孟庆祥讲透华为营销法:先做戰後建組織:隊伍擴充了,收入上不來,怎麼辦?

 

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• 對於銷售團隊來說，高密度、全方位、持續進攻的打法也需要人海戰術。說白了，你投入的人，一定要比對手多，才能形成超密集的砲火，打得對手痛苦萬分。但是，只要先大規模地建組織，就能贏得勝利嗎？答案是不一定。
• 同樣的打法，效果卻大不相同，本質原因就是兩個市場存在巨大的差異。 2012年華為在企業網市場，沒有看到跟1999年數據通信的差別，就貿然出擊，導致了一場慘敗。
• 面對一個大市場，先建組織再作戰的方式不一定總是好用，如果這個市場你不熟悉，經驗沒法快速復制，那麼搭建的大隊伍很可能就會成為累贅
• “我已經對企業業務的組織建設批評過了，忙著建組織，忙著封官，沒任命你就先上戰場打啊，打下來不就當連長了嗎？你戰功卓越，當了軍長，然後跟著你的人當了團長，這個寶塔結構的體係是穩固的。而我們用任命的方法建組織，全世界撒了一大批官，實際上一盤散沙，根本沒有戰鬥能力。” 
• 在任正非看來，一邊作戰一邊建組織其實是可行的，而且他還鼓勵銷售部門這麼做。誰把新市場給公司拿下來了，那麼誰接下來就是這個領域的負責人，接下來戰友加入，就跟他形成了一個團隊，如此下去，一個強大的組織就順理成章地搭建了起來。
• 面對陌生國家和地區的市場，華為會先派一個小股部隊去摸索。摸索不出結果也沒關係，損失不大。
• 華為並沒有把上戰場、建組織的先後問題，看成一個選A還是選B，非黑即白的問題。人走向戰場的那一刻，其實組織的搭建也開始了：等到關鍵的戰役打贏，這條戰線上的參戰人員，就等於形成了可靠的組織。
• 華為對運營商市場的特點做了一個總結，發現了這麼幾條規律，我給你念一念：
1. 產品相對標準化； 
2. 代際變化相對緩慢；
3. 客戶群體相對集中、具有相似性； 
4. 商業模式比較穩定，也就是2B模式，客戶主要購買產品與相關服務。
• 華為認為，如果一個市場具有以上四個特徵，那麼華為就可以發揮規模複製的優勢，先建組織，快速奪下一個市場。
• 先派出去小股部隊，找到門道之後再方陣式推進。這個，華為內部叫做“主幹清晰，末端靈活”。
• 對於那些產品多元化、迭代速度快、客戶群相對分散，而且商業模式比較複雜的市場，華為就會集中優秀骨幹力量，先打攻堅戰。成功了，就先總結、再開枝散葉，體係就自然地組建起來了。