孟庆祥讲透华为营销法:合理激勵:為何不讓銷售拿提成?

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• 如果一家企業想從營銷這顆種子上生長，那它就必須解決好一個關鍵問題：如何有效地向全公司傳遞市場壓力。
• 為了提高銷量，大部分公司都採用“底薪+提成”的方式來激勵銷售。華為沒有採用這種方式。之前我們提到過，它採用的是“底薪+目標獎金”的方式，獎金部分取決於你完成目標的情況，考核數量，也看質量
• 提成制。它的好處是上不封頂。俗話說“重賞之下，必有勇夫”，業績突出的人拿得多，大家的積極性就會上來。另外，根據訂單銷售額拿提成，考核起來也方便，節約了人力資源的運作成本。壞處也很明顯。首先，相比於新產品，老產品一定更好賣，所以按照銷售額拿提成，員工就容易只營銷老產品；其次，有時候拿下一個訂單不止是銷售人員自己的功勞，而是團隊，甚至是整個公司的功勞。
• 提成制最大的問題，就是因為考核指標過於單一，導致市場壓力容易被銷售部門內部消化，傳不到後方。壓力傳不過去，後方就沒有動力改進自己的工作。長久下來，企業就會失去活力。
• 目標考核制。這個制度的缺點當然就是複雜，比較考驗一個公司的管理水平。但它的好處也很明顯，就是公司可以通過設置明確的考核標準，引導銷售採用正確的行為而不發生變異，最終有利於公司達成整體的目標。
• 首先，雖然沒有提成，但華為會開出高於行業平均水平的薪資。
• 所謂目標考核制度，就是根據目標的達成情況，評判一個員工拿多少獎金。
• 考核指標通常由三個大項構成：
• 第一大項是傳統的財務指標，包括其他公司也會採用的銷售額指標、利潤指標，也包括其他公司不太採用的回款指標。
• 第二大項叫做市場目標，包括新產品的突破、戰略高地、格局，以及客戶滿意度。
• 第三大項叫做內部管理，包括故障率，也就是團隊是否出現重大問題，以及關鍵員工離職率。
• 設置多維度的考核指標，就是為了讓銷售承接所有市場壓力，然後再把壓力向內傳遞，促進整個公司進步。
• 華為不僅設置了指標，還設置了標準，甚至換算關係。