孟庆祥讲透华为营销法:規則進化:如何讓一線真的能隨時呼叫砲火

 

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• 所謂以市場為導向，就是全員都能自覺地支持一線的銷售，這才有了那句名言，叫“讓聽得見炮火的人指揮戰鬥”。
• 最重要的原因不是思想上不夠重視，而是企業一旦變大，後方與前方就必然會產生隔閡，這個隔閡可能體現在部門之間的邊界上，也可能體現在職級的差異上
• 華為認為要想有效支援一線，首先要解決決策權在誰手裡的問題。
• “公司主要的資源要用在找目標，找機會，並將機會轉化成結果上。我們後方配備的先進設備、優質資源，應該在前線一發現目標和機會時就能及時發揮作用，提供有效的支持，而不是擁有資源的人來指揮戰爭，擁兵自重。” 
• “機關不了解前線，為了控制運營的風險，自然而然地設置了許多流程控制點，而且不願意授權。過多的流程控制點，會降低運行效率，增加運作成本，滋生了官僚主義及教條主義。當然，因內控需要而設置合理的流程控制點是必需的。把決策權根據授權規則授給一線團隊，後方起保障作用。這樣我們的流程優化的方法就和過去不同了，流程梳理和優化要倒過來做，就是以需求確定目的，以目的驅使保證，一切為前線著想，就會共同努力地控制有效流程點的設置，從而精簡不必要的流程，精簡不必要的人員，提高運行效率，為生存下去打好基礎。” 
• 過於強調支援銷售一線，也會把一線“慣壞”，頻繁的呼喚炮火也會讓成本增加，還可能拖累其他部門。
• 華為有一個優點，就是它永遠不把管理問題看成是單純的A和B的選擇問題。每個選項都有利有弊，如果陷入辯論，久拖不決，那才是最糟的。
• 第二條處理原則就是不斷地優化。一線呼喚炮火當然有副作用，先呼喚，滿足一線的要求，慢慢地就會進化出一種規則，讓呼喚炮火更合理，更合適。
• 華為搭建了一個以銷售為中心，外面圍繞著六個接口的體制。也就是以銷售小組為中心，周圍分別有生產、物流、財務、市場、客服、研發這六個後方部門作支撐
• 所謂接口，就是說有專門的接口人員或者接口部門負責與一線之間的連接。
• 每個接口都規定了支援一線的具體條目，比如說研發，具體的支援工作就包括四部分，分別是“支持客戶需求的理解和開發”“支持定制化產品開發”“支持技術問題的答复”“解決客戶的疑難問題”。
• 華為的基本銷售單元由三個人組成，分別是客戶經理、銷售經理，以及交付經理，稱為“鐵三角”。
• 六個接口也好，具體的工作條目也好，它們相當於一個思考、優化的軌道。