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- 任正非曾經引用《戰爭論》裡的話說：“當戰爭打到一塌糊塗的時候，將領的作用是什麼？就是要在茫茫黑夜中，用自己發出的微光，指引著你的隊伍前進。”
- 在制定的目標中，不僅有銷售額和銷售利潤指標，還有一些更細化的指標，它們體現了華為對電信設備市場規律的熟悉程度。比如，重點工作、主攻方向、市場格局、山頭項目、新產品突破等，都在市場計劃之中，這些詞所代表的行動，就是攻打市場的關鍵。
- 在不確定性的大背景下，先找到一些確定性，這是華為敢於“拍腦袋”的底氣。
- 一般公司做計劃多是市場部的事情。但是華為是讓產品行銷部和區域代表一起加入進來，共同製定區域計劃。
- 陳賡大將說過一句名言：“槍聲一響，作戰計劃廢掉一半。”
- 華為的項目策劃流程圖。它包含三個部分，分別叫做項目目標、組織保障、里程碑。其中項目目標又包括戰略目標、項目自己的目標，以及總體的策略。
- 華為把它叫做項目里程碑規劃圖，相當於具體的作戰計劃。我請你仔細看這張圖。首先，這個圖按照時間順序列出了一系列奪取項目的重要節點。
- 華為是把一系列需要努力才能達成的事情，都當做銷售計劃中的里程碑。雖然市場難預測，具體的銷售額指標要拍腦袋定，但是具體的動作是可預測、可計劃的。華為沒有把銷售的目標看作簡單的數值，而是看作一個進度條，這個就超越了對任務達成只有“0”和“1”區別的簡單認識。
- 甘特圖表面上是做計劃管理的，但實際上還有一個隱藏的作用，就是給銷售賦能。項目每推進一步，研發部門、技術部門、後勤部門都知道該如何配合，這就等於建立了銷售的主導權。
- 策劃和計劃要與上級、部門成員溝通和確認。也就是說，華為銷售做計劃，其實是一個溝通的過程。
- 艾森豪威爾有一句名言，他說：“一切計劃其實都不重要，重要的是做計劃的過程。“
- 年度計劃的製定，遠比計劃書本身要重要。全公司的產品線、各個銷售區，都要匯報上一年的銷售業績，自己制定的下一年的銷售計劃。這個過程解決的不只是具體問題，還有在內部對齊公司戰略的問題。所有部門要對戰略高地，主打方向，哪些產品要突破，哪些要上量，主要競爭對手是誰，競爭策略是什麼等問題達成共識。你看，這就是在利用做計劃來促進溝通。
- 同樣是面對不確定性，華為的思路其實不是像算命一樣，想辦法猜得更準，而是把確定性高的動作轉化為里程碑，用里程碑去推動其他部門的支持，推動公司上下的溝通，進而推動目標的達成。
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