
採蓮曲
賀知章
稽山罷霧鬱嵯峨,鏡水無風也自波。
莫言春度芳菲盡,別有中流採芰荷。
出塞
王昌齡
秦時明月漢時關,萬裡長徵人未還。
但使龍城飛將在,不教胡馬度陰山。
白雪歌送武判官歸京
岑參
北風捲地白草折,胡天八月即飛雪。
忽如一夜春風來,千樹萬樹梨花開。
散入珠簾濕羅幕,狐裘不煖錦衾薄。
將軍角弓不得控,都護鐵衣冷難著。
瀚海闌幹百丈冰,愁雲黪淡萬裡凝。
中軍置酒飲歸客,胡琴琵琶與羌笛。
紛紛暮雪下轅門,風掣紅旗凍不翻。
輪台東門送君去,去時雪滿天山路。
山迴路轉不見君,雪上空留馬行處。
雜曲歌辭
李白
琴奏龍門之綠桐,玉壺美酒清若空。
催弦拂柱與君飲,看朱成碧顏始紅。
胡姬貌如花,當爐笑春風。
笑春風,舞羅衣,君今不醉欲安歸。
夢遊天姥吟留別
李白
海客談瀛洲,煙濤微茫信難求。
越人語天姥,雲霓明滅或可睹。
天姥連天向天橫,勢拔五嶽掩赤城。
天台四萬八千丈,對此欲倒東南傾。
我欲因之夢吳越,一夜飛度鏡湖月。
湖月照我影,送我到剡溪。
謝公宿處今尚在,淥水蕩漾清猿啼。
腳著謝公屐,身登青雲梯。
半壁見海日,空中聞天雞。
千巖萬轉路不定,迷花倚石忽已暝。
熊咆哮龍吟殷巖泉,栗深林兮驚層巔。
雲青青兮欲雨,水澹澹兮生煙。
列缺霹靂,丘巒崩摧。
洞天石扇,訇然中開。
青冥浩蕩不見底,日月照耀金銀台。
霓為衣兮風為馬,雲之君兮紛紛而來下。
虎鼓瑟兮鸞回車,仙之人兮列如麻。
忽魂悸以魄動,恍驚起而長嗟。
惟覺時之枕席,失向來之煙霞。
世間行樂亦如此,古來萬事東流水。
別君去時何時還,且放白鹿青崖間,須行即騎訪名山。
安能摧眉折腰事權貴?
使我不得開心顏。
將進酒
李白
君不見黃河之水天上來,奔流到海不復回。
君不見高堂明鏡悲白髮,朝如青絲暮成雪。
人生得意須盡歡,莫使金尊空對月。
天生我材必有用,千金散盡還復來。
烹調羊宰牛且為樂,會須一飲三百杯。
岑夫子,丹丘生,將進酒,杯莫停。
與君歌一曲,請君為我側耳聽。
鐘鼓饌玉不足貴,但願長醉不醒。
古來聖賢皆寂寞,惟有飲者留其名。
陳王昔時宴平樂,鬥酒十千恣歡謔。
主人何為言少錢,靦酤取對君酌。
五花馬,千金裘,呼兒將出換美酒,與爾同銷萬古愁。
俠客行
李白
趙客縵胡纓,吳鉤霜雪明。
銀鞍照白馬,颯沓如流星。
十步殺一人,千里不留行。
事了拂衣去,深藏身與名。
閒過信陵飲,脫劍膝前橫。
將炙啖朱亥,持觴勸侯嬴。
三杯吐然諾,五嶽為輕。
眼花耳熱後,意氣素霓生。
救趙揮金槌,邯鄲先震驚。
千秋二壯士,烜赫大樑城。
縱死俠骨香,不慚世上英。
誰能書閣下,白首太玄經。
擬古十二首 其九
李白
生者為過客,死者為歸人。
天地一逆旅,同悲萬古塵。
月兔空搗藥,扶桑已成薪。
白骨寂無言,青松豈知春。
前後更嘆息,浮榮安足珍。
哥舒歌
西鄙人
北斗七星高,哥舒夜帶刀。
至今窺牧馬,不敢過臨洮。
永王東巡歌十一首
李白
其一
永王正月東出師,天子遙分龍虎旗。
樓船一舉風波靜,江漢翻為雁鷯池。
其二
三川北虜亂如麻,四海南奔似永嘉。
但用東山謝安石,為君談笑靜胡沙。
其三
雷鼓吵吵喧武昌,雲旗獵獵過尋陽。
秋毫不犯三吳悅,春日遙看五色光。
其四
龍蟠虎踞帝王州,帝子金陵訪古丘。
春風試暖昭陽殿,明月還過鷙鵲樓。
其五
二帝巡遊俱未回,五陵松柏使人哀。
諸侯不救河南地,更喜賢王遠道來。
其六
丹陽北固是吳關,畫出樓台雲水間。
千巖烽火連滄海,兩岸旌旗繞碧山。
其七
王出三山按五湖,樓船跨海次陪都。
戰艦森森羅虎士,徵帆一一引龍駒。
其八
長風掛席勢難回,海動山傾古月摧。
君看帝子浮江日,何似龍騖出峽來。
其九
祖龍浮海不成橋,漢武尋陽空射蛟。
我王樓艦輕秦漢,卻似文皇欲渡遼。
其十
帝寵賢王入楚關,掃清江漢始應還。
初從雲夢開朱邸,更取金陵為小山。
其十一
試借君王玉馬鞭,指揮戎虜坐瓊筵。
南風一掃胡塵靜,西入長安到日邊。
早發白帝城
李白
朝辭白帝彩雲間,千里江陵一日還。
兩岸猿聲啼不住,輕舟已過萬重山。
子夜吳歌 秋歌
李白
長安一片月,萬戶搗衣聲。
秋風吹不盡,總是玉關情。
何日平胡虜? 良人罷遠徵。
代扶風主人答
王昌齡
殺氣凝不流,風悲日彩寒。
浮埃起四遠,遊子彌不歡。
依然宿扶風,沽酒聊自寬。
寸心亦未理,長鏵誰能彈。
主人就我飲,對我還感動。
便泣數行淚,因歌行路難。
十五役邊地,三回討樓蘭。
連年不解甲,積日無所餐。
將軍降匈奴,國使沒桑幹。
去時三十萬,獨自還長安。
不信沙場苦,君看刀箭瘢。
鄉親悉零落,塚墓亦摧殘。
仰攀青松枝,慟絕傷心肝。
禽獸悲不去,路傍誰忍看。
幸逢休明代,寰宇靜波瀾。
老馬思伏櫪,長鳴力已殫。
少年與運會,何事發悲端。
天子初封禪,賢良刷羽翰。
三邊悉如此,否泰亦須觀。
別韋參軍
高適
二十解書劍,西遊長安城。
舉頭望君門,屈指取公卿。
國風沖融邁三五,朝廷歡樂彌寰宇。
白璧皆言賜近臣,布衣不得幹明主。
歸來洛陽無負郭,東過梁宋非吾土。
兔苑為農歲不登,雁池釣魚心長苦。
世人遇我同眾人,唯君於我最相親。
且喜百年有交態,未嘗一日辭家貧。
彈棋擊築白日晚,縱酒高歌楊柳春。
歡娛未盡分散去,使我惆悵驚心神。
丈夫不作兒女別,臨岐涕淚沾衣巾。
單父東樓秋夜送族弟沈之秦
李白
爾從鹹陽來,問我何勞苦。
沐猴而冠不足言,身騎土牛滯東魯。
沈弟欲行凝弟留,孤飛一雁秦雲秋。
坐來黃葉落四五,北斗已掛西城樓。
絲桐感人弦亦絕,滿堂送君皆惜別。
捲簾見月清興來,疑是山陰夜中雪。
明日鬥酒別,惆悵清路塵。
遙望長安日,不見長安人。
長安宮闕九天上,此地曾為近臣。
一朝復一朝,發白心不改。
屈原憔悴滯江潭,亭伯流離失所放遼海。
折翮翻飛隨轉蓬,聞弦墜虛下霜空。
聖朝久棄青雲士,他日誰憐張長公。
送陸判官往琵琶峽
李白
水國秋風夜,殊非遠之時。
長安如夢裡,何日是歸期。
隴頭吟
王維
長安少年遊俠客,夜上戍樓看太白。
隴頭明月迥臨終關懷,隴上行人夜吹笛。
關西老將不勝愁,駐馬聽之雙淚流。
身經大小百馀戰,麾下偏裨萬戶侯。
蘇武才為典屬國,節旄落盡海西頭。
與史郎中欽聽黃鶴樓上吹笛
李白
一為遷客去長沙,西望長安不見家。
黃鶴樓中吹玉笛,江城五月落梅花。