孟庆祥讲透华为营销法:鐵三角:怎麼幫助一線客戶服務好客戶

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• 變革組織架構的目的是為了更好地服務客戶
• 在實踐中，華為發現，組織架構解決不了“最後一公里”的問題。服務客戶，歸根到底還是要靠人，要靠每一個和客戶打交道的員工。
• 從1993年開始，華為的基層銷售就逐漸演化出了三種角色的分工：
• 負責技術交流的產品經理
• 負責客戶關係的客戶經理
• 負責售後服務的服務經理。
• 分工背後的指導思想叫“做厚用戶界面”，也就是客戶服務要專人做專事，不同事務的溝通界面，應該由不同的人負責。產品、客戶關係和售後各司其職，就能解決銷售有效性的問題。
• 華為的一線員工，客戶經理不懂交付，交付不懂客戶，產品不懂市場。換句話說，就算他想溝通，由於不了解同事的具體工作，他也不知道該告訴什麼。
• “組織”其實意味著分工，而分工就必然會導致不同崗位的員工，只盯著自己的任務，而無法看清業務的全景。
• 工作目標發生了塌縮，從服務客戶，變為了完成自己的任務。
• 華為將客戶服務、產品、交付，緊密融合為同一個目標。換句話說，有一項工作沒做好，三個人的績效都不達標。
• 在以前，交付的事情就是交付經理去，售後服務的事情就是服務經理去，但是現在，不管任務性質如何，三個人都要在場。甚至，三個人在工作中也要一起辦公，反正在海外也是住宿舍，那麼三個人也要住在一起。
• 以前的分工是從自己出發的，現在的分工則是從用戶出發，也就是從“我要做什麼”轉移到“我能幫客戶做什麼”上。具體說，就是客戶經理大部分時間是主心骨，負責把握客戶關係的火候，到什麼時候該做什麼動作，如何在關鍵時刻發現機會點；識別關鍵機會點後，產品經理負責設計出滿足客戶價值的解決方案；快要到交付了，就由交付經理髮揮關鍵作用。不僅如此，針對客戶的領導層，針對客戶的每一層組織，華為都明確提出了“鐵三角”的運作模式。
• 三個人要共享榮譽。在以前，簽約肯定是客戶經理的事情，現在，簽約儀式也會邀請交付經理、產品經理。用當時華為員工的話說，那叫“大家一起打糧食的那種滋味，真讓人欣慰”！不僅如此，在公司的表彰會上，也不再是獎勵個人，而是獎勵優秀的“鐵三角”團隊。
• 一種基層組織價值觀：
• “鐵三角”代表著很好的合作精神，不能吃獨食。管理團隊核心成員都很開放，具有團隊精神，不貪功。
• “鐵三角”代表著良好的服務意識，作為一種面向客戶的組織，需要主動積極關注客戶面臨的挑戰和壓力，並將其轉變為內部的組織行為。
• “鐵三角”代表著良好的學習能力，在實戰中要讓每一個人都做到一專多能。
• 華為做法的關鍵，在於打破最小化作戰單元的“楚河漢界”，從自己的工作界面中跳出來，關注業務全流程，具備幫助客戶成功的心態。