NO.1642 怎样开会，才更高效？

https://www.ljsw.io/knowl/article/iM.html

• 會議是組織解決各種問題、推進工作的一個重要場景。提高會議的效率，對組織來說是非常“划算”的事情，等於是提高了組織解決問題的效率，也釋放了參會人員的精力，可以投入到其他工作中。
• 在會議的全過程中，提高時間利用率。那怎麼提高呢？我們先看看，時間到底都被花在哪兒了。最簡單的劃分，就是開會的前、中、後，對吧？開會前，準備會議材料花時間；開會中，討論問題的過程花時間；開會後，整理成果、回溯信息也很花時間。
• “飛閱會”，它是飛書文檔，閱讀和開會的簡稱。
• 為什麼在內部會議上，我們不使用PPT而是使用文檔呢？我們認為，對於內部會議而言，內容準確比形式優美更重要。
• 開會中，我們把會議分成兩個階段，對於1小時的會議，第一階段大約20分鐘，以默讀文檔和評論為主，這裡是以文字為主的階段；第二階段則是基於第一階段的評論進行發言討論，這裡是以聲音為主的階段。
• 在第一階段，參會人員一起默讀寫有會議信息的飛書文檔，所有人閱讀並打字評論，把自己的問題和思想都沉澱成文字，以此來同步信息、拉齊認識。
• 因為要打字，我們就被倒逼著去不斷理清思想，把分散的想法加工，最終轉換成有邏輯的文字。因為思考得更認真，每個人都能給之後的討論貢獻有價值的想法，一起更快地逼近結論。
• 到了第二階段，就是參會人發言，以聲音為主的階段了。
• 剛才大家不是已經寫了很多評論嗎？這個階段，就開始對所有評論進行挨個兒的討論。
• 閱讀文檔的這個過程，不只是在同步信息，它也在同步解決問題。
• 在工具的使用場景上考慮到了這一點。參會者可以在文檔裡選擇要評論那句文案，用評論@一位法務同事，邀請他來幫忙。評論發出後，這位法務同事雖然沒有參加會議，但是他仍然能夠同步收到消息提醒，點開就能直接回复。這樣其實在打破空間的界限，隨時調動“場外資源”。
• 有效的會議其實不只是開會的過程，它得出的成果能不能被用好，這也是效率的體現。

NO.1641 怎样解决跨部门的沟通难题？

https://www.ljsw.io/knowl/article/i2.html

• 咱們的主題是怎麼開一場跨部門協調會，解決的是跨部門的溝通難題：怎麼讓對方願意配合我，一起完成工作。
• 跨部門協調會重要的不是會，重要的不是會議本身怎麼開，而是為了開這場會，會議之外，我們怎麼做協調？
• 要開好一場跨部門的協調會，咱們先得搞明白一個技術要領，就是不要把問題留到會上來解決。
• 所有的問題，在會前，我們就要通過充分跑動、不斷溝通、多方協商，甚至磨合爭議之後，把它要基本解決掉。複雜的跨部門協作，要追求的是會前解決問題，會上是用來強化共識的。
• 在面對跨部門問題的時候，先忘記你是總監還是副總，你要先成為一名“推銷員”。只是，你推銷的不是某一個具體的產品，你推銷的是你想干成的那件事。
• 推銷員有什麼特點？百折不撓，只有一個目標，就是把東西推銷給客戶。為了這個目標，推銷員就要積極跑動，要去了解客戶有什麼需求，要針對他的需求要生產解決方案。
• 如果客戶遇到了一些難題、問題，你得替他去解決障礙。如果客戶批評你、挑剔“產品”，推銷員肯定也虛心接受，因為有經驗的推銷員都知道，挑剔的客戶才是要成交的客戶，讓客戶通過挑剔，情緒“爽”起來，是促成交易的第一步。
• 首先我們來談會前的工作，我給你三個會前步驟。
• 第一步，作為推銷員，首先你當然就是要讓人家了解產品，也就是了解你的方案。
• 第一，你要說服別人同意你，你要提供一個最佳實踐。
• 第二，就是在製定方案的時候，要承諾關鍵成果。
• 第二步，你要去了解他的障礙。
• 第三步，讓每個人對你所推銷的這個方案有所貢獻。
• 每個人畢生的追求都是被人看見。你呈現他的價值，他就成全你的方案。

推拉結合:怎樣讓前後方力出一孔

 

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• 產品的上市週期要從立項算起，經過預研，開發，測試，量產，最終到交付，任何一個環節改進工作，著眼點都不能只是提高自己的效率，而是要提高全流程的效率。
• 如果某個部門把提高工作效率這件事，看成是它關起門來自己就能干成的事，那結果可能就是解決了自己的問題，卻給前後方創造了更大的問題。後方的變革和前線的需求總是對不上，很大程度就是這個原因。
• 供應鍊是做什麼工作的？簡單說就是做供需匹配，實現動態平衡。也就是按照市場預測準備原材料、生產和物流資源，再根據訂單交貨給客戶。
• 根據IBM的調研，1999年華為的生產庫存周轉率只有3.6次/年，而市場最高水平能達到9次/年，也就是說，華為在倉庫裡囤了太多原材料；華為的及時交貨率也只有50%，也就是說，有一半的客戶下單以後，不能及時拿到產品，而市場最高水平則能達到90%。
• 華為認為，後方的工作之所以和前線需求不匹配，歸根結底是他們沒能和前線感同身受。所以它提出了一個理念，叫“通過無依賴的市場壓力傳遞，使內部機制永遠處於激活狀態”
• 具體什麼意思？熊總告訴我，在華為沒有內部客戶，只有外部客戶，對供應鏈來說，市場部不是客戶，是合作夥伴，供應鏈要和市場一起面向客戶。
• 華為考核他的工作，用到的是幾組看似矛盾的KPI指標。比如說貨期要短，同時庫存也要減少；再比如收入要增長，但五年內不准增加人力成本，等等。這本質上就是市場的訴求，也是公司經營的訴求。
• 供應鏈特別像萊茵河下游的荷蘭。萊茵河曾經遭遇過很嚴重的污染，最遭殃的就是荷蘭，因為它在下游，任何人倒垃圾，最終都要流向它。所以荷蘭面對的挑戰，就是只減少自己的污染物排放，並不能解決問題。怎麼辦？荷蘭的做法是主動沿著萊茵河往上走，一家一家去溝通，看看大家怎麼能聯合在一起。所有人的問題解決了，自己的日子就好過了。
• 華為鼓勵後方打開工作邊界，把流程前後的伙伴都拉到一起，在流程前端解決問題。請注意，這不是把球踢回去，而是請人家來，一起解決問題。
• 具體到供應鏈管理，就是要做三件事：
• 第一，要協同外部供應商，對齊它們的信息，包括能供什麼材料，不能供什麼材料，什麼時候提供，等等。不僅如此，還要與供應商的供應商，也就是二級、三級供應商對齊信息。
• 第二，要協同內部的生產、銷售、研發，也就是“產銷研集成”，對齊它們的信息，做到研發什麼，預備什麼；賣什麼，囤什麼。除了對齊現在的信息，還要對齊未來的計劃，也就是公司將來要重點推什麼產品。避免出現要發動諾曼底登陸，結果沒有提前造船；或者要擺一桌大宴席，結果只准備了小涼菜。
• 第三，要協同客戶，包括渠道和夥伴，實時對齊客戶的需求。這是一個大工程，因為華為的客戶群不僅多，而且不同客戶群需求差異大，有運營商客戶，還有企業客戶、政府客戶、C端的消費者，等等。
• 為什麼後方的努力和前方的需求總是對不上？有時就是因為後方在盯著自己的某一個目標來工作，而不是盯緊公司整體的需求，從而導致自己的問題解決了，卻給公司帶來了更大的經營壓力。

窄口效應:怎麼讓新業務快速具備競爭力?

 

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• 企業首先看看自己具備什麼能力，然後再看看，如果把這個能力放到其他領域，是不是能創造新的機遇。
• 為什麼要瞄準光伏逆變器這個市場？通過調研，我發現主要是因為這個市場空間大，而且華為的能力可以“外溢”到這個領域。
• 我國在2010年通過了“十二五規劃”，提出了到2015年底，全國光伏裝機量超2000萬千瓦的目標。這意味著從2011年起，每年光伏的新增裝機量都將超過之前的總保有量；而光伏逆變器的核心技術是電力電子技術。上一講我們說過，這是華為擅長的技術。
• 他們一開始就在思考如何走出一條差異化的道路。因為他們也生產類似的產品，就會陷入陣地戰、肉搏戰，短期內肯定不可能打開空間。
• 怎麼打出差異化？傳統光伏逆變器用到的是電力電子技術，而華為擅長的是數字技術。如果要在光伏行業生存下來，就必須想辦法融合這兩種技術，率先推出顛覆性的產品，這是唯一的出路。
• 通過對電站的數字化改造，把蒐集到的信息發送到管理系統和雲上，進行大數據分析，企業就可以實現對光伏電站發電狀況的實時監控。再通過計算，就可以自動發現微小的變化。
• 光伏電站有三個重要組成部分，除了逆變器，還有面板和支架。以前它們是割裂的，但是華為可以通過數字技術把這三個部分協同起來，讓整個電站變得智能。這樣電站就可以自動調節支架，使每塊面板都能用最合適的角度面向太陽，實現發電效率的最大化。
• 當時他們首創的智能診斷技術，可以做到自動識別14種具體故障，在20分鐘內完成定位，把運維100兆瓦，大約是40萬塊光伏組件的人員數量，降低到10人
• 怎樣讓一個新業務快速具備市場競爭力？華為的智慧就是不打陣地戰，而是選擇差異化的競爭策略，通過顛覆式創新打入一個陌生的市場
• 一個產品線要想生存下來，就要用實力來證明自己。
• 就是說新業務為了更靈活地匹配市場，快速獲得成長，可以減少對公司大平台的依賴，比如不調用代表處、分公司這些區域銷售組織，而是自己去跑客戶，再比如做預算有一定自主性，不調用平台的整體決策機制
• 嚴格考核，是逼迫你去思考，你的創新是不是真的能滿足客戶需求，真的能在市場上立足；而“小循環模式”，是鼓勵你用最小的試錯成本，快速驗證自己的想法。
• 這就好像打仗，你有10萬人，敵人也有10萬人，那你很可能去打陣地戰。敵人有10萬人，你只有5000人，那就只剩下一條路：出奇制勝。

老化

人生就是這樣

心沒老,但你的身體會告訴你事實

NO.1637 怎么让数字化学习在企业落地？

https://www.ljsw.io/knowl/article/iS.html

• 線上學習的好處很明顯，效率更高，成本更低，學習的過程還可以有數據追踪。但是，它的問題也很明顯：你比方說，線上學習多數靠自學，沒了傳統意義上的“同學關係”。一個人孤獨地在線上學習，這是很難熬的。還有，沒有了線下的課堂，老師沒辦法實時關注到學員的情況，學員也沒辦法實時給老師反饋，這個學習的閉環就很難完成。再有，因為是線上學習，很多企業要共用同一個版本的課程，沒有了定制，這也是很多企業開展線上學習的時候，比較猶豫的地方。
• 他們給每一個參訓的員工都製作了動態的學習需求檔案，這個檔案裡記錄了預期學習時長，學員的選修課程，過往的工作經歷、期待的學習方式，甚至是常用的學習時段。
• 在這個學習需求檔案的基礎上，博世還會繼續做幾個靈魂拷問——你是否願意參與這個項目？你近期是否有充足的時間投入到學習當中？在你畢業時，你渴望的產出是什麼？
• 博世通過研究員工的學習數據，他們有一個發現，員工基本上都是在周一至週五的通勤時間學習，一般通勤的時長在40分鐘以上，通過更多的交流，他們發現這當中大部分人是自己開車出行。根據這個信息，博世就快速調整了每個學習週期的課程安排，週一至週五以學習為主，週末用來完成思考題。同時，給學員配置了上下班時間的學習建議，上班路上精力充沛以學習課程為主，下班回家稍顯疲憊可以選擇聽一本書放鬆放鬆。
• 博世優化了組長選拔機制，不是靠直接指定，也不是讓員工自發選擇，而是在前期需求調研的時候，把最願意分享和組織的人篩選出來，先任命為組長，再請員工自己選擇是否進行組長輪換。這個選擇依據就是學習數據，然後你就發現，有人帶動，整體學習項目的參學率馬上就有了提升。
• 為什麼博世能夠真正做到把員工當成客戶？核心就四個字，設計思維。博世認為，在人力資源的所有工作中，都需要從員工的視角出發，重新做一輪業務流程和管理方式的設計，以員工為中心從來都不是理念，而是具體的工作方式。
• 博世培訓中心是聚焦用戶，以市場化運作的賦能中心。這個身份的轉變意味著，企業組織培訓，不僅要考慮公司需要員工學什麼，還要理解員工想學什麼，想怎麼學。只有真正地站到一線，才能知道員工需要提供什麼樣的砲火支持。

NO.1634 面向未来的家庭教育什么样？

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• 一般來說，家庭的教育責任體現在兩方面：
• 第一，幫孩子適應學校。這個功能家長普遍比較重視，但容易窄化為學業成績，而不是幫助孩子成為全面而有個性的人為未來做準備。
• 第二，幫孩子學會生活，成為有能力、有想法、能為自己創造幸福的人。這是家庭獨有的責任，但卻容易被忽視。
• “經驗性傷害”，父母總帶著自己過去成長中的經驗去要求孩子。殊不知，教育學上有一個“鏡像傳遞”效應，也就是李希貴校長常說的：“孩子永遠不會成為你期待的樣子，他們只會成為你的樣子。”
• 改善家庭教育行為的三級台階
• 第一級台階，重新構建關係。
• 第一，親子關係。
• “隨時表揚，定期批評。”也就是說我們要不遺餘力地表揚孩子，激勵他們產生更多的積極行為；而對於不良行為，要善於轉移視線，抓關鍵問題，在特定時段正式地向孩子提出改進建議。
• “孩子不是因為優秀才鼓勵，而是因為鼓勵才優秀。”
• 第二，你和學校老師的關係。
• 潤滑孩子與老師的關係是家長責無旁貸的任務：一方面你要經常向孩子傳遞老師對他的認可；另一方面也要向老師傳遞孩子對他的喜愛，通過與孩子聊天，獲取孩子對各科老師的細節性認可，再以各種方式傳遞給老師。請注意，真誠是讚美的生命。
• 第三，你和愛人的關係。
• 第二級台階，嘗試做不可替代的事。
• 家庭呢，要和學校錯錯位，做一些學校不能做的事。哪些事呢？可能你知道的是，培養孩子的習慣，為孩子創造豐富的生活經歷，這兩件事得由家庭承擔起來。但我還要告訴你一個不可替代的家庭作為，就是孩子社會性情感能力的培養。
• 社會性情感是適應未來社會生存的重要能力，包括自我意識、自我管理、社會意識、人際交往技能和負責任地決策五個方面。
• “少行使權力，多使用規則。”
• 規則不要多，半年確立四五條，貼在家裡的醒目位置上。請注意，這些規則所有家庭成員都要遵守。出現問題，你要做的不是批評人，而是回到規則，一起再來學習。
• 第三級台階，家庭戰略管理。
• 家庭有定力，孩子才安全；家庭有目標，孩子成長才健康。戰就是方向，略就是捨棄。

NO.1635 怎样在陌生领域拓展新业务？

https://www.ljsw.io/knowl/article/iK.html

• 拓新最大的敵人是誰？我們都能馬上想到，是風險。對大公司來說，投入巨額資源到一個陌生領域做新事情，失敗的後果是非常嚴重的。
• 華為的產品之所以有優勢，是因為它能提供整體化的、性價比高的解決方案。
• 對客戶來說，購買設備只佔支出的一部分，更大一部分是要花在運維，還有站點建設上的。運維除了人力成本以外，大頭是電費。
• 如果要堅持“以客戶為中心”的理念，那老客戶提出的新需求，不是應該最優先去滿足麼？
• 在數字能源身上，我們看到的拓新，其實是服務老客戶，或者說“做老”的結果。看起來華為是在向外看，向新市場看，其實它是在向內看，看老客戶。
• 直接參與競爭而不是躲在後面，很好地倒逼了自己長能耐。
• 沒有獨立，你是對工作負責，獨立了，你就要對自己的客戶負責了。
• 第一，你會主動思考自己能給客戶創造什麼獨特的價值。說大一點，就是你會有自己的競爭策略，我們下一講還會詳細說；關鍵是第二件事。你的客戶還會繼續提出新需求，那為了維護好關係，你就要繼續滿足這些新需求。
• 因為面對的是客戶，而不是工作本身，所以維護關係變得更重要。而要想維護關係，就要不斷滿足人家的新需求，推出新產品。新產品又會帶來新客戶，新客戶還會產生新需求。數字能源就這樣，像滾雪球一樣發展起來。
• 客戶關係是穩定的。一個人昨天是你的朋友，只要你努力滿足他的需求，明天他大概率還會是你的朋友，而且你們的關係會越來越密切。所以通過“做老”而拓新，其實就降低了風險。

NO.1633 怎么成为解决问题的高手？

https://www.ljsw.io/knowl/article/iJ.html

• 麥肯錫有一個解決問題的理論模型，涉及6個方面：客戶需求、分析、匯報、管理、實施、領導力，其中，最重要的是分析、匯報和管理組成的中心三角區，它們組成了麥肯錫員工的主要工作內容。
• 分析，是用麥肯錫解決問題的流程，處理複雜問題；匯報是要讓你的觀點產生最大效果；管理是要確保問題能夠順利解決。
• 麥肯錫有一套固定流程，要在以事實為基礎、以假設為導向的基礎上，界定問題、設計分析內容、數據收集、解釋結果。
• 一個商業問題，可能會牽扯到不計其數的信息和數據，它們就像等待加工的原材料，解決問題的人使用麥肯錫分析問題的流程，層層加工，從原材料中提取出一個認知產品，也就是拿給客戶解決問題的有效方案。
• 第一步界定問題，這一步主要有兩個環節：把複雜問題簡單化、提出可行的假設。
• 麥肯錫解決問題的著手點不是從迷宮的入口出發，而是從出口出發。如果你經常玩迷宮圖，就會知道，這樣可以繞開很多彎路，節省時間，更容易找到正確路徑。
• 麥肯錫解決問題時，為了加快決策進程，會先提出假設。假設就像一張解決問題的路線圖，能提高決策的效率和效果。這樣做會不會不夠嚴謹？我覺得書裡有句話說得很好，“最可能的答案並不一定就是最正確的答案，但卻是個不錯的起點。” 換句話說，在界定問題這一步，我們要找到一個不錯的起點。
• 麥肯錫解決問題流程的基礎——結構，它指的是解決問題的具體框架，麥肯錫崇尚不做重複勞動，在解決問題的過程中積累了很多結構，這些結構主要用來細分問題，幫助麥肯錫人迅速把握問題的實質。
• 運用結構時，還必須遵循一條基本準則“MECE原則”，意思是相互獨立，完全窮盡。就是說，在解決問題時候，要把問題細分為各不相同、互不重疊的子問題，同時，還要確保把所有相關問題都考慮到。
• 跟提出假設相比，更重要的是驗證假設是否可行。為此，我們需要弄清楚，做哪些分析、提出哪些問題，才能證實或證偽那個假設。作者推薦了一個叫作議題樹的工具，它是邏輯樹的一種，只不過它的每一個分支都是一個問題，而不是要素，“議題樹則是為了證實或證偽某個假設必須解決的一系列問題”。
• 把複雜問題簡單化、提出可行的假設後，就可以進入到第二步設計分析。可行的假設也只是假設，需要在事實的基礎上證實或者證偽它，這就需要我們在短時間內製定出一個分析計劃，弄清楚有哪些分析任務。
• 一個經驗是，理順分析的優先順序，不做與假設無關的分析，“先摘好摘的果實”。
• 如果你是團隊的領導者，就需要在製訂分析計劃的時候把好關，弄清楚哪些分析必不可少，哪些無關緊要，以及，哪些分析工作既容易完成又能帶來重要貢獻。作者說，避開無關緊要的分析，首先關注易解決的問題，就能做到事半功倍。
• 不要追求絕對的精確，而是要在方向正確、範圍恰當的“緩沖地帶”裡尋找答案。
• 麥肯錫的訪談方法，強調有備而來、講究禮節。有備而來其實就是要寫訪談提綱，按照你預定的順序，記下你想提的問題，提綱裡最好只有三到四個最重要的問題，畢竟訪談時間有限。訪談中，要積極主動傾聽，就是說，要利用語言和非語言信號，鼓勵被訪者對問題進行回應，同時，也要注意別讓被訪者離題太遠，一旦被訪者脫離主題，就要禮貌且果斷地讓他回到正題。
• 麥肯錫分析問題的流程中，前三步已經完成了，我們了解瞭如何建立初始假設、制訂分析計劃和收集分析所需的數據，接下來的最後一步是解釋結果。這一步是麥肯錫做諮詢的關鍵，因為“客戶不會為花哨的文件和精美的幻燈片付費，只會花錢購買能使企業增值的建議。”麥肯錫顧問從分析中提取出來的結論、見解、建議，會直接關係到這項諮詢服務的最終效果。
• 一個是理解數據的過程，要總結出數據告訴我們什麼，其實就是要從數據到發現；另一方面是把你的發現，提煉成對客戶有用的最終成果，客戶應該採取的一系列行動，就是要從發現到行動。
• 麥肯錫最重要的原則是“必須確保解決方案適合客戶”。這意味著，麥肯錫人需要時刻牢記客戶的優勢、不足和能力，從客戶的角度考察問題，問問自己，我的決策能夠為客戶或者我的組織帶來哪些增值，思考：我的每條建議能產生多少回報？與自己提出的其他建議相比如何？
• 兩個關鍵詞，“結構”和“認可”，也就是說，你匯報的內容要有堅實的結構，你的匯報要能獲得關鍵決策者的認可。
• 在進行任何匯報之前，做一下電梯測試，看看你準備的匯報內容，能不能在兩分鐘坐電梯的時間，給同事講清楚；不管你用圖表、三維模型，還是什麼視覺輔助材料，都要簡單為上，一張圖只表達一個意思，要把圖表用作傳遞信息的工具，而不是當作藝術品來炫耀。
• 怎麼搭建溝通和信任的橋樑呢？作者說，有兩種途徑能幫到我們：事先溝通和量體裁衣。事先溝通，就是在匯報前就讓對方了解你的研究結果。量體裁衣，是在匯報前根據對方的意見對報告進行調整，必要的時候，還要一邊匯報一邊調整。

股神巴菲特給子女的10個投資忠告

https://money.udn.com/money/story/12040/5967717

• 忠告一、記住！理性壓倒感性才能屹立股市不倒
• 要學會以40美分買1美元的東西。
• 學會數字運營：時時刻刻計算損益比率。
• 投資不敗的金律：安全第一，賺錢第二。
• 最聰明的投資者總是會讓自己的投資「密不透風」。
• 忠告二、不要害怕危機，要做一個善於戰勝危機的大贏家
• 是危機也是商機。
• 在危機的背後尋找機會。
• 與其坐以待斃，不如積極應對。
• 學會在「垃圾股」裡尋找商機。
• 忠告三、正確處理股市投資的兩大情緒：貪婪和恐懼
• 耐心是投資獲利的好習慣。
• 在別人瘋狂投資時要非常謹慎。
• 在別人投資謹慎時要更大膽一些。
• 認識自己的弱點才能利用市場的劣勢。
• 忠告四、投資不是閃電戰，而是持久戰
• 長期投資就是白頭偕老。
• 長期現金流是最好的估值方法。
• 投資要「專情」而不要「花心」。
• 頻繁交易會讓你的巨額財富流失。
• 忠告五、如果你走在錯誤的路上，奔跑也沒有用
• 穩、準、狠的投資策略。
• 永遠盯住自己熟悉的公司去投資。
• 如果你走在錯誤的路上，奔跑也沒有用。
• 掌握正確的市場策略，保持長遠的目光。
• 忠告六、正確評估一支股票的內在價值
• 尋找具有持續競爭優勢的企業。
• 選股看價值，神秘感不如安全感。
• 企業的內在價值決定著股票的價格。
• 一定要選擇擁有最優秀的管理團隊的上市公司。
• 忠告七、股票投資需要獨立思考，切勿盲從
• 不要被他人的看法所左右。
• 世界上沒有永遠有效的市場。
• 跟著自己的直覺走，堅持自己的判斷。
• 相信自己對市場的判斷，不要被他人的言論所左右。
• 忠告八、我的投資中，「明星股」總是獲利最多的股票
• 明星不如天王巨星
• 重視投資企業的管理品質。
• 不間斷地在市場上尋找優質股票。
• 成為可口可樂最忠實的長期投資者。
• 忠告九、不要讓不良的投資習慣毀了到手的投資回報
• 學會每天反思自己的錯誤。
• 真正的投資者是在不斷學習中成長的。
• 想射中大象就必須隨時把槍帶在身上。
• 改變思維頭腦：借錢生錢，融資投資。
• 忠告十、認識自己的愚蠢，才能利用市場的愚蠢
• 「朝三暮四」不是一個好方法。
• 正確把握投資的時機和環境。
• 有時成功的投資需要按兵不動。
• 認識自己的愚蠢才能利用市場的愚蠢。

NO.1629 叙事和情绪如何推动商业？

https://www.ljsw.io/knowl/article/iH.html

• 我們為什麼要去關注商業變化呢？從功能性的角度回答這個問題，是這樣的：商業世界的重要玩家、重要事件，正在和將要改變你的生活，你作為一個受眾，最少最少，有必要保留一線清明，意識到世界在發生什麼、怎麼發生的。
• 那從情緒性的角度呢？商業變化背後反映出來的思路太有趣了，好玩。商業策略和行動，反映了人類當中最聰明的那一批玩家如何定義問題，如何解決問題。
• 在視頻直播的相親場景裡，引進了「網絡紅娘」這個角色。
• 網絡紅娘幹嘛用的呢？是在直播間裡面穿針引線，幫相親的雙方破冰和消除尷尬，把天聊下去的。
• 紅娘要是也在場，就能幫著解決這個問題，幫著互相引薦引薦，開開玩笑，引導引導話題方向，或者幫著緩和氣氛，推進互相了解，這不就是傳統紅娘在傳統的相親場景里幹的麼。
• 伊對對紅娘這個角色還多做了一個動作：鼓勵相親成功的用戶轉型當紅娘，這些用戶接受完伊對的培訓之後，可以在平台上給別的相親男女當紅娘，當然，紅娘是有收入的。
• 產品價值=功能價值+情緒價值+資產價值
• 什麼是情緒價值？是用戶為了獲得某種情緒和感受，而願意支付的價值。
• 敘事的力量落在商業世界裡，就是各種產品、品牌和文化價值觀的構建能力。

NO.1628 即将到来的2022：我们怎么看？

https://www.ljsw.io/knowl/article/i9.html

• 如果我們把每件事孤立地去看，可能會覺得不理解，但是如果我們把事情放到更長的時間裡去看，就會發現一些規律，這些規律能幫助我們在2022年認清未來。
• “短期看節奏，長期看趨勢；節奏看拐點，趨勢看方向。”
• 總體來說，出口增加，消費和投資都相對穩定，這說明什麼呢？這說明即使有疫情的影響，我們的就業也是比較穩定的，穩增長就是為了穩就業嘛。
• 2021年出了很多政策，大多是為了治理整頓。比如說在互聯網行業反壟斷，培訓行業受到了更嚴厲的管制，很多地方出現了拉閘限電。為什麼會在這個本該經濟復甦的時間點，出現這些政策？
• 2021年和2016年、2017年的情況非常相似。咱們一起回顧一下過去，把2015年以來的宏觀經濟形勢和相關政策的情況梳理一下，就能發現節奏了。咱們可以這麼來看：
• 2015年，上半年股市暴跌，下半年有資本外逃的風險，政策非常謹慎。
• 2016年和2017年，宏觀經濟相對穩定，這段時間密集地出了不少新政策，比如去產能、去槓桿、調結構等等。
• 2018年和2019，中美貿易摩擦越來越嚴重；2020年，新冠疫情影響了經濟發展，這幾年政策也非常謹慎；
• 2021年，經濟相對穩定了，又有一系列新政策出台。
• 這個節奏是因為短期的宏觀穩定政策和長期的結構轉型戰略疊加在一起，形成了振動。簡單地說，越是在經濟相對穩定的時候，結構轉型政策可能就會出得更多一些。但結構轉型政策要是對宏觀經濟帶來了較大的衝擊，政策就會再微調一下，步子走得更小一些。
• 我們說節奏看拐點，就是要預判這個政策週期的拐點。當決策者已經發出指示的時候，你就要明白，接下來會進入執行。一開始執行可能不到位，你就要警覺，政策執行的力度可能會加碼，風格可能會轉變。當你看到執行力度加碼的時候，就要學會區分，哪些是政策的本意，哪些是執行的具體方式。當你看到糾錯的時候，你就要明白，這並不意味著政策要出現180度的轉變。

NO.1627 亲密关系行动清单

https://www.ljsw.io/knowl/article/iF.html

• 行動清單第一條：跟伴侶互相分享彼此在婚姻中的溫暖時刻。
• 行動清單第二條：用“幸虧你（怎麼樣）,我才可以（怎麼樣）”造句，並把造句的結果分享給你的伴侶。
• 行動清單第三條：教給伴侶一個“暫停咒語”，並告訴他，只要他一說這個咒語，你就可以停止發脾氣。
• 行動清單第四條：翻看記錄你們共同經歷的老照片，一起回憶過去。
• 行動清單第五條：參與一次伴侶的愛好，無論是作為他的“學生”，還是作為支持他的“啦啦隊員”。
• 行動清單第六條：安排一次相親約會，向伴侶重新鄭重地介紹自己。
• 行動清單第七條：互換一天在家庭裡的角色。
• 行動清單第八條：做一個家庭年度述職報告。
• 行動清單第九條：在家裡放置兩把魔法椅子，與伴侶約定只要坐在這兩把椅子上，就要好好地說話。
• 行動清單第十條：給他一個擁抱，並問問他辛不辛苦。

《貝佐斯經濟學》：相較於PPT簡報或白板，貝佐斯更喜歡「六頁報告」

 

https://www.thenewslens.com/article/138855

• 貝佐斯的性格裡最特別的一點就是，不論有多難受，他都能面對赤裸裸的真相，依照冷酷的事實來做決定。
• 任何想要提出產品或服務企劃的人，在寫出任何一行程式碼之前，都要製作提案，長度以六頁為限。
• 備忘錄要以公關新聞稿的形式寫出，起頭通常會寫新企劃的長期作用，以及這項企劃案對顧客有何意義。再以問答的方式，呈現出服務或產品提案的具體細節，以及開發團隊如何打造產品或服務。
• 當某個團隊將六頁報告拿到會議上，貝佐斯會堅持先用20分鐘左右，讓每一個人仔細讀完備忘錄
• 讀完以後，大家會熱烈且不留情面地討論內容，從顧客的角度出發，挑戰計畫的預設前提、基本事實和可行性
• 亞馬遜營造注重平等的氛圍，所以下屬敢挑戰位階較高的人，不必擔心會被秋後算帳。
• 在亞馬遜完全不一樣，亞馬遜鼓勵大家用正向的方式挑戰彼此。我從來沒有待過這麼平起平坐的組織，你可以接觸到影響力超大的人物。我們真的在培養實力、自己當自己的執行長，把自己當成品牌經營，並與所有其他的人一起快速行動、互相合作。顧客至上是能提振士氣的工作方式。一切在於我們能否與顧客產生連結，優先思考顧客──而不是滿口廢話。
• 我們不厭其煩地說要幫顧客減少生活阻力。顧客永遠排在第一位，我們會從這個角度退回去思考。在亞馬遜，員工不是顧客。我們永遠不會吃到免費的早午餐或壽司，而且沒有人有自己的助理。
• 六頁簡報能強迫員工仔細思考想說的話。備忘錄製作者必須思考如何呈現整個計畫，清楚描述產品或服務的可能性，只放入必要和有關的細節。其他人可能會在讀完以後有問題，但最佳情況是主要問題都在上面回答了。最重要的是，實施之前負責人會一直修改和更新，這份備忘錄追蹤了計畫的生命週期。

司徒達賢談個案教學：聽說讀想的修鍊

 

https://www.books.com.tw/products/0010697445

六年前有幸修到老師的課程,一次送老師返家途中,詢問老師為什麼其他同學可以快速地回答...當初老師直接回答說:書念得太少...除了一針見血,只能多多充實自己的閱讀量.

六年後有幸再上老師的課程,課程要求閱讀此書...在第八章及第九章有完整的說明及改善方式...啟發良多...只怨自己沒有早一點把這本書看完,可少走些冤枉路...再次感謝老師的啟發及用心,值得推薦的好書!!

• 第8章　「第一類的想」與「第二類的想」
• 第一節　「第一類的想」
• 第二節　「第二類的想」
• 第三節　「兩類的想」是相輔相成的
• 第9章　思辨能力
• 第一節　「第一類的想」相關思辨能力
• 第二節　「第二類的想」相關思辨能力
• 第三節　更進階的思辨能力
• 第四節　其他相關或更基礎的思辨能力
• 第五節　結語　

親密關係公約

https://www.dedao.cn/courseArticle/obyrmnqGdwxkXW64zlJelBz2D5ZO8a

• 真正的問題是什麼呢？是夫妻之間沒有形成良性的互動模式，所以沒法有效地處理這些問題。如果沒有形成良性的互動模式，影響夫妻感情的小細節就會逐漸擴大，最終演變為大矛盾。
• 為了建立積極面對問題、解決問題的良性互動模式，我在這里為你寫了十條“親密關係公約”，希望它能成為你跟伴侶的共識，為你們的親密關係保駕護航。
• 第一條：我承諾好好回應你，就像我也渴望得到你的回應一樣。
• 回應是很重要的，因為回應是傾聽，是看見，是親近，是在乎，而相反，不回應就是輕視、冷漠和疏遠。好好回應你的伴侶，就是告訴他，對我來說，沒有比你更重要的人了。而這才是婚姻的意義。
• 第二條：我承諾把你看作不完美的人，而不是有問題的人。
• 如果接受伴侶跟你一樣，是不完美的人，那你就會對他更寬容，甚至他的缺陷在你眼裡，都有可能變得可愛起來。
• 第三條：我承諾如果委屈就會讓你知道，哪怕我擔心這些委屈會讓我顯得有些脆弱。
• 夫妻之間最難交流的話題，就是自己的委屈，因為說出委屈，會讓我們把自己脆弱的一面暴露給對方。很多時候，我們寧願用憤怒來表達它。可是委屈和憤怒的作用是不一樣的，委屈會指向依賴和安慰，讓兩個人有解決問題的機會，而憤怒卻會指向戰鬥和報復，最終把對方推開。
• 第四條：我承諾及時伸出修復關係的橄欖枝，也接受你伸過來的橄欖枝。
• 婚姻專家約翰·戈特曼（John M. Gottman）研究了擁有良好親密關係的夫妻的互動模式，他發現，這些夫妻不是不爭吵，而是在爭吵的同時，會不斷向伴侶傳遞和好的信號，就是所謂的“橄欖枝”。
• 第五條：我承諾尊重你說“不”的權力，無論我多麼希望靠近你。
• 無論夫妻之間有多親密，都會有一些屬於兩個人之外的私人空間，這就是自我的邊界。邊界不是不能靠近，而是在靠近的同時，你要尊重伴侶說“不”的權力。
• 第六條：我承諾不評論你的原生家庭，因為我知道那是你的來處。
• 貶低伴侶的原生家庭，其實也是在貶低伴侶。無論你喜不喜歡伴侶的原生家庭，都需要保持一份尊重，甚至把他們當作重要客戶一樣對待。
• 第七條：我承諾不逼迫你改變，而是用我的改變帶動你的改變。
• 關於婚姻的一個真相是：人是不會變的，除非他自己願意改變。
• 要想讓伴侶改變，最好的方法是先從自己開始。同時，把伴侶放到一個平等的位置。
• 第八條：我承諾不拉攏孩子來表達對你的不滿，而只把問題留在你我之間。
• 夫妻能為孩子做的最好的事情，就是把問題留在兩個人中間，妥善解決，不把孩子牽扯進來。否則的話，夫妻的問題就會變成孩子的問題，造成更大範圍的家庭矛盾。
• 第九條：我承諾不跟你爭輸贏，因為我知道，要么我們都輸，要么我們都贏。
• 爭輸贏一旦成為夫妻的固定互動模式，就會把兩個人從相互扶持的隊友，變成彼此較量的對手，甚至連示愛的舉動也會變成爭輸贏的素材。
• 第十條：我承諾永遠對你抱有期望，不管你會不會讓我失望。
• 很多夫妻出現問題的開始，就是一方決定再也不對另一方抱有期望，以免自己失望。可是不抱期望，就會失去溝通和改變的動力，慢慢地，伴侶就會習慣一個人生活，完全不再需要對方。
• 抱有期望，當然可能會帶來失望，但期望也是修復兩個人關係的動力，並為改變提供了可能。這正是一段婚姻的希望所在。

經營好親密關係的兩個詞

https://www.dedao.cn/courseArticle/92GB1my8okM5VMn06NJWgNnEe4Z73r

• 想要經營好親密關係，有兩個關鍵詞我覺得特別重要，它們是我處理親密關係最根本的思想依據，也是我寫《愛，需要學習》這本書隱秘的線索。這兩個關鍵詞，一個是“關係”，另一個是“處理”。
• 法國哲學家盧梭曾經說過：“雖然被屋頂上偶然掉下來的瓦片砸到會很疼，但被一顆向你蓄意丟來的小石子砸到更疼。”如果這顆小石子是由你愛的人扔過來的，痛苦還會加倍。
• 在親密關係裡，任何一件事發生，都可以從兩個層次來解讀。
• 第一個層次：事實本身是什麼，我稱之為“事實事件”。在盧梭所說的話裡，“事實事件”就是被瓦片砸到或被小石頭砸到。
• 第二個層次：這個事實背後所代表的關係是什麼，我稱之為“關係事件”。在盧梭所說的話裡，“關係事件”就是“蓄意”這兩個字，比如說，誰向你扔的小石子？是不是故意扔的？他想用扔石頭表達什麼？
• “關係”的視角，不僅能讓我們理解問題出在哪裡，也能幫助我們去尋找出路。夫妻雙方只有看到“關係”背後傳遞的真正信息，才能帶來理解和改變。
• 在進入一段親密關係之前，人們通常會對伴侶和這段關係有很多美好的假設。這些美好的假設也許會實現，但它不是關係的全部。因為親密關係總是在不停發展，總是會湧現出各種新問題。如何處理這些問題，決定了親密關係的質量。
• 面對這些問題，大部分人所做的，其實不是處理，而是下意識地“反應”，比如說，憤怒、抱怨、指責，等等。這些反應背後，自然有我們的委屈和不滿，但是，也有我們對伴侶和親密關係應該如何的想像：
• 這個時候，你需要問自己：“對，他就是跟我想的不一樣，然後呢，然後我要怎麼辦呢？”只有“怎麼辦”才能把你帶入親密關係“處理”的領域，脫離“他應該怎麼樣”的“應該”思維的執念，變成一個實踐者。這是處理好親密關係的前提。
• 作為一個實踐者，你需要不斷問自己這三個問題：
• 第一個問題是我要去哪裡
• 二個問題就是，我處理問題的方法，能不能帶我去那兒？
• 第三個問題，有沒有其他有效的辦法？
• 不是問“怎麼達到理想狀態”，而是問“如果達不到理想狀態，我們還有什麼辦法去應對眼前的問題”。 “
• 擁有良好的親密關係，需要用“關係”的視角看清楚事實背後傳遞的信息，然後選擇正確有效的處理方式。 “

NO.1623 何为用人之长？

https://www.ljsw.io/knowl/article/i6.html

• 不稱職並不是因為人不行，而是因為人和崗位發生了錯配。
• 《淮南子》最後總結陳辭，原話是：“聖人之處世，不逆有伎能之士。”翻譯過來就是：聰明的統治者不會排斥有一技之長的人。為了夯實這個結論，《淮南子》馬上引用《老子》的話：“人無棄人，物無棄物，是謂襲明。”
• “得到”的李育輝老師講過谷歌的例子，說谷歌建立了一個專門的網站作為人才庫，所有曾向谷歌申請過職位的人，他們的相關信息都會存在裡邊，“在申請人允許的前提下，谷歌會和許多雖然當前自己不需要但未來可能用得上的人保持聯繫”。 （《李育輝組織行為學講義》，2021，p.109）

用師者王，用友者霸，用徒者亡

上禮拜上老師課,老師提到高階主管最大的問題之一:就是平常講不清楚,大家也不敢問,所以常常跟老闆開完會,大家還繼續開會一個小時討論剛老闆到底講了甚麼...老師因此引出"聽說讀想"訓練的重要性,這個概念可以呼應古語:用師者王，用友者霸，用徒者亡.

老師可以,也願意指正你,對於高階主管有提醒及警示作用,可有效提升整體判斷正確性...

NO.1622 如何写好年终工作总结？

https://www.ljsw.io/knowl/article/iD.html

• 口訣：年終工作總結，不是年終，不是工作，不是總結。
• 不是年終，因為這份總結的重點不是對過去的複盤。你應該把它當作一次面向未來的競聘，它才有意義。
• 不是工作，因為重點不是要說你乾了什麼，而是要呈現你的變化。你這一年能力有什麼成長。
• 不是總結，說的是你可以把這篇文章想像成領導跟你做的一次年終面談，你是在回答那些他期待知道的問題。
• 年終工作總結應該帶著這個勢頭：快準狠，說重點，最好就用兩頁紙，別堆砌一整年的工作成績，重點放在自己的能力證明上。證明了這一點，明年我們才會有更好的發展。
• 關鍵不是你乾了什麼，只有完成了目標才能代表你的價值。
• 寫總結得先從目標說起。怎麼寫呢？今年的工作總結＝公司目標+工作內容＋工作成果。
• 經驗總結應該怎麼寫呢？不是泛泛地說優勢，說不足，而是你得找到一個標準，這個標準就是崗位職責，這就是公司對你的要求。所以，工作經驗總結＝崗位要求＋目前水平＋下一步行動。
• 那如何勾連公司的目標呢？其實就是在思考：我在目前的崗位上，能夠如何為組織的大目標出力。所以，明年工作計劃＝公司目標＋我的行動。

NO.1621 年关将至，你必须做好三场沟通

https://www.ljsw.io/knowl/article/ib.html

• 溝通是一場無限遊戲，年終匯報不僅是為了博一個今年的好評，更是為了來年領導為我們創造更多機會呀。
• 在年終和領導進行溝通時，形式上是匯報這一年的成果，但實質上是要對領導進行一次激勵。
• 怎麼激勵領導？秘訣只有五個字：反饋即激勵。
• 心理學家說“每個人畢生的追求就是被看見”。一次系統的反饋，就能讓領導也感受到他的良苦用心被你看見了、被你收到了、被你領情了。只要你這樣去做，領導就收穫了自己的成就感。
• 請你在和自己的領導溝通之前，一定想明白一個問題，那就是領導今年對你有什麼幫助，因為這些幫助你發生了什麼變化？把這些變化講給領導聽。
• 我們該怎麼有分寸地進行這次和下屬的溝通呢？記住這句話：不是提出更多要求，而是學會多問問題。
• “誰發起溝通，誰的主動性更強”，讓下屬主動說出來，他也會更珍惜跟你的配合，也會更有意願堅守和你之間的這個“契約”。
• 咱們覺得一個下屬靠譜、能挑重擔，往往不是因為他現在的能力已經無懈可擊了，而是他無論遇到什麼樣的困難，都能抱持著開放的心態，給出建設性的建議。

『修智慧，不修制約』

• 叩拜：
• 不是彎下身體，
• 而是放下傲慢。
• 念佛：
• 不是聲音數目，
• 而是清凉心地。 
• 合掌：
• 不是並攏雙手，
• 而是恭敬萬有。 
• 禪定：
• 不是長坐不起，
• 而是心外無物。 
• 歡喜：
• 不是顏面和樂，
• 而是心境舒展。
• 清修：
• 不是摒棄欲望，
• 而是心地無私。
• 布施：
• 不是毫無保留，
• 而是愛心分享。
• 學佛：
• 不是學習知識，
• 而是踐行智慧。
• 成道：
• 不是看見佛祖，
• 而是終於看懂自己。

NO.1619 在质上进取，而非在量上贪婪

https://www.ljsw.io/knowl/article/ix.html

• 在中國做公司的人裡面，至少有三個張勇都很神奇。
• 一位是阿里巴巴集團的CEO張勇。他當年是以CFO的身份加入到淘寶，後來分管淘寶的B2C業務，也就是今天很多人都熟悉的天貓。在管這塊業務期間，他創造了雙十一購物節。第二位是海底撈的創始人張勇。他從四川簡陽的一家小餐廳開始做起，做了今天的海底撈，今天是中國餐飲連鎖企業里市值最高的公司。第三個張勇就是我今天要跟你聊的張勇，新榮記的創始人張勇。
• 餐飲界有一個很有名的餐廳評級標準，叫《米其林指南》。能夠獲得《米其林指南》的認可，拿到米其林星級，是很多主廚和餐廳主理人畢生的追求。米其林指南給出的最高榮譽是米其林三星餐廳，被認為是值得專門為了吃這家餐廳安排一趟旅行。
• 新榮記是中國餐飲品牌裡面，拿到米其林評級最多的餐飲公司。截止到2021年，新榮記旗下餐廳一共摘得11顆星——其中包括北京第一家米其林三星餐廳，新源南路新榮記。
• 張勇對食物很敏銳。之前還有一次我跟他吃飯，上來一道小炒肉。他吃了一口，就把服務員叫過來，讓服務員去問廚師是不是今天用的肉不對。因為不同部位的豬肉，肉的脂肪厚度也是不同的，炒完之後，吃起來的口感不同。
• 一個米其林餐廳的主理人，要考慮顧客從進入餐廳再到用完餐離開餐廳整個過程的體驗。從點餐開始，到食物如何呈現出來，再到餐廳的光線、音樂和聲音，所有細節都要考慮在內。
• 海底撈的張勇曾經講過一句話：頂天立地永遠不如鋪天蓋地。新榮記的張勇則說：我就負責頂天立地，鋪天蓋地交給其他人。但是，如果未來有人寫中國餐飲的歷史，寫海底撈，也一定會寫新榮記，因為新榮記是中國內地中餐第一家拿到米其林三星的。
• 對量的追求，目標當然就是規模。整個工業化的邏輯就是在追求規模。大創業家雷·克洛克正是在麥當勞兄弟的快餐店看到了規模化複製的可能，然後才提出要購買麥當勞的經營權。後來有人評價說，麥當勞是把福特工廠的流水線作業法，應用到了製作漢堡和薯條上。
• 客戶當然希望你提供的產品和服務又便宜、又好、又方便、又快捷，但是，這當然是很難做到的。這時候，如果你就堅持“好”這一點，最後你也會有你的用戶群，走出你自己的路。
• 我從張勇身上得到的三點啟發，分享給你。簡單總結一下就是：第一，對產品有極致追求，而且這種追求是真的落在具體的細節和熱愛之中的；第二，在質上進取，而不一定非要在量上去做規模；第三，孤注一擲去追求產品的好，哪怕只做透了這一點，也能走出自己的路。

NO.1617 如何发现客户的真实需求？

https://www.ljsw.io/knowl/article/i8.html

• 人，面對具體的人做服務，深度地理解人的需求，理解人性，這才是經紀人一定會存在的原因。而理解人性，這就是行行業業都需要的心法了。
• 挖掘需求，挖掘的不是客戶想要什麼樣的房子，而是他理想的生活狀態。
• 多問一句“為什麼”“為什麼不”
• 當你在跟客戶溝通結構化問題的時候，就應該第一時間追問為什麼，這樣才能了解到“想要院子”的背後，其實只是想“養花，曬太陽”。
• 先推測出客戶的常規化生活需求，然後再向客戶委婉地核實。
• 挖掘這兩類人的需求，就不能光靠正向地提問，而是要通過問“為什麼不要什麼”，來引導客戶說出真實需求。
• 先做加法，再做減法
• 這個過程中，我把他描述過的所有需求、反饋和互動交流中獲得的點點滴滴信息都寫下來，然後把所有的碎片信息羅列出來做一個排序。
• 排序做好之後，我開始做減法，看哪些信息是最重要的。
• 如何發現客戶的真實需求？找到客戶理想的生活狀態是關鍵，我分享了兩招：一，結構化問題的基礎上，要追問“為什麼”以及“為什麼不”，發現客戶常規化的生活需求；二，通過多套房源的推薦，記錄互動信息，總結和推理出客戶的個性化生活需求。

NO.1607 福尔摩斯为什么那么有名？

https://www.ljsw.io/knowl/article/M1.html

• 用一句話概括柯南·道爾的話，應該是華生的樣子，福爾摩斯的心。
• 1859年，柯南·道爾出生在英國愛丁堡的一個普通家庭。他在愛丁堡大學就讀醫學專業，畢業後在醫院實習。為了賺錢補貼家用，柯南·道爾也有一番去海外冒險的經歷。不過不是像華生那樣去當軍醫，而是在開往北極圈的捕鯨船上擔任船醫。一年後回到英國，自己開辦起一家小診所。
• 《血字的研究》就在1887年冬天的一期《比頓聖誕年刊》上發表了。
• 如今這一期《比頓聖誕年刊》成了稀世珍寶，已知的存世量只有30冊左右。 2007年，蘇富比拍賣行拍賣了一本當年的《比頓聖誕年刊》，成交價156000美元，打破了單本雜誌拍賣的世界紀錄。
• 寫《血字的研究》時，柯南·道爾的稿酬是25英鎊，在《海濱雜誌》發表小說時，柯南·道爾的稿酬是每個短篇30英鎊。當雜誌編輯向柯南·道爾約第二批故事時，柯南·道爾乾脆把稿酬漲到了每篇50英鎊，沒有想到，雜誌社幹乾脆脆就答應了。
• 這時柯南·道爾寫福爾摩斯系列已經有些厭煩，等到雜誌社再向他約稿的時候，他乾脆開出十二個故事一千英鎊的天價，他原本想用這樣的方式婉拒雜誌社，沒有想到，當天編輯就打來電報：“完全接受。”柯南·道爾只好繼續創作。
• 直到福爾摩斯系列，偵探小說和恐怖小說終於開始分家，恐怖小說和偵探小說雖然都常常描寫死亡和犯罪，並且會渲染恐怖詭異的氣氛，但是恐怖小說不太注重理性，小說中允許出現非自然的情節，而偵探小說是堅持理性的，偵探手法和最終的解答必須要合乎邏輯。
• 福爾摩斯的推理，就是基於這套邏輯體系。推理大致可以分成三類：演繹推理、歸納推理和類比推理。
• 歸納推理是將大量個別的事實合在一起，總結出一個普遍的事實；類比推理則是將一個事實遷移到另一個類似的情境當中。福爾摩斯最擅長的，則是演繹推理，用他自己的話來說：“一個邏輯學家不需要親眼見到或者聽說過大西洋或尼亞加拉瀑布，他能從一滴水上推測出它有可能存在。所以整個生活就是一個巨大的鏈條，只要見到其中的一環，整個鏈條的情況就可以推想出來了。”
• 福爾摩斯的探案方法基本可以分成三步：第一步，收集足夠多的信息；第二步，根據已知的信息，推理出所有的可能；第三步，由此行動，得出更多信息，排除掉一些可能。
• 福爾摩斯有一句名言：“當你排除了所有不可能的因素後，剩下的東西，無論多麼不可思議，都必定是真實的。”

NO.1615 如何在不同的商业竞争中取胜？

https://www.ljsw.io/knowl/article/il.html

• 傳說是達爾文的名言——“不是最強壯和最聰明的物種能生存，是最能適應環境變化的物種能生存”，發明人其實都是一位叫作里昂·麥金森（Leon Megginson）的商學院教授。
• 達爾文在《物種起源》一書中明確提出：所謂生存競爭，並不僅僅是同類兩個生物個體之間赤裸裸的鬥爭，它至少包含三個層次——種內競爭、種間競爭、環境競爭。
• 種內競爭，指的就是我們慣常理解的、同類生物個體之間赤裸裸的鬥爭。這種競爭的緊迫性最強，因此也表現得最為激烈。
• 種內競爭的殘酷性，根源在於不同個體的生存空間高度重疊，能力範圍高度一致，爭奪的資源也完全一樣。因此，生物自私的本能和環境中匱乏的資源就形成了尖銳的矛盾，必須通過競爭得到解決。也因為這樣，種內競爭的競爭對象就是同一物種的其他個體。
• 同類個體之間，各方面特徵都高度相似，短時間內也不可能進化出獨特的生存技能，那麼種內競爭的致勝因素就是效率、狼性、緊盯對手。
• 種間競爭指的是物種之間的生存競爭，競爭的單元不再是生物個體，而是物種本身。
• 在兩個物種高度重疊的部分，不管誰勝誰負，激烈的競爭都會導致生存和繁殖的效率降低；另一方面，在兩個物種並不重疊的部分，雙方都能更好地生存和發展，進一步拓展生存空間。於是結果就是，在自然界，我們見到更多的現像是，兩個物種，哪怕生活在一個環境中，也能通過某種巧妙的區分避免直接競爭，佔據獨特的生存空間。
• 如果說種內競爭的致勝因素，是效率、心態上的狼性、緊盯對手。那麼種間競爭的致勝因素則完全不同，是分化能力、心態上的開放性、緊盯新的生存空間。
• 在種間競爭中，單單強調效率、狼性和緊盯對手已經不再有效。而利用自身的原有優勢，尋找全新的生存空間，並且在新的生存空間內進一步強化這種優勢，才是製勝法寶。
• 達爾文所說的第三層競爭，是生命現象和外部環境之間的競爭。
• 環境競爭的致勝因素，是建立連接的能力，保持心態上的克制，甚至主動參與到生態系統的建設中去。
• 所謂“連接”，指的是一個物種能在多大程度上嵌入所處的生態系統裡，和盡可能多的物種建立連接。
• 生物建立連接的形式有很多種，不僅意味著有更多的食物來源、被更多的生物當作食物，也包括和更多的生物形成合作、共生乃至寄生的關係。一個深度嵌入生態系統、和很多物種形成連接的生物，抵抗環境變化的能力當然是更強的。因為從本質上說，環境變化具有不可預測的成分，但連接更多的生物就像擁有八條腿的章魚那樣，即便在環境變化中損失幾條腿，也仍然有生存機會。
• 生物世界的競爭可以分成種內、中間和環境三個由近及遠的層次，而商業世界大體也是如此。對這兩個世界我們大概都可以說：
• 種內競爭的致勝因素，是效率，心態上的狼性，緊盯對手；
• 種間競爭的致勝因素，是分化能力，心態上的開放性，緊盯可能的新生存空間；
• 環境競爭的致勝因素，是建立連接的能力，保持克制，以及主動參與生態系統的建設。

NO.1614 进化有方向吗？

https://www.ljsw.io/knowl/article/iA.html

• 進化的開端是可遺傳的變異。在這個層面上，進化當然是沒有目的，也沒有方向的。
• 可遺傳的變異是隨機的，但生物個體是要參與生存競爭，接受自然選擇的篩選的，其中只有一小部分的生物個體能夠獲得生存和繁殖的機會。到了這個層面上，環境的約束就天然決定了進化的方向。
• “趨同進化”，指的是原本關係遙遠、特徵也不一樣的生物，在同樣的環境中長期演化，會慢慢具備類似的特徵。
• 在環境條件穩定不變的時候，生物進化不光有明確的方向，還會隨著時間的推移逐步逼近這個方向的盡頭。換句話說，進化甚至還是有終點的。
• 變異的產生是沒有方向的，但變異的選擇卻是有方向，甚至是終點的。這個方向和終點都是被環境所塑造的。
• 6500萬年前的小行星撞擊地球事件。它導致了地球上75%的物種滅絕，幾乎消滅了稱霸地球的恐龍（除了鳥類，鳥類也被認定是恐龍的一個分支），也間接導致了現代鳥類和哺乳類動物的興盛。這顆意外撞擊地球的小行星，硬生生地重新設定了地球表面的環境參數，重新塑造了地球生物進化的新方向。
• 地球生物進化永遠都處在“現在進行時”：一方面，要在現有的環境約束下持續優化和改善；另一方面，要被動等待可能隨時從天而降的環境變化。既要因地制宜，還要擁抱變化，這是地球生命一直在努力但永遠也無法徹底解決的難題。

NO.1613 如何找到清晰长远的目标？

https://www.ljsw.io/knowl/article/iw.html

• 目標是一個把你和這個世界連接起來的真問題。只有當你真心地關切世界上的某個問題，想要做點什麼來改變現狀的時候，你才算是擁有了一個真正的目標。
• 戴蒙把這些青少年分成了四個大類，分別是：疏離者、空想者、淺嚐輒止者和目標明確者。
• 疏離者指的是那些在戴蒙的調查和訪談中沒有陳述任何目標的人。
• 一份對2000至2006年間的美國大學生的調查顯示，每三個學生中有兩個在畢業後搬回了父母家，其中一半以上的人在家裡待的時間超過了一年。
• 在戴蒙看來，湯米這類疏離者最大的誤區，就在於他們對現狀是滿意的。而更令人擔憂的是，社會風氣有時候過於溫和，會讓這些疏離者更加意識不到他們的處境是危險的。
• 戴蒙相信，對於疏離者來說，最重要的是及早地認識到疏離狀態的危險性，認識到目標感對幸福的人生是不可或缺的。
• 空想者能夠表達出他們想要實現的目標，但他們幾乎不會採取任何行動去把目標付諸實踐。
• 在探索目標的道路上落入了一個常見的誤區，這個誤區我們很多人都會忽略，這就是她混淆了消費者和從業者。這就好比你喜歡聽音樂，就說自己想做一個音樂家；你吃到一盤好菜，就說自己要開一家米其林餐廳。
• 戴蒙想要提醒我們的是，在消費者對產品的興趣和從業者對事業的熱情之間，還有很長的距離。
• 空想者們最需要的是現實的鍛打，這可以幫助他們把空想和現實連接起來。
• 淺嚐輒止者對目標的認識更加明確，但他們僅僅是認識到了自己能從目標中獲得哪些表層的利益，至於這個目標對更廣大的世界意味著什麼，他們並不了解。
• 目標對於世界的意義為什麼重要呢？戴蒙在書裡打了個比方，他說：一個掉進水里的人，要想不沉下去，最好的方法一定是向著一個固定的方向游泳。因為只有在方向明確的運動中，人才能保持鎮定，並且最終抵達岸邊。
• 在戴蒙的這個比方裡，落水者求生的慾望就好比一個人的目標感。疏離者毫無目標感，他們會直接放棄掙扎，任由自己沉下去。空想者有模糊的目標感，他們想要掙扎，卻找不到合理的發力方式。像羅伯特這樣的淺嚐輒止者找到了某種發力方式，能解決眼前的實際問題。他們在水中從容地漂浮著，看起來好像很清楚自己要的是什麼。但他們的目光總是局限在自己身上，局限在眼前的利益上。他們還沒有抬起頭望向岸邊，還沒有把自己的目標錨定在自己之外的更廣大的世界上。也正因為如此，他們還沒辦法朝著明確的方向穩定地前進。
• 淺嚐輒止者從目標上看到的短淺的利益，往往不符合世界對這個目標真正的期待。短視是淺嚐輒止者們追求目標路上的最大阻礙。
• 疏離者的誤區是，根本意識不到目標感對幸福生活的必要性；空想者的誤區是，混淆了消費者和從業者，對目標缺乏現實層面的了解和努力；淺嚐輒止者的誤區是，只關注目標帶來的現實利益，認識不到目標超越於當下的意義。
• 著名的社會學家馬克斯·韋伯說過：“所有的人都有屬於他自己的獨特召喚，反映出他們自己和這個世界的三個特點：他們自身的能力；世界對他們所能提供的服務的需要；他們在以自己的方式服務社會的過程中所體會的愉悅感。”
• 在第一個啟示性時刻，瑞恩發現，世界上有一些重要的東西可以被改正或改進。在第二個啟示性的時刻，瑞恩認識到，他可以為此作出一些貢獻，讓情況有所改變。這兩個啟示性的時刻，就是一個人找到清晰、長遠的目標的關鍵點。
• 要想幫助青少年建立強大的目標感，這兩個啟示性時刻也是家庭、學校和社會最好的入手點。具體來說，它們應該做好兩件事：第一，幫助青少年找到他們關心的真問題；第二，提供可靠的支持系統。
• 任何一種工作都是我們幫助他人和實現自我的方式。在目標感方面，父母親能給孩子提供的最有價值的指導，就是告訴孩子，自己為什麼選擇手上的這份工作，這份工作能幫到哪些人，能發揮自己的哪些專長。戴蒙認為，正向地談論自己的工作，這應該成為父母親和孩子交流時的一項黃金準則。
• 戴蒙認為，很多學校沒有完成一項重要的職能，這就是幫助學生在知識和真實世界的目標之間建立聯繫。
• 老師在講授知識之前，應該向學生解釋知識的用途，給學生一個學習，或者不學的理由。假如學生能看到他們在學校裡的活動，和他們心中遠大的目標之間的關聯，他們學習的積極性就會極大地提升。
• 社會輿論不應該把青少年當成“需要規避的風險”或者“需要解決的問題”，而應該更多地關注他們的潛能和優勢。

NO.1611 信仰有什么用？

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• 信仰，名詞，指對某個事物信服、崇拜並奉為言行準則和指南的觀念。
• 互聯網的三大基本原則：自由、平等和資源共享。
• 誰能證明這三點就是互聯網世界的基礎？誰可以確認這三點就是所有網民的共識？誰能論證這三點是正確的，或者是可能的呢？沒有人，並沒有人可以做到這些事情。信仰最大的優勢就在這裡，最大的劣勢也在這裡，它不需要證明，甚至也不大需要理性，你選擇，你相信。
• 完成了從現實世界向信仰的這一躍，你的所作所為突然就有了意義，你的肩頭上突然也就有了使命。之前你很難回答“我在幹什麼”這種問題，有了信仰之後一切都不證自明。
• 信仰是承認有高於自己生命的存在，值得自己去相信，去崇拜，去奉行，通過這種方式去接近更為美好、更為崇高的東西。而那些把自己視為世界邊界的人，最後都很難避免內心的枯竭，自己的追求只是帶來更多的迷茫、焦慮和不滿足。
• 站在個人時間的盡頭看那些我們所說的“實在”，所有的實在都會變成虛無。
• 有了這樣的信仰，人生就有了個托底，不會在空虛和無聊中不斷往下落，這樣的生命反而是堅實的。

NO.1610 怎样识人？

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• 識人，動詞，指鑑別、判斷一個人真實能力和價值，算是成年人的基礎能力之一。
• 如何才能夠結識到那些厲害的人物呢？但這個問題只要翻轉一下，答案其實就非常明顯：別人有什麼理由要結識你呢？
• 重點不是你身邊的人多或者少，而是他們都是誰，你是如何找見他們的。
• 家人不可以選擇，但是親近的朋友卻都是你自己從人群中找出來的。那麼，你對他們滿意麼？你對他們欽佩麼？你能否從他們身上獲得啟發和勇氣？我覺得這是所有試圖學習識人能力的人最先需要回答的問題。
• 如果你的身邊有一群很好的人，值得你尊敬和學習的人，對你有幫助、有支持、有鞭策、有提醒的人，那麼你其實就有了一套關於人的標杆。
• 言辭在識人中的價值是最低的，因為口才好，會說漂亮話，可以用話語控制他人的人實在是太多了。漂亮的言辭，配上真誠的表情，這是騙子的標配。
• 識人的時候自己最好是個聾子，無論對方說什麼都不要聽，也不要跟著去想，而是看對方的行動，一個人的行動很難撒謊。
• 如果能夠觀察到對方做什麼，接下來就是觀察如何做。行動的方式和方法很大程度上會透露出一個人的聰穎程度、性格特徵和道德水準。
• 總結起來，識人的先決條件是識己，你是一個什麼人，就會有什麼樣的朋友圈子。朋友圈子不論好壞高低，只討論是否適合你自己。
• 識人不是考試，它指向你具體的生活環境，為的是跟合適的人待在一起，彼此幫助和支持，共同走過人生路。

NO.1608 为什么出海是一个好选择？

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• 總結下來，客戶不靠譜、資金風險大、貨物運輸不確定性強，做生意的重中之重“人財物”三個要素，在跨境生意當中都可能是巨大的風險點。跨境貿易的風險這麼大，為什麼還說出海是個好選擇呢？
• 疫情在客觀上改變了很多東西，至少在兩個方面給中國的中小企業做跨境電商帶來了契機。
• 第一個契機來自海外客戶購物習慣的改變。
• 在疫情之前，美國的電商滲透率只有20%多一點，就是100個人當中，有20個人會在網上買東西。而在疫情發生後，這個數值達到了32%。
• 第二個契機來自海外客戶的需求變化。
• 大量的中產階級，開始追求低價高質的產品。中國的優質產品，正是這樣的平價替代品，也是中國品牌出海的絕好機會。中國穩定的產業帶，成為海外大量買家的不二之選。
• 國內的50個城市能盈利，這時候突然出現了一個競爭對手，和你在5個城市裡搶占市場。你完全可以用其他45個城市的資金、人才來支撐那5個城市。你的贏面就要更大。
• 用一整個網絡去對抗別人的幾個節點，用全球組織去對抗別人給你帶來的局部衝突。
• 深耕行業，能為客戶提供附加價值的企業才能走得更遠。
• 數字化平台一定是讓商家更容易找到客戶，能消除雙方之間不對稱的信息差，當這些基本能力被平台解決掉之後，還剩下的只有你能為客戶帶來的附加價值，才能持續地吸引客戶。
• 人們往往高估了一年能做到的事，又低估了十年能做到的事。我覺得出海這件事也一樣，人們會高估平台流量的力量，而低估自己長期沉澱能力的力量。

NO.1606 广场舞也是英雄地

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• 視頻一般是在20分鐘。按照現在的業界分類，據說是叫“中間層”視頻，屬性上是不規則內容。
• 手法要誇張，要剪到60秒以內，就算是話沒說完也得掐掉；要么就是比較長的綜藝、網絡劇或者網絡大電影，屬於平台自製內容。好像已經有了通論：這種不長不短的最尷尬，沒有多少人有耐心花十幾分鐘看普通人拍的短劇。
• 我們看影視，喜歡說主創“有沒有生活”，就是說有沒有對這種生活的深入觀察和感悟，能不能把它的本質用視覺形式呈現出來。
• 從2019年下半年開始，抖音上有一個網紅叫“朱一旦的枯燥生活”，出鏡扮演主角朱一旦的是這家製造網紅的MCN公司的老闆，而幕後的編劇、導演和配音就是導演小策，本名叫張策，他的老家在山東，過去是學獸醫專業的，從2010年開始拍攝視頻。
• 做古裝視頻失敗是因為自己在創作一個完全架空的東西，沒有生活經歷和真實的語境基礎，只是在硬編。而且生產節奏也出了問題，只有三集的本子就拉著全組人馬要拍八集，晚上寫，第二天就拍，質量更是要下一個台階，真到了拍的時候，又發現大家對古裝的道具、化妝和服裝都不熟悉。
• “創意要來源於生活，不要去接觸不擅長的領域。如果某天突發奇想，就要先去體驗，先在那樣的語境之下生活，有了感覺之後再創作。”
• 視頻流量取決於前十分之一到二十分之一的內容，那麼短視頻就是前5秒，短片就是前1分鐘，電影就是前10分鐘。這個階段抓不住人的話，那流量就消失了。
• 標題和封面都絕對有助於獲取前期流量。互聯網上有一個老詞叫“網感”，就是隨著網絡而建立起來的高頻次、高容量表達方式

《勝利，並非事事順利》巴菲特

• 你人生中能做的最有益的一件事，就是讓自己的周遭充滿比你更好的人，優秀的人。
• 這樣一來，你會變得更像他們，然後，他們也會變得像你。
• 就像行星的運行，如果總是和比自己糟糕的人為伍，你很快就會被拉往那個方向，這似乎是自然的運作模式。
• 所以，選擇和誰為伍，影響很大。
• 選擇對的榜樣也很重要，我在這方面一直很幸運。你尊敬與學習的楷模將會形塑你對自己的期望─―你希望自己未來成為什麼樣的人。
• 我的人生中有一些很棒的楷模，他們不斷鼓勵著我，從沒讓我失望過，我從他們身上獲得種種寶貴的學習。
• 我的第一位榜樣是我的父親，從小到大，我非常敬愛與欽佩他。他教我：你的內在記分卡比外界記分卡更為重要。
• 很多人很在意外界會如何想這個、想那個，而不在意自己怎麼想。如果你對自己的內在記分卡很滿意，你的人生也將美滿富足；那些太在意、太追求外界記分卡的人，有時會在達到目標後感到空虛。
• 我的老上司暨導師班傑明．葛拉罕（Benjamin Graham）是我的另一個榜樣，他真的非常有才幹，我的職涯之初就是去他的公司工作，從沒問過薪水是多少，到了月底發薪時才知道。
• 盡量試著為你最欽佩的人工作，這未必會是你十年後的工作，但你有機會在過程中學到很多東西。在尋找和接受一份工作時，別只考慮錢，絕對不要為那些讓你經常胃痛或熬夜不眠的人工作，如果你目前處於這種情況，應該考慮換工作。
• 記得，做你熱情所在之事，你的工作應該讓你樂不思蜀、每天早上起來都興致盎然、蓄勢待發。我天天都踏著輕快步伐、像跳踢踏舞一樣跳著進辦公室，和我認為很棒的人們一起工作。
• 在追求成功的路上，好的性格與誠實正直是最關鍵的要素，我總是敦促學生做類似葛拉罕的這種特質練習。多數行為其實是習慣，人們說，習慣的枷鎖起初輕到你渾然不覺，等到覺察時，枷鎖已經重到難以掙脫，我常看到許多年紀較長的人深陷於自我毀滅的行為模式。
• 惡習難改，但好習慣也一樣不容易遺失，既然如此，何不下決心養成好習慣呢？盡快開始養成好習慣，等你到了我的年紀，想建立好習慣就困難多了。
• 我的頭腦不是那種任何情況下都能應付自如的通用型頭腦，我有很多不擅長的事，我的兒子會的音樂技巧，我一百萬年也做不來；我的足球也很遜，總是學不來；我的西洋棋技巧也乏善可陳。
• 可是，在評估企業方面，我的腦袋還算蠻靈光的，而且我剛好生在這項能力能獲得巨大報酬的社會裡。
• 我非常相信，人應該在我稱為「能力圈」（circle of competence）的範圍內行動，一個人的「能力圈」最重要的不是大小，而是你能否清楚地界定它的界線。
• 如果你很清楚自己的長處，就已經勝過那些能力圈大你五倍，但界線模糊不清的人。
• 知道不該碰什麼，跟知道該聚焦什麼一樣重要；IBM的創辦人湯瑪斯．華生（Thomas Watson）說得好：「我不是天才，但我最擅長某些點，我就專心投入在這些點上。」 我也做過一些糟糕的投資，人生犯錯在所難免，我犯過很多錯，而且還會繼續犯錯。
• 你只需要確保你的失足不會致命，還有盡量別在重大決策中犯錯，例如決定跟誰結婚。我或許會想辦法降低犯錯造成的損害，但我不會沉浸在錯誤裡，那一點都不值得，你必須放下、別再回頭。
• 明天又是新的一天，你該用盡全力、專注在下一步。
• 還有很重要的一點，你必須理解到，別人也會犯錯。必須經常作商業決策的人難免偶爾出錯，因此對於在我手下工作的人，我在意的是他們是否對工作有清楚充分的掌握。以別人的標準來看，我不太會怪罪別人，對於我們的經理人犯錯，我應該算是相當寬容。
• 人生中的勝利之所以是勝利，是因為你知道並非所有事都能順利。
• 如果你每次打高爾夫球都一桿進洞，一桿進洞就再也不稀奇，球打起來也不起勁了。
• 樂趣就在於，有時候你會把球揮進樹林，之後又揮出漂亮的補救。而有時候，你或許也沒有機會補救。
• 對我而言，賺錢是有趣的比賽，我之所以持續做這份工作，就和傑出高爾夫球手持續打球是一樣的，他們打球已經不為賺錢，而是因為熱愛這個運動。
• 有很多人也在做我所做的事，和他們競賽而有好的表現，對我來說是非常有趣、令人興奮的事。

NO.1605 来一场找回自己的历险

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• 更好的服務，是先和你一起建立腳下的支點，上一季的那個支點問題就是：我們身在其中的中國文化是怎樣形成的，它的核心動力是什麼，性格特徵是什麼？這些文化特性又是怎樣體現在我們的歷史、生活和藝術裡？
• 屬於這一季《文化參考》的支點問題是什麼呢？就是：怎樣在文化藝術的世界裡找回我們自己？
• 有兩種歷險最激動人心，一種是去往世界上從來沒人到過的地方，一種是向內探尋我們自己到底是誰。
• 人生的道理要自己去悟，困難要自己克服，我在別人的生命軌跡裡只是一個短暫的陪伴，做不了什麼。但是我又知道，陪伴總是需要有一個形式，我也只有接著去做好這件事。
• 被一段歷史，一個故事，一個電影或者是一個畫面、一段音樂深深地打動，覺得自己被喚醒了，那是我們個人生命歷史上的決定性瞬間。
• 千萬別說自己太忙了，沒有時間去了解文藝，去聽故事，那等於是在說因為太忙了所以沒有時間活著。
• 文學和藝術其實沒法直接提供有關生命的答案，但它是距離生命和精神問題最近的人類創造物，是人們在千百年裡不斷為了照見自我而打磨的一面鏡子，為了尋找自我而開闢的一條道路。
• 這趟路程不是獨立地存在於大腦之中，而是來自於自己和古往今來的人類經驗，來自於和他人的交流。那麼，最重要的當然是先踏上這條路。有個網絡段子其實很有智慧：“出來混，最重要的是先出來。”
• 從唯物的視角看，“自我”也不會是永恆黑暗的一道縫隙，我們所尋找到的自己，會通過自己做的事情，自己的創造，自己和他人的交流被保留下來，進入他人的自我，彼此迴響在一起，我們的生命細流會匯入到由眾人構成的寬廣河流之中。

NO.1603 真实的“骑士”什么样？

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• 中世紀是現代世界誕生的母體。如果你想對人類怎樣走到今天，有一個整體性的認知，那麼，中世紀歷史就是一門必修課。
• 中世紀的混亂並非一成不變，而是慢慢重啟、形成了秩序，特別是形成了相對穩固的權力結構。
• 中世紀的武功歌非常多，甚至可以說，它是中世紀文學當中最重要、最成功的作品。其中，流傳最廣、最深入人心的武功歌來自法國，叫作《羅蘭之歌》，大約寫於公元11世紀，說的是公元七八世紀的事。
• “宗教文”，就是關於騎士基督教使命的勸誡文章，比“武功歌”要晚一些。其中最有影響力的是寫於公元12世紀的《新騎士頌》。
• 《新騎士頌》的作者是聖伯爾納，他是當時名滿天下的基督教領袖。在這篇雄文當中，騎士擁有了一個非常富有中世紀特色的身份，那就是“基督的戰士”。
• 騎士的愛情，跟今天的有情人終成眷屬是兩套邏輯。騎士愛情的重點在於“愛而不得”。
• 三個關鍵詞，鑄造了光輝萬丈的中世紀騎士形象：理想的戰士，基督的戰士，完美的情人。
• 中世紀真實的騎士，跟這些故事裡的騎士相去甚遠，甚至是完全相反。簡單來說，他們就是受過軍事訓練的騎兵，大多是跟著自己的部落首領來到西歐的日耳曼人。
• 這個塑造理想騎士的過程，正是一個權力不斷規訓暴力的過程。
• 1095年，教皇烏爾班二世應拜占庭皇帝的請求，在克萊芒發表演說，鼓動聖戰。不安分的騎士們有了新任務，那就是十字軍東征，前往東方，從穆斯林手中收復聖城耶路撒冷。為了鼓舞十字軍將士，前面說的聖伯爾納的《新騎士頌》出爐了。
• 騎士在戰場上，是典型的個人英雄主義的打法。它先是被有組織的長矛兵和弓箭兵團隊超越，又被火器超越。熱兵器一旦產生，騎士就真的就可以退場了。
• 騎士不是頂級身份的擁有者，他們的地位不如貴族，但又比農民高，是一個可上可下的階層。普通人可以想辦法當個騎士。騎士和其它階級之間也可以上下流動，厲害的，當上了貴族，倒霉的，成了流浪漢。

財富決策怎麼做?

 

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• 整個深圳今年也比較困難。老闆今年也過得挺不容易的，熬過了疫情、等來了春天，結果物流不行了；物流好不容易解決了，大宗商品又漲價了；漲價了以後，又碰到電荒了。
• 這是中國經濟現在的狀況，叫什麼呢？叫熟經濟。什麼叫熟經濟？叫外人看到風韻，自己感到焦慮。
• 我們一路狂奔了20多年，前面以為是跑800米，後來放1500米還是能扛，我們就一路以中長跑的這種速度跑過來的。結果跑了1500米、2000米以後發現，唉呀媽呀，這是馬拉松。這個時候，你就會有種什麼感覺？
• 跑馬拉松的人都知道，你明明知道後面你要積蓄力量，現在得調你呼吸，但是你調不過來，頻率調不過來，連姿勢都調不過來，你焦不焦慮？你知道後面你還得跑下去，而且你也你也知道自己還有能力跑，但是呢必須調呼吸、調頻率，但是就是調不過來，調得特彆扭、特別的難受。
• 判斷中國經濟幾分熟非常重要，因為你必須先把自己定一個錨，然後你才能夠根據中國的情況去判斷自己的位置，給自己的城市、自己的行業、自己的狀態來定自己的時間。
• 2012年中國發生了一件非常重要的事情，叫做工業化已經完成了。
• 完成工業化的一個標誌是什麼呢？從製造到服務。
• 2012年到2013年還發生了一件事情，工業化完成了以後，叫從工業化到城市化。這個城市化其實應該叫大城市化。
• 中國的輕熟經濟的眾生相就是這樣子。實際上都是一種應對的策略，我知道有點力不從心了，但是不肯服輸，不肯老去，一定要把這口氣給壓上。這就會產生了很多的問題。
• 全世界也發生了一件事情，馬斯克取代貝索斯成為世界首富。馬斯克是造火箭、造車的，貝索斯是消費互聯網的典型的代表。
• 大數據一個最大的優點是什麼呢？它是一種越用越多的資源。你可以運用它提高效率，創造更多的收益，然後讓它產出更多的數據。這就違反了傳統的經濟學規律了，它是邊際效益遞增、邊際成本遞減，這就是所謂的網絡效應。我越大越牛，沒有邊界。
• 平台即市場。而市場是什麼？市場本身就是資源，幹資源匹配的活。那平台現在就變了，變成了資源匹配的管理者，平台企業充當了市場的管理者，這就帶來了一個很大的問題，就是權力問題，任何社會都是要解決兩種權力問題。
• “民族的”和“民生的”才是這個時代的主旋律。一個人要有一點自知之明，就是我們不要把平台的光芒當做自己的光芒，你想要上去的時候，你要知道時代的大勢在哪裡。
• 熟經濟也可以有少年氣。少年氣是什麼意思？就是不抱怨，也不放棄，這就是我想對對我們在座的人，對我們這個時代所說的。
• 任何一個行業，別人老跟我說專精特新特精，其實技術改造不是天上掉下來的，而是地上長出來的，是你一點點的技術積累。
• 中年這個人生的階段只有人類有，為什麼？你想，大自然當中所有的動物物種只有幼年、壯年和老年這三個階段——小時候叫幼年，成年了可以捕食、可以繁殖，繁殖結束就該死了，不死難道留著你和後代去爭奪本來就稀少的生存資源嗎？所以動物都是這樣，中年一過孩子一生，火葬場請。
• 中年人這個時候負責乾一件事情，就是延續人類文明，促進人類文明的精細化分工和精細化地對未來投資。
• 中年人會在單位裡掌一些小權力，那個權力是讓你幹什麼的？你既在工作的第一線，又掌握知識，還願意分享知識，跟年輕人在一塊幹活的時候，知道這個小伙子有前途，那個姑娘將來發展得會不錯，然後把資源向他們身上傾斜，讓人類社會廣泛的、龐大的協作體系變得更有效率、更公平，這是中年人的職責。中年人負責對整個人類的協作進行微調。
• 中年人還要做什麼呢？中年人要負責把自己的知識給傳下去。雖然我們吸收新知識、新信息的能力在劇烈下降，元宇宙可能你就听不懂了，但是沒關係，上一代那個知識你理解得更深刻，你對那個細節處更加能夠體察入微，把握的分寸妙到毫巔，這是中年人的能力。
• 人類的大腦在40歲的時候能力是登頂的，成熟。我指的不是大腦吸取外界信息的能力，而是認知、分析、邏輯推理、感知這些能力到40歲登頂。在40歲之後，有20年到30年一直處於巔峰狀態，大概到70歲前後才會發生下滑，這是人類大腦的規律。

NO.1604 为什么中世纪的“封建”千奇百怪？

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• “封建”就是中世紀的基本社會政治形態。
• 秦朝以前的周朝，週天子把土地分給諸侯，諸侯各自管自己的地盤，“封土建邦”，這個才是典型的封建。
• 中世紀封建，就是一個自由人對另一個自由人的服從和服役。服從對方的這個人叫作封臣，得到服從的這個人叫作封君。
• 封臣服從封君，為封君服役，主要就是為封君打仗。作為回報，封君賜給封臣一片土地，就是封土，封臣享有封土上的經濟收益。雙方簽定契約，各自有權利義務。一方違約，對方的義務就自動解除。
• 史學界一般認為，封建產生於日耳曼蠻族的親兵團。
• 打下一片地盤之後，準備怎麼管？蠻族首領既不懂行政，又不懂管理，也不懂法律，甚至連字都不認識，就是個大老粗。這個時候，只有按照親疏遠近和功勞大小，把地盤分給兄弟們。
• 最早的封建契約可以在墨洛溫王朝找到，那是法蘭克人建立的第一個王朝，法蘭克人是日耳曼人的一支，第一個正式的國王叫克洛維，在公元481年建立了墨洛溫王朝。
• 公元715年，查理·馬特當上了宮相，他的兒子丕平繼任宮相之後，終於忍不住了，在公元751年廢黜了墨洛溫末代國王，自己稱王。你可以把他們父子倆看成西方中世紀的曹操和曹丕。
• 丕平開創的叫作加洛林王朝，他的兒子就是前面多次提到的查理曼大帝。
• 封建的關鍵，就是那份封君和封臣兩個人的契約。你是封君能讓我這個封臣幹什麼，我這個封臣能從你這個封君那裡得到什麼，都靠這個私人契約。這是中世紀封建和中國西周封建最大的不同。
• 中世紀的契約是私人的，是雙方達成的合意，你同意我也同意。用老百姓的話說，以後咱的關係就這麼處。用法律的話說，權利義務就生成了。封建契約，是理解中世紀封建政治的基點。
• 封建這種中世紀政治組織的基本方式，是怎麼結束的呢？關於這個問題，史學界的說法也很多，難有一個定論。在我看來，其中最重要的原因，在於資產階級和國王聯手，幹掉了封建領主。
• 路易十四想要實現中央集權，封建領主就是他建設現代國家最重要的內部阻礙。與此同時，法國的商業發展起來了，商人和資產階級渴望更大的市場，如果像過去一樣搞封建割據，當然就不利於形成統一的國內市場。那麼，資產階級就會去擁護國王，讓他獲得權力。
• 在哪個西方國家，國王和資產階級的這種聯盟越強大，克服封建就越有力，建成現代國家就越得力。封建就是在這樣一個政治進程中逐漸消失的。顯然，這是一個長期鬥爭的過程，它從中世紀後期就開始了。

NO.1602 问谁才能挖出“关键时刻”？

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• 什麼是MOT呢？其實，就是“關鍵時刻”這個詞的英文縮寫，指的是那些能決定事情成敗的瞬間。
• 我們是怎麼從零開始，挖出這300個MOT的呢？其實方法很簡單，就兩個：
• 第一， 怎麼寫出一個對的MOT；
• 第二， 你該問誰才會問得出來。
• MOT有三要素，“是誰，在什麼狀況下，感受到什麼”。符合三要素的MOT，才會是一個對的MOT。
• 一個對的MOT，必須要寫得讓人清楚，讓人知道接下來該怎麼做。
• 第一，一個MOT的撰寫字數大約在40個字左右，你應該花比較多的字數寫“在什麼狀況下”，越詳細越好，也就是把那個關鍵時刻講清楚。
• 第二，你所寫的時刻，越短越好，越精確越好，一個對的關鍵時刻，通常不到1分鐘。
• 有三種人是你一定要問的，就是“愛你的人”“不愛你的人”和“喜歡你的人”。
• 愛你的人是誰？就是你的重度消費者。
• 重度消費者有“三高”：高購買頻率、高購買單價、高使用頻率。
• 愛你的人可以解決你复購的問題、推薦的問題，也就是說如果要挖出推薦率跟复購率的MOT，就要問愛你的人，才會找到正確的答案。
• 不愛你的人是誰呢？就是你競品的重度消費者。
• 不愛你的人有兩種狀況，一種是他不知道你，所以沒辦法買。另外一種是他知道你，但是他不買。
• 如果你找到不愛你的人來訪談，你馬上就會知道你到底是進店出了問題，還是轉化出了問題。
• 喜歡你的人是誰呢？也就是買過你的東西，但他買一次就不再買了。
• 消費者買一次就不買了，還有一個原因，就是他覺得不值。你要問他，才能找到復購這個維度的MOT。

NO.1599 愿望与能力：了解他人的两条线索

https://www.ljsw.io/knowl/article/M5.html

• 任何人在工作中的業績表現，都可以歸因於兩樣東西：一是能力，二是願望。要想把工作做得出色，這兩條缺一不可。
• 願望的背後，有一個核心概念，在管理學上叫動機。馬斯洛關於人的五個層次需求，每個需求都可以成為人們的工作動機。也就是說，當一種需求成為人採取某種行為的決定因素的時候，這種需求，就是動機。所以，我們要管理他人，其實是我們要善於透過行為的表象，試著找出他們採取相應行為的動機。
• 弗洛姆有個理論認為：如果一個行為被人們認為是有助於達到他們的目標，他們就會接受；而如果判斷下來這個行為會導致負面結果，他們就會拒絕。
• 從動機到願望，從願望到努力，再從努力到目標
• 諾瓦克在百勝其實就是創造了一種文化，一種人人都感覺到自己很重要的文化。
• 團隊中的每一位成員，不僅要了解自己上司的想法，最好還要了解上司的上司的想法。而對於上司，不僅要了解下級，最好還要了解下級的下級的想法。所以他用了一個詞 “ going two deep ” 來描述這種管理方法，就是深入兩級，這是第一象限的人的管理辦法。

甚麼是戰略?

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• 知識、知識，按照老祖宗的解釋，把它打開的話就叫知道和見識，見識非常重要。
• “什麼叫戰略”。最後選來選去選出了這麼一句話，就是“關鍵時刻的重大抉擇”，或者叫“面臨關鍵時刻，要做重大抉擇的時候，如何做正確的事和正確地做事”，這個可以叫定義。
• 戰略的本質說白了就是“找魂”，記住這句話“找魂”。就是你要把這個問題的要害，把它的關鍵點，把它內在的必然規律找出來。
• 打移動靶和打固定靶完全不一樣，打移動靶非常需要戰略。為什麼呢，因為戰略還有個解釋，就是“在不確定中尋找確定”，這就是戰略的核心要義和精髓。
• 他有一個最大的長處，就是我不懂我就開始遍採天下，到處找人來看怎麼盤活這個項目。
• 做任何事情都要找市場、跟市場，還有最高力度的叫創造市場。
• “給你一個五星級的家”。這是一種承諾，也是一種許願，也是一種企業的理念。
• “找魂”不是簡單的拍腦袋，它有一套工具，而支撐這個工具的至少有四個力。
• 第一個，預見力
• 第二個，整合力
• 第三個，突破能力
• 第四個，創新能力
• 知識我認為是五個層面。
• 第一個層面是信息
• 第二個問題，除了信息以外，就是經驗。
• 第三個層面叫智慧。
• 第四個問題是思想
• 最後的結果就是理論
• 毛主席在《改造我們的學習》裡面講的，去粗取精，去偽存真，由此及彼，由表及里，理論再實踐，再理論，再實踐，再理論，直到永遠。人的實踐就是這麼一個過程，它不是一種知識的迭代，而是一種疊加。從量變到質變，這就是知識的構成
• 人生應該是立體的，叫三生有幸，共享未來。生活、生命、生意，一個都不能少。生活要豐富多彩，生命要非常飽滿，有價值，有意義，最後生意只是順帶的結果。
• 是否真正是人才，有一個很重要的前提，就是中國人講的自知之明了。知人者為智，自知者為明，統一起來看叫自知之明，但很多人乾了一輩子根本不知道自己是誰，更搞不明白對方是誰。所以我說，雖然把它概括起來都是人才，但人才分成兩類，一類叫自用之才，一類叫被用之才。
• 人生分成三個階段，讓人家接受你，讓人家喜歡你，讓人家離不開你，就這三個過程。操之過急沒有用的。
• 戰略不是跟我們沒關係，而是跟每個人都有關係，知人者為智，自知者為明。我怎麼認識我是誰，我從哪裡來，我上哪裡去？我怎麼認知我的核心能力，從而設計我的人生規劃？這是非常關鍵的，這是芯片，這是魂，如果這個東西沒有，現實生活裡面遇到很多智商很高的人，三十年再回過頭來看，還是原地踏步，不是青春無悔，悔了也沒有用。
• 中國的酒歷史、酒文化歸結起來就是四個階段。
• 第一個階段叫作坊酒。
• 80年代，公私合營了，工業化以後產生了工業酒。
• 本質上是靠廣告的轟炸，因此叫廣告酒
• 第四個階段就是五糧液，叫品牌酒。
• 中國還剩一個機會，文化酒。
• 找魂必須有一個原則，我把它定義成“唯一性、排他性、權威性”
• 作為管理，補短板是必須的，不補短板企業怎麼能均衡運行呢？但作為戰略就不是補短板了，戰略是找長板。你找不到自己的製高點，找不到自己與眾不同的核心能力，找不到自己的長板，外面的世界怎麼跟你合作呢？山高我為峰，泰山北斗怎麼跟你對應呢？戰略是找長板，管理是補短板，這樣這個問題就比較完整了
• “小道理必須服從大道理”，大道理是做戰略的前提。中國有句古話，“時來天地皆同力，運去英雄不自由。”時來指的是大道理、大環境，天道。如果搞不清楚這個大道理，我們一系列決策都會有問題，沒有參照。
• 下半場正式開始的關鍵詞有三個。
• 第一，高質量發展，包括生態、文化、政治、秩序各方面。
• 第二，內循環帶動外循環
• 第三，消費拉動已經成為中國經濟生長的主旋律和主馬達。
• 大家千萬記住，戰略是要人來執行的，同樣一個好的戰略，不同的人來操作結果完全不一樣，甚至是一個好的戰略，同一個人操作，上半場和下半場都不一樣。
• 華為有個口號：一貧如洗，胸怀大志。
• 這些孩子怎麼敢於拋頭顱、灑熱血到非洲、到貧困地區去？他說非常簡單，就是人性。一個孩子大學畢業到這兒來，當時華為就問他，如果你要娶老婆買房子，按照正常規劃要多少年實現？至少15到20年。華為說這樣吧，我讓你3年實現，但條件是到非洲去。這些孩子們完全是為了改變命運，我以青春賭明天，紛紛背著包袱就去了非洲。最後的結果就是這批人在非洲磨礪出來了，被打造成了鋼鐵隊伍，以至於為什麼美國舉全國之力打不垮華為，背後就有這些員工。這裡面就是對人性的深刻把握。
• 面子是給狗吃的。從來不參與作秀，而是腳踏實地干事。
• 李希貴校長講的那句話，不要把人分成好人和壞人，每個人人性當中都有魔鬼、有天使，我們所有做事的人只有一件使命，就是讓人性中的天使起舞，讓魔鬼沉睡。

中間人的價值

因為有不信任的存在,所以中間人才有生意價值

邏輯反推,由於不信任加深,中間人的價值提高

NO.1597 如何打造高效运转的团队？

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• 公司業務發展越快，對團隊的管理能力就要求越高，有個比方叫團隊發展就像 “高速路上換輪胎”，是說團隊自身的更新迭代，不能夠影響業務的發展，因為沒有太多的時間和空間留給你。
• 想要團隊高效運轉，重點是要掌握“兩條線”管理， 一條線是“通過事管人”，一條線是“通過人管事”。
• “有目標的一群人才叫團隊，沒目標的一群人那叫團伙”。你要結合公司的戰略和整體激勵機制，給你的團隊設定出一個個階段性的總體目標。
• 怎麼個以人為本法呢？那就是從下屬自身出發，抓兩個主要問題：一是下屬做的事情是不是讓他有成就感，二是下屬對這個組織有沒有歸屬感。
• 什麼是成就感？成就感最核心的含義，是指個人優勢的發揮，帶來的價值實現。
• 一個對職場長達25年的研究表明，每個人做自己優勢所在的事情，更容易獲得成就感。所以作為上級，你要會發現下屬的優勢是什麼，也要會幫助下屬找到能夠發揮自己優勢的空間。
• 不管你是什麼領導風格，我建議你把“團隊建設”放進你的必辦事項裡，比如，每週找一次機會當眾讚美或者獎勵某個下屬；每個月創造一次讓大家“玩在一起”的機會，每個季度，慶祝一次團隊的里程碑。

NO.1595 什么是精力管理的科学方法？

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• 人的精力卻是由四層構成的。
• 第一層是體能，在金字塔的最底層。
• 體能好，尤其是心肺能力特別突出的人，大腦的供血、供氧、供糖都會更好。所以大腦的工作效率也高，長時間地工作更不容易疲勞。
• 全世界出產世界五百強CEO最多的學校是哪一個嗎？不是哈佛、耶魯等世界名校，而是美國陸軍軍事學院，就是我們常說的西點軍校。
• 第二層是情緒
• 創造力最強的時候並不是處於波谷，而恰恰是處於波峰，處於他們正面情緒非常高漲的時候。
• 積極正面的情緒是精力輸出的保障。
• 第三層是注意力
• 注意力能夠讓我們的精力有一個有效的輸出，創造出有效的結果。
• 第四層是意義感
• 意義感是人活著最高的追求，是驅動我們做事的底層邏輯，是人生的操作系統，是精力的最終源泉。
• 有意義感的人，就像航海的時候能夠看見燈塔，開車時能看見路標，會在生命中迸發出巨大的能量，產生持久的精力。
• 醫學上甚至發現，生活中有意義感的老人，患阿爾茨海默綜合徵的風險比沒有意義感的要低58%。很多老人甚至大腦出現了病理性的改變，但卻一直不發病，沒有症狀。
• 好的精力=充沛的體能+積極正面的情緒+隨時可以聚焦的注意力+明確的意義感

NO.1593 你会思考吗？

 

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• 你思考嗎？你不一定思考。而且你不一定需要思考。
• 人只要有趨利避害的基本能力，知道什麼是好什麼是壞，最好還有點道德感，就足以應付絕大多數事情而不必思考。
• 認知科學家雨果·梅西爾考察真實歷史事件和最新科學研究，發現普通人根本不容易被騙。特別是人在面對利益攸關的日常生活的時候，更是精明得很。有時候人們做出一些看似是迷信的行為，那也不是非理性的，你仔細分析就會發現那其實是他們在當時條件下的最優選擇。
• 大部分人不思考並不是因為不愛思考，而是因為不需要思考。如果上級和長輩讓你幹啥你就老老實實幹啥，兢兢業業干好就能升職加薪，你何必思考呢？
• 面對陌生的局面和不熟悉的事物，你需要思考。
• 思考力應該優先用在跟自己有關係的事情上，對無關的事情少說話，是靠譜的人該有的氣質。
• 不管你對那兩個醫學問題有什麼判斷，這個道理是一旦離開舒適區，你會發現到處都是這種互相矛盾的聲音。
• 我們這是個什麼世界呢？是一個充滿了爭論、充滿了博弈、有各種系統性的偏差、比較均衡，但是又不充分均衡的世界。

學會跟自己相處

一個人來,也一個人走

真正要學會相處的,是自己

NO.1592 为什么要读《资治通鉴》？

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• 不知道自己從哪兒來，你怎麼能夠知道自己往哪兒去呢？更不可能知道自己是誰啊。
• 歷史不僅是故事，歷史還是一整套人的行為模板，它是會映射進現實，對我們的現實選擇造成重大影響的。套用一句電腦術語，歷史是可供我們快速調用的過上有尊嚴生活的快捷方式。
• 人在飛黃騰達之外，還可以有另外一個努力的方向：拼盡全身力氣，和山川田園融為一體，度過普通而有真趣的一生。
• 孔子奔走一生，不得重用，他內心孤獨嗎？不孤獨，因為他可以經常夢見500年前的周公；
• 司馬遷受盡摧殘，悲憤作書，他內心孤獨嗎？不孤獨，因為400年前有個叫左丘明的人寫了《左傳》，給他指明了道路；
• 一個普通的中國木匠，辛苦勞作一生，他內心孤獨嗎？不孤獨，因為他知道，自己對手藝精益求精，祖師爺魯班地下有知，會看著他微笑的；
• 一個戲班裡的演員，所謂下九流，社會地位卑微，他內心孤獨嗎？不孤獨，因為他知道自己這一行叫“梨園行”，是唐代皇帝唐玄宗李隆基所創，皇帝都能演戲，我這也沒有什麼丟人的。
• 歷史不是過去的故事，不是印在書本上的高級知識，歷史就是我們當代中國人，無論是危難關頭，還是日常生活中，都能隨時藉重到的力量。
• “一個精神世界越被廣泛使用，越被更多的人分享共用，就會因此凝聚起越多的文化附加值和難以拒絕的魔力，就越能夠吸引更多的心靈，結果會形成一個無窮增值的循環。”
• 讀歷史，不是為了掌握更多的知識和故事，而是為了讓我們這個脆弱、短促的生命加入到那個無窮增值的循環裡去，去汲取力量，支撐我們過好這一生。