孟庆祥讲透华为营销法:矩正組織:怎麼快速打下新山頭

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• 所有的銷售產品都可以分成兩類：已經打入市場的成熟產品，也可以叫老產品，以及剛研發上市的新產品。
• 品類擴充是許多企業的經營難題，新品成功是讓公司擴張的重要方式。但偏偏這件對公司有利的事情，基層銷售是不願意做的。
• 什麼是“二維矩陣”呢？簡單來說，就是兩條線，一條是產品線，一條是客戶線。
• 按照對象，也就是客戶服務建立銷售系統，落實到人身上就是客戶經理；按照產品建立行銷系統，落實到人身上就是行銷部門的產品經理。這兩個維度你可以分別看作橫坐標和豎坐標，組合起來就形成了矩陣覆蓋的營銷網絡。
• 最大的好處，就是這種結構實現了從客戶維度到公司產品維度的網狀覆蓋，對任何一個目標客戶都能銷售公司全系列產品，當然它就解決了新產品銷售難的問題。
• 客戶經理經常在一線跟客戶打交道，對各地的情況摸得比較透，不想賣新產品，華為就讓他們主要負責賣成熟產品，這可以保證公司的現金流。
• 那新產品呢？答案是交給行銷部門去做，他們的產品經理就要做專項產品的銷售，就算賣不好，你也只能賣這個產品，壓力就會產生動力。
• 行銷部負責把新產品完成拓展，進入成熟期後，要把接力棒交給各區域的客戶經理手上。
• 華為所在的信息通信行業，產品拓展週期很長，有時候兩三年才能打開銷路。這兩三年的工作非常困難，行業內叫做“洗鹽鹼地”。
• 華為在製度上就明確規定了行銷部的責任，你的職責就是賣新產品，其他產品賣得再好，也與你無關，所以他們必須接受這個任務。其次，賣新產品難度確實大，所以在業績考核上，華為就採用“虛擬銷售額”，你說新產品難賣，好，那麼你賣出去100萬，就算完成了400萬的任務。這樣行銷部“賣新產品吃虧”的想法，就得到了平衡。
• 從制度上進行強有力地規定，這是明確規定，不交權是不可能的，華為是郡縣制，不是諸侯制；其次，華為的人員不斷輪崗調動，防止了“屁股決定腦袋”，用任正非的話說就是“要砍掉中層的屁股”；第三，產品行銷部洗好了鹽鹼地，到了收穫期，把成熟產品轉給穩定的客戶線，表面上對行銷部不公平，可實際上，因為華為的輪崗制度的存在，當這種類型的產品從成熟產品變成過氣產品時，行銷部的人早已另有安排，這樣就做到了公司和員工雙贏。
• 上世紀90年代，華為剛剛開拓東北市場，在當地銷售新產品前，並沒有馬上設立區域分公司，而是先建立了新產品行銷部門，把大部分人員囤在總部，最開始只派一個人去接觸客戶。隨著銷售線索越來越多，項目也多了起來，這個時候總部再把更多的人調到前線。