NO.1406 每个人都该有一次“夺冠”

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• 一個行業裡，“冠軍選手”和“普通選手”的差距，會讓你覺得他們根本不是一個工種。
• 我的瓶頸不是銷售，我永遠堅信，客戶有的是，大單有的是，我缺的是，讓自己更專業。
• 我看到了兩股強大的驅動力：
• 一個是迫切的“想贏的心”
• 一個是樸素的“助人的心”
• 好的保險銷售都是把“成交”和“替客戶解決問題”這兩個動機融合得非常好的。
• 哪怕你知道贏的機率很小，也還是要努力去贏，我們每個人都欠自己一場“奪冠”。

NO.1405 怎样选书和读书？

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• 男人的書架就像女人的衣櫥，挺忌諱給別人看的。
• 首先，你要養成定期逛書店的習慣。
• 選中一家書店，就總去這一家，不要跳來跳去。
• 哪三個參數呢？第一是自己愛吃；第二是貴，平常不捨得吃，現在奢侈一下；第三是這東西聽說過但沒吃過，我嚐嚐。
• 選的書一定要自己喜歡讀；奢侈—選那些對自己漲工資、怎麼挑男朋友沒什麼用的書；平常腦子裡根本就沒想過的問題。
• “生活是一襲華美的袍，上面爬滿了蝨子”。讀一本書，就是讓你暫時忘卻這些蝨子。
• 一定要讀對自己沒有用的書，而且最好講的還是之前你從來沒想過的問題。用非功利的角度對待讀書，這是最要緊的事情。
• 打開書的第69頁。這一頁你能讀下去，就買。讀不下去就不買。
• 沒有任何一本書，重要到需要你硬著頭皮非要把它啃下來的程度。
• “所謂成長的過程，就是看著以前覺得特別牛的人，一個一個地，變成了傻瓜。”其實並不是別人變傻了，而是你變聰明了，變得更有學問了。
• 能從閱讀中得到樂趣才是最重要的，讀什麼書卻並不重要。
• “生命的目標，乃是要從不完美中盡量能獲取多少就獲取多少。”
• 怎麼選歷史書。很簡單的兩句話：中國歷史看日本人寫的東西；歐洲歷史看英國人寫的東西。
• 有一種精神愉悅，是你無法與任何人分享的。這就是你與一個遠在萬里之外，甚至早就死去的人之間的心領神會和情投意合。而這種心領神會，這種情投意合，你只有在讀書中才能體會得到。

NO.1404 为什么说历史是场接力赛？

 

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• 兩條線索來談。一條是統一帝國和分封諸侯之間的關係，這是一條線索。那第二條呢？是武力這個變量和傳統合法性之間的關係。
• 自從公元前256年，秦昭王滅週，那天下就沒了共主啦，周天子就不在啦，連名義上的也不在啦。那從此呢，列國並存，這成了當時天下的常態。
• 項羽是在兩個十字路口當中都想兼顧和折衷，把矛盾的每一個方面都處理好。
• 項羽說，那當然得分封諸侯王啊，這些兄弟們打仗都很不容易的。但是，不要以為當了王，就能分裂天下，咱們是有規矩的，都在同一個政治體當中，是一個以義帝為共主的天下體系。
• 項羽說都算、都算，還不行嗎？對吧？有戰功的，有武力的，你們也能當王。你爹是誰，你血統好的，也能當王，連懷王都能當個義帝嘛。
• 統一和分裂這組關係當中，分封的諸侯王那是實的，而義帝這個共主呢是虛的。另外一組矛盾也差不多，武力這個變量是實的，傳統的合法性那是虛的。
• 劉邦這個人從一介平民到漢朝的開國皇帝，他不是一步完成的，他是分成了兩步。而且，這兩步都是踩著項羽的肩膀往上跳的，是兩級跳。
• 第一級，劉邦從平民到漢王，這漢王誰封的？項羽封的，是不是踩著項羽的肩膀往上跳了一級？
• 劉邦從漢中出來的時候，跟項羽爭天下，不就罵項羽嗎？說你這個逆賊，你殺了我的義帝，我現在要“討逆”，這就讓劉邦為自己爭天下的舉動找到了正當性啊。所以，劉邦能當上皇帝，是不是第二級也是踩著項羽的肩膀？
• 八百年前的殷周之變，就是從商朝到周朝的這個變化，締造了周代最基礎性的體制結構，就是以分封制、宗法制為骨架的天下體系。

賣書賣到變富豪，貝佐斯用這 11 條原則壯大亞馬遜

https://buzzorange.com/techorange/2021/03/26/jeff-bezos-entrepreneurship-rules-principles/

1. 訂定後悔最小值框架
   「我知道在我 80 歲的時候，我不會後悔曾經做出這樣的嘗試，不會後悔投入網路這塊市場，同時我也相信自己會做出一些成果。」
2. 找尋對的機會
   如果說網路實際上正以 2300 倍成長，那實際上應該是指網路正以 230,000% 的速度成長。
3. 顧客至上
   「我們始終致力於為消費者提供『令人感到信服』的價值。」
4. 讓產品與服務物超所值
   「不斷問自己：你的網站能以何種形式讓進站的讀者/消費者在使用上變更輕鬆？」
5. 你應該害怕客人，而不是競爭對手
   「不要害怕競爭對手，因為對手永遠不會匯款過來，但客人會；我們要害怕的是我們的客人，因為他們才是會給我們錢的人。」
6. 將眼光放遠
   亞馬遜幾乎將所有的資金重新投入，持續擴大業務，偏好規模的成長而非利潤的增長
7. 盡力吸引第三方賣家
   客戶數量穩定成長後，將能更多吸引第三方賣家使用自家平台，這將有助於拓展販售更多品項，進而吸引更多客戶
8. 培養員工的使命感
   賦予每個員工一個重大的使命，讓他們知道自己的才能與價值。
9. 保護企業文化
   「文化是由人們和事情在時間流逝的過程中慢慢累積而成的，過去不論成功和失敗都將成為公司文化的一部份，重要的是我們要去認識、理解自己的文化，並謹慎地保護。」
10. 知道自己該做出什麼樣的決定
    亞馬遜將其需要做的決定分為兩種，一種決策是不可逆且影響重大的，貝佐斯稱之為「單向門（one-way doors）決策」，或稱為「第二類決策（type 2 decisions）」。
    企業家該避免混淆這兩種決策。因此在做決定前，請先判斷它是「第一類決策」還是「第二類決策」，如果是第二類決策，就組成一個團隊或一個具備高判斷能力的人一起思考判斷。
11. 可以聽外界的批評，但不要聽太多
    「如果你不能接受被誤解，那就不要做任何處理批評的方式，
    首先，照鏡子，確定批評你的人說的對不對，如果他們是對的，那就想辦法去改變。創新。」
    
    

三觀

一些事情逼自己重新思考了一下自己的三觀,幾點比較確認

• 工作: 工作才知道賺錢的辛苦
• 運動: 運動才能知道人類的渺小
• 閱讀: 閱讀才能擴展思維的邊界
• 旅行: 旅行才能拓展視野的廣度

NO.1403 儒家诞生于什么样的土壤？

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• 姓是一個人的根目錄，氏是姓的分支，從一個姓裡可以分出很多個氏。姓是血緣符號，氏是家族分支符號。
• 所以姓在不知不覺間便從歷史舞台中消隱下去，氏也在不知不覺間變成了我們今天概念中的姓。
• 軍隊主力是最低一級貴族“士”——這就是“士兵”一詞的來歷，只有“士”才有資格當兵——“士”打仗要遵循一整套優雅的貴族禮儀，秉持一種很不接地氣的貴族精神，死纏爛打的都是流氓，由此衍生出中國的士文化和日本的武士道。
• 封建制是一種基於宗法關係的逐級分封、化大為小的政治格局，和我們慣用的“封建社會”這個概念完全不是同一回事。

《华为的选择》: 研究者手記

https://www.dedao.cn/article/ov5WgnrDGd8bKNd54OJMNRm1wO264y

• 華為內部有句名言，叫“客戶接待也是生產力”。
• 當一家公司把開大奔接客戶這件事，都做成了標準化的產品，它是冤大頭麼？我想不是吧，它應該是那個最懂商業的。

《华为的选择》: 選擇舞台

 

https://www.dedao.cn/article/5Mr9mzb36pP4JL5bjkXkWqB2EYNegL

• 企業把最重要的資源投入到一個點上，長期耕耘，不失焦。
• 華為是做通信起家的。聯接，或者說管道業務是它長期的主航道。但是現在，華為的主航道是“聯接+計算”
• “以聯接和計算為主航道，聚焦ICT基礎設施和智能終端，使能行業數字化和智能化”。
• ICT行業涉及的業務可以用“雲管端”來概括。 “雲”指的是雲服務，它關注信息的處理和存儲；“端”指的是手機等終端，它關注信息的分發和交互；而“管”指的是通信網絡，它關注信息的傳送
• 華為內部用“水系”來描述管道戰略，水流流過的地方，也就是信息流流過的地方，就是華為的主航道
• 聚焦聯接有什麼好處？最容易想到的好處有兩個。第一，它在行業裡佔據了最大的盈利空間；第二，從它身上能長出新的業務。
• 華為的技術專家告訴我，他們判斷，我們這個時代正在發生人類歷史上的第四次科技革命。不同於前三次的蒸汽機、電力、信息通信技術，第四次科技革命的推動力量，叫“智能”。未來的世界，會是智能世界。
• 華為預計到2025年，全球14%的家庭將擁有家用智能機器人；採用VR與AR技術的企業將會增長到10%；每萬名工人將與103個機器人共同工
  https://www.huawei.com/minisite/giv/cn/
• 一個是千億級的聯接，還有一個是萬億級的計算。智能世界的本質，是聯接與計算結合，賦能千行百業。
• 誰能贏得最終的戰鬥，那就要看誰能提早佈局，誰能率先調整主航道。

《五彩云霞飞遍天涯》任正非在华为云计算发布会上的发言（2010年）

• 團結越來越多的人一起做事，實現共贏，而不是一家獨秀。
• 這條路就是“以客戶為中心”，而不是“以技術為中心”。
• 讓全世界所有的人，像用電一樣享用信息的應用與服務。

《华为的选择》: 組局力

https://www.dedao.cn/article/Pvz6E94NYDg2JjQMgRVL3rAkWQjnwp

• 企業可持續發展，說白了，就是不能只考慮股東利益，還要考慮所有利益攸關者，包括社會的利益，讓大家都能共享自己創造的價值。
• 同樣花一筆錢，我當然希望既能為環境、社會做貢獻，又能促進自身業務的發展。
• 如果要促進業務的發展，顯然，這件事就不能甩給某個部門，或者某個辦公室去決策，而是要由高層牽頭，把它上升到戰略高度。這樣公司才能通盤考慮，利用好自己的技術優勢，讓更多員工參與進來。
• 首先華為意識到，自己一家的力量太小，所以要藉力，用“槓桿”。那怎麼邀請別人加入？有一個辦法，就是不要只悶頭考慮自己的目標，要多想想別人的目標，為別人服務。
• 把所有利益攸關方變成夥伴，邀請它們都加入進來一起做事。
• 華為的方法，是讓有能力解決問題的人都加入進來，用共創的模式推進項目。
• 把具體實施的權力交給一線，可持續發展項目就和業務產生了互動。
• “組局”。非政府組織掌握需求，當地教育部門掌握信息，運營商夥伴掌握網絡，內部的一線部門掌握技術和人力。邀請它們坐在一起，組一個局，就能撬動自己本來撬動不了的力量，做成自己本來做不了的大事。
• 由高層牽頭，包容別人的目標，為夥伴服務，把決定權交給一線，這些都是為了“組局”。
• 你要設身處地想一想，他們為一家中國企業工作，平時是很難受到情感方面的觸動的，但是能為家鄉做事，他們感到無比自豪，對華為的願景就有了更深的認同。

《喜马拉雅山的水为什么不能流入亚马逊河？》节选（2014年）

• 我們不能籠統來看戰略制高地，也要把這些制高地分成很多個陣地，對其進行分析，拿出策劃和措施來，實事求是地獲得成功

《华为的选择》: 時裝化

https://www.dedao.cn/article/89GEyP73eprvKBP5oQJq2Mb0kRD64d

• 2012年8月，余承東與消費者BG的新員工開展了一次座談。新員工向他提出的第一個問題就是，就是“終端市場是紅海中的紅海，我們華為怎麼打進去？"
• 任正非在內部座談會上給手機的開發定了一個基調。他說，“你們要去思考，在時裝化的潮流中，你們怎麼贏？”
• 時裝市場一直很擁擠。但是在2010年左右，ZARA、優衣庫等品牌還是打入了中國市場。而就在我們以為它們已經終結了戰鬥的時候，中國李寧等國潮品牌又出現了。
•  “紅海”是站在供給端看市場的結果，而如果站在需求端，我們會發現消費者的口味是多層次的。
• 如果“手機時裝化”的判斷是準確的，那它面對的挑戰其實就變了。它要處理的，是怎麼在一波又一波的浪潮之中，找准時機打入市場。
• 不管一隻股票被多少人看好，只要它在波動，你都可以靠正確的“擇時策略”賺到收益。
• 如果你認可“時裝化”的比喻，就會發現，越是前沿的設計，在T台上與大家見面時，爭議就越大。有人說它好，有人說它不好。這種設計最有可能成為潮流。
• 先行者已經指引了潮流，甚至還標註了改進的方向，但消費者還沒有形成品牌忠誠，這個時候殺入市場，也許是一個比較好的時機。
• 每一位所謂的“職場精英”，其實都在經歷委屈、妥協、折磨，都在經歷所謂“英雄之旅”。華為的海報，體現出的還是一種共情能力。
• 華為的目標不僅僅是要做到拍照比別人好，而且是要完成手機拍照到手機攝影的昇華，要讓用戶實現從影像捕捉到情感表達的跨越。

《任正非在华为消费者业务汇报以及骨干座谈会上的讲话》（2018年）

• 蘋果沒有網絡系統，愛立信沒有終端，橫跨這兩個體系，我們都具有，這也是我們能感悟進步的一個原因。
• 我們要正確判斷未來，才能把握我們公司，能在這個世界上生存下去。

NO.1402 面试有难题，锦囊来帮你

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• 四個字：“溝通體驗”
• 抓住一頭一尾兩個關鍵點。開頭，進行一段干淨清爽的自我介紹；結尾，向面試官提出​​個好問題。
• 自我介紹，絕對不能超過2~3分鐘。
• 首先，2~3分鐘時間，一般人差不多可以說350~450字。你得在這個範圍內，說清楚兩件事：個人基本情況，以及與職位匹配的核心能力。
• 核心能力的部分，你可以結合自身的教育經歷和職業經歷展開。但是，千萬不要逐一展開每一段經歷。你只需要想清楚，自己的核心能力和經驗，從中挑選出跟應聘崗位相匹配的即可。
• 提問主要是為了收集反饋。你可以直接問問面試官，自己剛剛哪裡發揮得不好，請他提出一些建議。
• 最重要的問題，就是問問面試官，這個崗位招聘了多久。普通的職位，招聘期通常在1到2個月左右。在這個時間範圍內，越靠近上限，說明這個崗位對候選人的要求越高。要是這樣，你談薪資的時候，不妨試著多要一些。
• 如果崗位在招的時間，遠遠超過了2個月，那可得小心，這個職位很可能存在一些不為人知的“坑”。比如前員工得罪了大客戶、實際薪資低於行業均線等等……那麼你就要追問一句：“之前的候選人，都是因為哪些原因，沒有入職呢？”
• 除了崗位的在招時間，你還需要問問“具體的KPI考核制度”，以及“晉升和淘汰員工的標準”。這兩個問題，可以幫你判斷，自己能否滿足團隊的要求，適應公司的工作節奏。
• 不管面試情況如何，一定要問點實在的問題，蒐集對自己有用的信息。

NO.1402 第27期 | 什么叫“会工作”？

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• 自主創新的含義是：不自主，就沒有創新。而不是通過什麼方式創新的問題。
• 重要的東西看不到。退一步說，即使看到了，你也不知道什麼是重要的。
• 這裡面有個重要的東西叫確認權，也就是在產品設計圖紙上簽字的權力。
• 你只要是跟著別人學，你肯定撿簡單的學。
• 到最後只能是什麼細細碎碎的事情你都知道，但就是拼不起來關於這個家的一張完整的圖，這是一個特別要命的問題。
• 怎麼才能不浪費？你腦子裡得有那幅圖。想想看20年前的奇瑞，要造出自己的車，這個圖很清晰。所以，他要學什麼當然知道，他自己手裡有多少錢他知道，自己有多大本事他知道，面對什麼樣的市場他也知道。
• 貝聿銘先生有一句話：“我一直沉浸在如何解決我的問題中。”專注於解決自己的問題，好處在哪兒？就是你可以一邊全世界搜羅所有有價值的資源，為我所用，一邊把自己的認知資源全部聚焦在一個問題上，全力解決當下的問題。
• 我們沒有能力自己搞調研，研發產品類型，那怎麼辦？豐田出什麼，我就出什麼。雖然我不知道為什麼出這一款，但是我心裡清楚啊，豐田出這一款，一定有它的理由，而且這個理由是豐田花了好多錢的調研經費才決定的。我就跟。當然，投放市場之後，我就知道這款車到底合適不合適，賣不好，我就改啊，賣得好，我就琢磨為什麼，然後加大投入啊。時間一長，我不就有本事了嗎？
• 學習這個東西，其實不怕抄，天下文章本來一大抄，怕的是你不寫自己的文章，這樣，你永遠不知道自己學來的東西好不好，有沒有用。
• 我們公司內部教大家做知識產品有個要求，就是演講一定要寫稿子，而且是逐字稿。我每場“啟發俱樂部”也要寫稿子。為啥要寫稿？因為稿子是一個可迭代的東西。在這個小劇場的舞台上，你說我現場脫稿講能不能講？能講，但是我的水平會波動，而且沒法迭代。
• 我們說中國的優勢是規模大，但本質上的優勢還不是規模，而是分層。
• 對於創新來說，一個清晰的終極圖景遠比資源要重要得多。
• 真正構成這個世界的，其實不是人，也不是組織，是人或者組織對未來想像的那張圖。
• 人和人打交道，表面上看是兩個大活人在打交道，其實是你們腦子裡那兩張圖在打交道。人和人之間的博弈，不是力量博弈，而是那張圖的博弈。
• 試錯是投資人邏輯。而創業者是在做事。創業就是把頭腦裡的那幅畫實現了。這幅圖長啥樣，我說了你也不信，但我腦子裡的圖是很清楚的。
• 左暉還說：“商業最主要的就是你會被一種畫面感激勵。在做這個事情之前，你心裡面會有一種畫面感，這種畫面感如果能夠實現的話，你覺得自己會得到非常大的滿足，非常大的激勵。”
• 為什麼人類社會演進得這麼快？人腦子裡有圖畫。這是人類給世界帶來的變量。人類社會之所以有今天這樣，靠的是想像力，是腦子裡圖景和圖景的碰撞，不是進化過程。
• 一個人能不能學好，其實並不是資源問題，尤其在互聯網時代，學習資源從來都不是一個問題。而是誰能生成那個圖的問題，是誰能定義任務、解決挑戰的問題。
• 世界不是按領域來劃分的，而是圍繞挑戰組織起來的。
• 任務設計最終的目標是激發孩子的潛能。每一個孩子的潛能都埋得很深很深，如果沒有豐富的學習經歷讓他去嘗試成功、品嚐失敗，那麼他可能永遠不知道自己適合什麼、擅長什麼、還能做什麼。好的學習任務，能創造各種可能性，讓孩子在學習中暴露自己的認知水平、看見自己的成長。
• 一個人會不會講課，重點不是你對知識熟還是不熟，是一個大活人坐在你對面，你講完了之後，他的整個認知狀態經歷了什麼樣的改變，他帶著什麼樣新的認知走出這個教室。這個圖你沒有，你就不是一個會講課的人。
• 我們這個時代，所有聰明人都明白一個道理，那就是我不是在替老闆打仗，而是想辦法畫出一張圖讓老闆放心，然後這塊就歸我了。這是一個典型的博弈邏輯。
• 人們在規劃一件事時，往往會高估自己對其的控制力；在具體做一件事時，又會低估自己對其的控制力。
• 視頻內容就分四類：第一類叫流行文化。第二是消費。第三類叫視覺奇觀。第四類就是知識。
• 工作其實分三層（阿倫特的理論）：勞動（labor）、工作（work）、行動（action）。
• 生活的踏實感、確定感，是人的幸福之源。能夠想像終局，是人的大腦極其需要的東西。

《华为的选择》: 給思維換腦

https://www.dedao.cn/article/vWbYRP1mxqd2VGd6zdJQjM096EBkr8

• 生意場上有一個魔咒：B2B公司轉型做B2C，不可能成功。很多企業擁有全世界最好的生產線，卻做不出消費者喜愛的產品
• 2C和2B最大的不同，是B端客戶能說出自己想要什麼，而C端客戶說不出來
• 比起費時費力去構建洞察消費者的能力，剛剛轉型的華為，更傾向選擇一種跟隨策略，沿著別人已經鋪設的賽道，努力做到更好、更極致。而這恰恰被證明是錯的。
• 這種奮鬥者文化當然是公司的寶藏，但它也容易讓大家養成“路徑依賴”的習慣。
• 強調“終端產業競爭力的起點和終點都是消費者”，不能再用工程師的思維來考慮問題，不能天真地以為，工程創新可以自動轉化為大眾喜愛的產品。
• 華為意識到，要想改變團隊的文化，就要讓設計和用戶體驗擁有更大的話語權。
• 華為決定讓所有研發人員與消費者進行零距離接觸。它啟動了一個叫做“萬人站店”的活動，也就是讓所有工程師到門店去，體驗服務人員的工作。這可能是華為歷史上最大規模的一次“集體輪崗”。

华为总裁任正非在公司消费者BG管理团队午餐会上的讲话节选（2014年）

• 我們現在要清楚“我是誰，從哪裡來，準備到哪裡去？”今天之所以與大家溝通，就是擔心你們去追求規模，把蘋果、三星、小米作為目標，然後就不知道自己是誰了。當然要向蘋果、三星和小米學習他們的優處，但不要盲目對標他們。
• 堅持走一條正確的路是非常困難的
• 銷售額是為了實現利潤需要的，不是奮鬥的目標。終端沒有粘性，量大而質不優，口口相傳反而會跌下來。不要著急，慢慢來，別讓互聯網引起你們發燒。
• 華為公司要堅持跑馬拉松，要具有馬拉松精神，慢慢跑，要持續盈利。
• 互聯網的特性是對標準化、數字化的內容傳輸的便利性和規模化。它是促進實業在挖掘、消化信息後的改進，所謂互聯網時代，是信息促進人類社會進步，促進實業、服務的進步，並不是僅指網絡商本身。
• 我們的價值評價體係要改變過去僅以技術為導向的評價，大家都要以商業成功為導向
• 手機三大功能：通信、圖像、操作系統。
• 以客戶需求為中心，客戶需求應該有個正態分佈規律，可以用數學方法來分析人類信息需求的軌跡。
• 在最終用戶使用量最大的功能這塊，我們要下決心做好；對於邊緣部分，即使高技術、高水平的需求，有點問題也沒關係。
• 應用平台不一定要自己開發，誰做得好就跟誰捆綁，一定不能捆綁垃圾應用。我們要集自己的優勢和別人的優勢。若我的車沒油了，搭上有優勢的車，也就有優勢了。

NO.1401 被误解的《清明上河图》

https://www.ljsw.io/knowl/article/LA.html

• 《清明上河圖》是一件很大的作品，高24.8厘米，長度超過了5米。
• 這不是清明節，而是清明時節。在北宋上半葉，每到清明時節，會按照慣例打開汴河口，接通黃河和汴河。這個時候，等在宿州的船會逆流而上，給等待已久的開封運送來自南方的物資，包括糧食和各種各​​樣的物品。這才是這件作品的背景。
• 散點透視是中國山水畫的一種特殊的透視方法，就是隨著視線的移動，透視點也在改變。
• 這件作品並不是真正的散點透視，而是平行透視。
• 什麼是平行透視呢？平行透視是抬高觀者的視角，形成俯瞰一切的效果。但是近景與遠景的比例差別很小，畫面既可以呈現全景，又能呈現近景的細節。

閱讀就是一切，一篇大腦研究打破學科界線

https://technews.tw/2021/03/16/reading-is-everything/

• 大腦並非直線運作，而是以交錯重疊的方式處理閱讀、寫作和算術等任務，因此閱讀技能也關乎數學能力。
• 大腦連接閱讀的方式實際也影響大腦運算數學的方式，表示閱讀能力將影響一個人如何解決其他領域的問題。

NO.1400 文艺复兴到底复兴了什么？

https://www.ljsw.io/knowl/article/Lw.html

• 我們介紹了文藝復興運動的性質。和很多人的想法不一樣，它並不是反宗教的。恰恰相反，它是由渴望重樹威信的教會推動的。
• 對於教會來說，古希臘古羅馬的文化只是資源，而怎麼把它和基督教的神學進行整合，達到重振權威的目的，這才是要關注的事情。
• 把古希臘思想和基督教神學整合起來，13世紀的神學家托馬斯·阿奎那乾過一次。他寫了一本《神學大全》，把亞里士多德的哲學與基督教的神學進行了整合，成為了當時的正統。
• 費奇諾正是美第奇家族贊助成立的柏拉圖學院的院長，他寫了一本《柏拉圖主義神學》。
• 普羅提諾認為，個別靈魂可以通過凝神靜氣，找到一個神秘通道，向上直達神意。
• 我們所有人都生活在陰溝裡，但是某些人在仰望星空。
• 聖徒通過一種純粹智性的目光與上帝溝通，即可被上帝的聖愛所充滿。這個狀態，叫“智性觀照”。而這個過程，則被稱為“出神”。
• 柏拉圖腋下夾著他的代表作《蒂邁歐篇》，手指著天，強調著理念和原型。
• 亞里士多德手裡拿著他的代表作《尼各馬可倫理學》，手指著地，強調知識來源於經驗。
• 文藝復興運動，本質上是教會把柏拉圖哲學思想作為外部資源，與基督教教義進行整合，以重新樹立權威的一次努力。
• 早在公元三世紀，新柏拉圖主義的代表人物普洛提諾曾經向自己提出過這樣一個問題：作為在物質的泥沼中沉淪掙扎的人類，如何得到救贖呢？如何才能做到，如柏拉圖建議的那樣，盡可能地與神相似呢？

NO.1399 我们都有搞懂艺术的权利

https://www.ljsw.io/knowl/article/qQ.html

• “時代之眼”。意思是在對繪畫進行解讀時，我們首先要做的工作，就是還原畫家當時所處的環境。
• 所謂古典藝術，也就是訂製時代。這個時代，訂畫者、甲方決定畫什麼，如何構圖、使用什麼材質和顏色。在這個階段，畫家只是匠人，談不上什麼創作自由。
• 現代藝術，畫家的畫不再是某個甲方的訂件，而是通過畫廊向不特定人群銷售。所以，畫家們急切地想知道大眾想什麼，要什麼。
• 當代藝術，是布雷頓森林協議垮台後，藝術品成為富豪、專業收藏家、金融機構的投資品。藝術品成為了一個保值和投資手段，所以當代藝術，就要用資本的邏輯去解釋。當代藝術，被關注得多，被談論得多，就值錢。

《华为的选择》: 漏斗形研發

 

https://www.dedao.cn/article/5Mr9mzb36pP4JL5bpkXkWqB2EYNegL

• 創新的難點在於“一管就​​死，一放就亂”。
• 管理創新的兩個方法
• 第一個方法就是捨得花錢。華為每年都會把銷售收入的10%投入到研發中。
• 第二個經驗，就是採用雙輪驅動的創新管理機制。
• 客戶給你提需求，你來滿足，這就是需求推動創新。
• 你自己執意想做一件事，然後再去市場上找變現手段，這就是願景推動創新。
• 不管你本來的創新機制是什麼，如果你想同時做這兩件事，一定要額外花資源，重新設計一個組織架構，匹配相互獨立的人員和預算。
• 產品創新的研發週期通常在三年以內，而技術創新少則5年，多則10年往上，而且成功率很低。
• 華為的解決方案是什麼呢？總結起來是這麼幾個詞：“先放後管，管中有放，放中有管”。
• 華為的研發體制想像成一個漏斗。這個漏斗上面寬，也就是“放”得多，下面窄，也就是“管”得多。所謂“先放後管”，就是讓項目從上往下流。
• 這個“放”中又有“管”，怎麼講呢？因為討論的範圍足夠大，所以每位參與的員工，都因此了解了企業的目標。
• 華為把研發分為了四步：“理論突破”“技術發明”“技術創新”“技術完備”。
• 華為成立了兩個組織，“戰略研究院”和“2012實驗室”。戰略研究院負責前兩個步驟，2012實驗室負責後兩個，當然中間肯定會有交叉。
• “技術發明”和“理論突破”的區別就在於考慮沒考慮應用。
• 在“技術發明”階段，主導權雖然掌握在科學家手裡，但華為還是會派工程師參與，時間要求也縮短為五年左右
• “技術創新”階段，華為的工作就是以“管”為主了。不僅時間要求縮短到3~5年，主導權也回到了自己手中，而且項目負責人通常變為了具備工程經驗的研發人員。
• “技術完備”，這個過程基本就沒有“放”的成分了，華為會用嚴格的管理手段，控制整個過程在1~2年內結束。
• 華為會提前邀請潛在客戶參與到研發過程中。
• 技術能否被行業採納，關鍵要看之後的國際標準如何制定，而客戶是這個過程的參與者，人家有投票權。提前讓客戶了解你的最新技術，這不僅是責任，也是一個爭奪話語權的手段。
• 為了提前摸清市場的需求。所謂“參與”，其實就是試用。
• 建外場這件事，我們也可以看成“管”的一部分。通信行業本來就有這種做法，但華為把它前置到了研發過程中，並且主動承擔了成本。這實際上就是一種邀請客戶監督，管控研發流程，進而進一步降低風險的方法。
• 總結下來就是“前期科學家主導，後期工程師主導；前期開門吸納力量，後期關門自主把控；前期充分給予時間，並且容忍失敗，後期嚴格限制時間，並且引入客戶監督”。

NO.1398 轻断食，身体会发生哪些好改变？

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• 醫學上的輕斷食，是一種醫學飲食治療，它不僅對斷食的頻率、斷食的時間有要求，還對斷食那天的能量攝入有嚴格的規定。
• 輕斷食的好處分成了三類——幫助減肥、治療疾病和延年益壽。
• 在斷食8-12個小時後，飢餓會啟動第一波代謝改變。這時候，身體裡的糖已經消耗完了。沒有了糖作為第一手能源，身體只能分解脂肪，把分解出的酮體作為能源物質；緊接著，這些酮體會啟動神經內分泌傳導信號，告訴我們的細胞核，“身體沒有能量了，快想辦法”；細胞核收到信號後，會啟動一系列的自我保護效應，包括降低蛋白質合成、提高胰島素敏感性、增加壞細胞的自我清除等等。
• 醫學上，輕斷食有一套基本的規定動作，包括三步——
• 第一步，就是判斷吃什麼。
• 首先，選擇升糖指數低的食物，讓自己餓得慢一點。
• 其次，保證每公斤體重1g以上的蛋白質攝入。
• 最後，保證維生素和纖維素的補充。
• 第二個問題——什麼時候吃？
• 這500-700大卡的食物，要在6-8小時之內吃完。
• 這8小時，是從早上8點到下午4點，還是中午11點到晚上7點，你都可以自由選擇。
• 第三步——輕斷食的頻次。
• 一種是輪替方案，也就是輪著來，今天輕斷食，明天正常飲食，每週輕斷食不超過3天。
• 另一種是“5+2”方案，一周當中任意兩天輕斷食，其餘五天正常。
• 一個6個月的輕斷食減肥方案，就可以這樣循序漸進：
• 第一個月，每週只有1天輕斷食，這一天可以吃到1000大卡食物，從早8點到晚6點，10個小時內吃完。
• 第二個月，我們每週增加一天，2天輕斷食，每天還是1000大卡，進食時間減少到8個小時(早8點到晚4點)。其他日子裡正常吃。
• 第三個月，還是每週兩天，每天減少到750大卡，進食時間縮減到6個小時(早8點到晚2點)。
• 第四個月，每週兩天，每天再少吃一點，減少到500大卡，進食時間還是6個小時(早8點到晚2點)。
• 這樣再維持兩個月，我們就完成計劃了。

《华为的选择》: 向左傾聽

https://www.dedao.cn/article/rykaNlMY5gn3Jq1dj7J7EAROW0DLje

• 在成為領頭羊後，很多公司會發現自己面對一個局面。就是前方再也沒有可超越的對手，自己的敵人變成了行業的現狀。要想繼續實現增長，就必須突破行業的天花板，把整個牌局做大。而這個時候，大家往往會發現，原來的方法不起作用了。
• 客戶提不出新的需求，這恰恰說明，行業發展的底層動力不足了。這個時候，你的目標就要發生轉變，從抓住機會，轉變為創造機會。你不能只從需求端找答案了，應該把視野轉向供給端。
• 我們總說“研發研發”，但它實際上包括“研究”和“開發”。
• “開發”指的是把技術變成有商業價值的產品
• “研究”的核心是技術創新
• 以前做“開發”，響應的是客戶需求。現在做“研究”，響應的又是誰的需求呢？
• “研究”並不是漫無目的，它響應的是科學家、政治家、企業家對未來人類美好生活提出的願景。這種模式叫做“願景驅動創新”。
• 當發展遇到天花板時，華為的策略是回頭看，看供給端提出了哪些能夠繼續推動行業發展的美好願望。
• 整個通信行業的頭頂上飄著兩朵烏雲。無線通信技術的基礎是香農信息論，而硬件開發受到摩爾定律的製約。這兩個基礎理論是ICT產業的支柱，同時也是天花板。
• 最有效的辦法，就是看制約行業發展最大的技術障礙是什麼。如果這個障礙在可預見的時間裡會被解決，那就說明只要沿著這個方向走，現在搞的許多創新，未來都有可能商業化。
• 下游企業和上游企業的商業模式有著根本的不同。下游企業往往直接從消費者身上獲得利潤，所以它們更在意信息的分發，而不是底層的編碼與傳輸技術。而上游企業與底層技術打交道更多，對天花板問題也就更有體感

任总与Fellow座谈会上的讲话节选（2016年）

• 我們現在講的是管道戰略，沒有講電信戰略，大家一定聽到我們的口號是有變化的。不管什麼樣的信息流動，從空中流下，可能高頻度、小窄帶，存在顛覆互聯網的低頻度、超寬帶的一部分應用。即使顛覆了運營商，我們也要活下來。
• 我們一定要從雞蛋殼裡打出去，產生一個新生命，而不是讓別人從外面向裡打碎了，成了一個煎蛋。
• 有的部門與美國大學教授合作，還提出很多附加條件，不要這樣做。我們去支持大學裡的教授，喝杯咖啡溝通溝通，聽聽他的講話，理解他這篇文章的意義，就能得到很大啟發。你們晚上沒有事，也可以看看生物等這些跨學科書籍。
• 雖然不能去創造發明，但增強對其他學科理解，當其他學科的專家跟你聊天時，就能感知他學問的價值用途
• 名和利雙方各只收穫一條，兩者不矛盾，不就成為合作夥伴了嗎？
• 要有不同的觀點，才叫多路徑，未來走的途徑就越來越心胸寬廣。胸懷世界，就要敢氣吞山河。

《华为的选择》: 開放透明

https://www.dedao.cn/article/e1k8gp2WGMzqJ3mb0vK5YmP6DOjxAL

• 當原有行業的霸主打壓你，你該怎麼辦。當時我們說，你應該算大賬，不看場內看場外。
• 隨著你變得越來越強大，你可能會遇到一個新問題，就是場外的某些勢力也加入了進來。你的對手不再是某個既得利益者，而是整個環境，它開始對你形成一個整體性的反制。
• 它的出發點很簡單，解決問題的責任永遠不能讓客戶承擔。
• 既然自己把自己定位為一家全球化的企業，而不僅僅是一家能和全球打交道的中國企業，那自己就應該把自己打開，讓更多的人參與公司的發展。
• 華為決定，讓本地人加入澳大利亞分公司的管理層，組建本地董事會。
• 本地董事會當然會制約企業的行為，但另一方面，它也為公司與當地人架設了信任的橋樑
• “組建本地董事會”是應對跨文化信任挑戰的“術”，而“開放”則是華為在全球化過程中，一以貫之的“道”。
• 華為採取的策略是主動配合審查，它做了兩件前所未有的事。
• 第一是把自己攤在手術台上，拆解給對方看，並且教會對方怎麼理解自己的設備；
• 第二，就是幫助對方建立審查標準。
• 越是不被信任，越是要讓自己的產品、技術變得透明。

《从人类文明的结晶中，找到解决世界问题的钥匙》节选（2018年）

• 未來公共關係的價值觀與綱領是“合作共贏”，要建立一個開放的思想架構。
• 作共贏是公司的大思想，實現過程是困難的，要允許部門不聽話，慢慢會轉過來的，這就是華為。
• 公共關係走的是合作共贏、領袖姿態的道路；技術和市場口要領先，走的是競爭道路。雙方走的也許是不同的道路，慢慢協調，公共關係是多幫助，不是多指責。如果是走相同的道路，正反饋容易讓公司走向極端。公共關係對公司應該是負反饋，要約束公司的一些極端行為。
• 公共關係以前主要是對外的一塊盾牌，以後不僅是對外的盾牌，也是對內思想轉變的催化劑，對內、對外都要開放。
• 有人問，華為為什麼能夠做到上下總體一致，其實就是立法權大於行政權。我們在討論的時候，是允許大家發言的，包括反對，一旦做了決定，你不執行就下崗。

NO.1397 怎样把上级拉到你的战线里？

https://www.ljsw.io/knowl/article/qP.html

• 為了達成提高人均單產這個任務，我會做這三件事：
• 第一，嘗試找到不靠堆人力進行業績提升的渠道，例如新媒體；
• 第二，提升現有員工的推廣能力；
• 第三，汰換尾部低產員工，等三個月後，人均單產增加達到一定標准後，再判斷是不是增加人手。
• 一百天也就是十四周，每週結束後，你可以快速地跟上級回顧一下進展。
• 正確的上下級合作姿勢應該是什麼呢？我總結出來，叫“聯手創造更大的價值”。你比上級離一線更近，所以你更懂客戶、更懂團隊。上級比你離高層更近，所以他更懂戰略、更懂資源的分配。
• 這四個問題是：第一，老闆你要什麼？第二，老闆你能給什麼？第三，老闆我怎麼配合你？第四，老闆你怎麼支持我？
• 聰明的中層會把重心放在資源上，這時候第二個議題就派上用場了，你要和上級一起討論“你能給我什麼？”，也就是說，我需要哪些支持，才能完成目標。
• 你要和你的上級確認，他希望你和他的溝通方式、匯報節奏是怎樣的。
• 作為新任的管理者，你可以用“百日計劃”，跟你的上級規劃你的前三個月，如何有節奏地出業績。另外，你可以圍繞“老闆你要什麼？老闆你能給什麼？老闆我怎麼配合你？老闆你怎麼支持我？”，這四大議題，和你的上級建立一種“聯手創造價值”的職場合作關係，幫助你的上級，讓他更好地幫助你。

NO.1396 如何打造团队心理安全？

https://www.ljsw.io/knowl/article/qu.html

• 問題：為什麼有的組織，氛圍特別好，成員之間可以直率地指出對方的錯誤、公開地探討彼此的問題；有的組織卻恰恰相反，工作明明出了問題，但員工就是不願說、不敢說，眼睜睜看著事情變壞呢？
• 團隊成員缺乏心理安全，不敢表達自己的觀點和判斷，結果，讓團隊和自己付出了聲譽、生命的代價——在危急情況下，能不能讓員工敢於暢所欲言，常常是生死攸關的問題。
• 心理安全就是指這樣一種氛圍：員工相信在工作場所發聲是安全的，他們知道別人歡迎、期待自己的觀點；他們不用把注意力放在自我保護上，可以專注於有價值的討論；即使當眾主動承認某個錯誤、發出求助，或者給大家帶來壞消息，也沒問題。
• 谷歌做過一個橫跨多年的研究，叫做“亞里士多德項目”。研究結果顯示，為什麼有的團隊比其他團隊表現更好？關鍵因素就是心理安全，即使最聰明、最有自驅力的員工，也需要一個心理安全的工作環境，來最大化地貢獻他們的才能。
• 2017年，調研公司蓋洛普提出了一個估算：假如一家企業有60%的員工感受到自己被尊重、被重視，可以自由地發言，那麼，員工的流失率可以降低27%、安全事故減少40 %，生產率提高12%——可見，對於企業來說，為員工提供有充分心理安全感的工作環境有多重要。
• 提供心理安全感，不是為了讓團隊成員停留在“舒適區”，而是在壓力和動力水平都較高的情況下，讓團隊進入“學習區”，積極地展開相互學習和協作
• 心理安全和“信任”有很多共同點，但它們並不是一對可以互換的概念。關鍵的區別在於，心理安全感是整個團隊共同感知到的體驗、氛圍，而“信任”只存在於個體心中；信任可以對他人保持“適當的懷疑”，而心理安全意味著，要首先給予他人“適當的支持”——比如，當同事承認自己犯了錯誤的時候，你會相信他的動機、出發點是好的，雖然他出了問題，但你會往好處想。
• 研究顯示，工作中體會到的心理安全感，跟員工的個性特徵沒有關係。在心理安全充足的大環境裡，員工會敢於表達自己的想法，不管他們的性格是偏內向還是偏外向。
• 在高度不確定的情況下，只有每個人都保持極高的參與度、從各自的視角輸出不同的建議和擔憂，才能最大限度地避免風險，協同完成目標
• 在不確定的環境下，團隊成員的焦慮和壓力水平都很高，人們更容易產生認知偏見，很難理性地認識到自己的某個觀點、決策存在問題。這個時候，更需要團隊成員勇敢地提出問題，發現盲點、避免團隊走入誤區。
• 怎樣營造一個能夠提供心理安全感的工作環境？
• 第一，公開告知真實處境。
• 第二，你需要邀請團隊成員積極發言。
• 第三，你還要積極傾聽，不吝讚賞。

NO.1395 告别“假管理”

https://www.ljsw.io/knowl/article/qn.html

• OKR管理起源於英特爾，成型於谷歌。
• OKR是需要一種特定氣候的管理方式。一種管理方式能不能在一個公司起到作用，取決於這個公司里特定的氣候，這個氣候包括公司的文化，也包括公司既有的管理方式。當然，最重要的是公司領導人的價值觀、秉性、脾氣、性格等等。
• 什麼叫假管理？舉一個極端的例子，我們可以想像一個教練，比賽的時候站在球場外，滿頭大汗地大喊大叫，一直在指揮、命令、控制球員的每一個行為。這樣的管理者看上去很勤奮，但是他是一個假管理者，只是在試圖表現出一個管理者的形象，扮演一個管理者的角色。但他並不是真正在管理。
• executive的意思就是，他是目標的執行者。
• 德魯克把管理分為兩種，一種是有明確的目標，真正在掌管一個公司，驅動著以首席執行官為代表的眾多執行者去執行這個目標。第二種就是沒有目標，但是有很多manager，也就是監管者、掌控者，下命令的人在實施所謂的管理。這種管理都是假管理。
• 管理者還要做一個事情，就是關鍵指標。有些指標是不重要的，20%的指標決定了80%的結果。所以，你要確定什麼是關鍵指標，KPI就是關鍵業績指標。
• 指標是為了實現目標的，但是指標常常是與目標為敵的。
• CEO非常重要，我們用一句話概括，他就是發現苗頭的人，也就是在苗頭當中發現目標的人。
• 有成效、能夠成事的執行者，不是追求權力和所謂的效率，只追求眼下的小利益、小目標，而忘記大目標的人，與其說他是一個監管者，不如說是一個教導者，或者說是一個謙遜的先知。他最大的能力就是發現趨勢，調整趨勢。

《华为的选择》: "梯形"溝通

https://www.dedao.cn/article/5Mr9mzb36pP4JL5bprXkWqB2EYNegL

• 雖然產品很少出問題，但是類似這樣的客訴卻經常冒出來。華為總感覺，客戶對自己的要求，似乎比對競爭對手要嚴。
• 華為發現，自己只看重解決問題，但是客戶不僅看重解決問題，還看重同步問題。
• 西方客戶非常看重層級。有些問題，你必須匯報到高層去討論，然後才能解決。
• 華為發現，自己和客戶打交道的方式，呈現出了一種U型的模式。英文字母裡那個U。底下連著，但中層往上就斷了。基層一直在交流，解決問題，但是上面不知道發生了什麼。再加上東西方文化的差異，最終導致的，就是客戶高層的不信任。
• 把交流分成四個維度，分別是“事情對事情”“組織對組織”“人對人”以及“戰略對戰略”
• 扶手越是靠下，越應該重視“事情對事情”“組織對組織”的交流；而扶手越是靠上，越應該重視“人對人”“戰略對戰略”的交
• 對於靠下的扶手，華為要求自己的海外組織，包括代表處和分公司，按照客戶的溝通習慣，確定什麼信息需要同步，由什麼層級來同步，用什麼方式來同步，頻率是什麼等等一系列規矩，然後要求大家嚴格按照規矩做事。
• 任何客戶都看重人對人的信任。
• 請西方客戶吃中餐，推薦點土豆絲。為什麼呢？因為老外吃了一輩子土豆，都沒有想過這個東西還能切成絲炒著吃。在他們眼裡，這就是東方的魅力。
• 本地客戶對華為最大的不信任，就是你的戰略目標。你來歐洲，是想賺一筆就走，還是想為本地發展作出貢獻，分享未來的紅利。
• 付出這麼大的代價，目的只有一個，就是建立“戰略對戰略”的信任關係，讓對方相信，華為的目的不是搶飯碗，而是為歐洲發展創造更大的價值。

从另一个角度谈市场创新——论职业麻木（2006年

• 其實對於電信運營我們到底了解多少？對運營商之間的競爭我們又到底了解多少？我們有多少建議除了粗略的概念或理念還可以拿出具體的數據出來？難道他們真像我們想像的用了我們的產品和解決方案就可以解決所有的問題嗎？
• 幾年前一套膠片打全國的情況已經一去不復還了，說白了許多講膠片的人可能都不知道自己在講什麼，一點感覺都沒有，這就是一種典型的職業麻木！
• 往往在批評別人不重視知識營銷、不進行市場創新的同時，我們自身都已不自覺地成為市場創新的最大障礙。

你有完整的"儀表盤"嗎?

https://www.dedao.cn/article/6EBOqDNZ27YlVdwYBAKm4bQ1odMAkg

• “很多事，明明可以做，為什麼又不可以？”
• BBC預測2021全球科技趨勢，第一條不是什麼居家辦公、自動駕駛，而是打壓科技巨頭。
• 有個詞叫“劇場效應”。本來大家都坐著看演出。一個人為了看得更清楚，站起來看。後面的人為了不被擋住，都得站起來看。大家都站起來以後，視線跟坐著看是一樣的，但是每個人都更累
• 強者，往往是在用一個殘缺的儀錶盤。
• 秦始皇在滅掉六國之前做錯了什麼？
• 商鞅變法是哪一年？是公元前350年左右，公元前四世紀中葉。秦始皇統一中國是哪一年？公元前221年。中間隔了100多年。
• 秦國確立在軍事上對山東六國的絕對優勢是哪一年呢？你肯定知道，公元前260年，長平之戰。
• 不是不能打，而是沒有必要，不打反而是秦國的最優策略。從秦昭襄王、到秦孝文王，到秦莊襄王，再到呂不韋執政時期，這30年的秦國就像養羊一樣，留著富庶而衰落的六國，時不時攻殺劫掠一回，收益可觀，還不用承擔管理成本，多好？
• 第一種看不見的儀錶盤。只算自己的賬，不算對方的賬。
• 第二種“看不見的儀錶盤”：看得見收益，看不見收益帶來的風險。
• 顯性的力量，容易被看到。隱性的麻煩，很容易被忽略。更要命的是，這裡面是一個貫通的邏輯：顯性的力量容易激發起隱性的麻煩。
• 市場競爭產生了負面的社會後果？沒關係，一是競爭失敗者忍著，二是社會慢慢消化，三是政府兜底。一句“市場經濟不相信眼淚”，就把所有這些人的社會存在全部抹掉了
• 現在的公司，和100年前的公司不一樣，它是一個可以被金融加速的新物種了。
• 金融的本質，是把所有空間和時間的價值都壓縮到一個點上爆發的工具。會用金融的公司都明白：通過融資，可以加速歷史的進程。
• 離開劑量談毒性是耍流氓
• 離開速度談惡果也是耍流氓。在足夠高的速度下，不惡的事成了惡事，小惡成了大惡，可以被容忍的惡成了不可被容忍的惡，不需要承擔後果的惡成了要承擔後果的惡。
• 經濟學上有一個著名的古德哈特定律：“若一個經濟學的特性被用作經濟指標，那這項指標最終一定會失去其功能，因為人們會開始玩弄這項指標
• 我正在做的這件事，我願意我的孩子也這麼幹，也按照這種方式生活嗎？如果不願意，你覺得孩子這麼做是不對的，那麼我也不要幹
• 我做的這件事，我的父母知道了，他會為此感到光榮、驕傲，願意到處說嗎？如果他們不覺得光榮，那麼我也不要幹。
• 假設我最終成了一個成功人士，成功到了要名留史冊的那種程度，給我寫傳記的人，我願意他把我現在做的這件事寫進去嗎？
• 我做的這件事，如果做到極致，做到完美，做到我能想像的最好，再把它乘上一萬倍，那它是一個可以被社會普遍接受和祝福的事情嗎？
• 正道就是可持續的東西，就是你得到的東西在別人看來，在所有其他人看來，都是你應得的東西，這就可持續了。如果當把你自己賺錢的方法一點不保留地公佈於眾時，大家都覺得你是一個騙子，那這個方法肯定不可持續。如果把賺錢的方法一點一滴毫無保留告訴所有的人，大家都覺得你這個賺錢的方法真對，真好，我佩服，這就是可持續的。這就叫大道，這就叫正道。
• 茨威格這樣評價路易十六的王后瑪麗·安托瓦內特：“她那時候還太年輕，不知道所有命運贈送的禮物，早已在暗中標好了價格。”

《华为的选择》: 自我批判

 

https://www.dedao.cn/article/Ay7GQpR6ndOgX6kmnlK8eBvPzMN4lw

• 做企業的人都知道企業價值觀的重要性，也知道讓價值觀落地是一件很難的事。
• 華為的目的，是想讓大家重視這些問題，解決這些問題。
• 華為之所以競爭力強，就是因為它堅持引進正規的生產流程，堅持用制度解決問題。有了製度，為什麼還要用開會這種原始的手段？
• 有些問題很難用流程製度來解決
• 有些問題本身，其實就是流程造成的。
• 有些問題發生在員工的頭腦中，有些問題則本來就是流程製度造成的，這都導致我們沒法用現代化的流程製度解決所有問題。
• 那怎麼辦？答案就是建立企業價值觀。
• 企業價值觀落地的前提，是價值觀本身不是虛無縹緲的大詞，而是有針對性、可以指導員工解決問題的原則。它的存在，歸根結底是為了解決制度流程存在的溝溝縫縫。
• 內刊和民主生活會都是常設的，針對的是日常反思，而開大會是不定時的，針對的是對偶發事件的反思，這就打出了時間上的組合。
• 內刊形式最嚴肅，但它一般不點名，而是以高層領導者自省的方式來發布；開大會要公開批評人，但是華為會消解掉其中羞辱的成分，這就是為什麼會議名稱、獎項名稱都那麼討喜的原因；而民主生活會範圍最小，不會太傷員工自尊心。在降低負面影響上，也打出了組合。

任正非在核心网产品线表彰大会上的讲话（2008年）

• 20多年的奮鬥實踐，使我們領悟了自我批判對一個公司的發展有多麼的重要。如果我們沒有堅持這條原則，華為絕不會有今天。
• 我的優點是善於反省、反思，像一塊海棉，善於將別人的優點、長處吸收進來，轉化成為自己的思想、邏輯、語言與行為。
• 學到老就是自我批判到老，學了幹什麼，就是使自己進步。什麼叫進步，就是改正昨天的不正確。
• 當時研發體係來徵求我對大會的意見，我就把“從泥坑里爬起來的人就是聖人”這句話送給他們。
• 自我批判，不是自卑，而是自信，只有強者才會自我批判。也只有自我批判才會成為強者。
• 自我批判是一種武器，也是一種精神。
• 我們提倡自我批判，但不壓制批判。為什麼不提倡批判，因為批判是批別人的，多數人掌握不了輕重，容易傷人。自我批判是自己批自己，多數人會手下留情。
• 只要切實地領悟和把握自我批判的武器，持續地學習，少發牢騷，少說怪話，多一些時間修煉和改進自己，加快融入時代的大潮流。

《华为的选择》: 集體辭職

https://www.dedao.cn/article/Lpy0edZAG5mnK0wdDLXzD9BkoajY4x

• 小的時候缺人，得招人，但是長大之後，人夠了，官僚化又來了。
• 所謂“集體辭職”，不是說大家約好撂挑不干，而是公司事先告知，有計劃地提出解聘，然後讓大家重新競爭上崗。
• 最出名，也是涉及員工數最多的一次發生在2007年，當時有7000多名員工“先辭職再競崗”。
• "集體辭職”的目的是逼迫員工離開現有的崗位頭銜。一個部門一把手經過這麼一折騰，有可能就被調去某個辦事處做代表。華為希望員工永遠處在這種“能上能下”的狀態，永遠會保持奮鬥的狀態，不論資排輩。
• 華為在90年代初就開始嘗試員工持股。 1997年的時候，持股制度被正式確立。華為的持股員工，既是員工又是股東，個人收入有兩個部分。一部分是勞動收入，另一部分是資本收入，也就是利潤分紅。
• “下放”並不會影響資本收入，這很重要。員工持股的作用，就是讓個人和公司的長遠利益綁在一起。既然如此，只要公司在變好，自己短期內犧牲一些，也就無所謂了。
• 員工持股是公司人力資源管理的基點，它是一個壓艙石。有了這塊壓艙石，船怎麼開都翻不了。
• “別說我不在乎。調到什麼崗位，我確實不在乎。我在乎的是，公司的'幹部沒有終身製，幹部能上能下，服從安排，超越自我，成就公司'的製度，能順利推行。 ”
• 以崗定級，以級定薪，人崗匹配，易崗易薪
• 華為希望首先確定崗位責任，通過不同崗位責任之間的比較，制定出工作在這個崗位上員工的級別。用級別規劃出員工討薪的基準。最後根據基準，再按照實際貢獻來支付。
• 任正非有句名言，叫“燒不死的鳥就是鳳凰”，說的是員工要有面對委屈和挫折的勇氣。
• "能上能下”是員工和公司都要努力建設的事。員工服從安排，公司則要做到公平公正、分配合理。只有雙方具備了這種信任關係，“能上能下”這件事才能搞成。
• 人力部門一直在發揮協調、黏合的作用，這在組織架構調整、人事變動中起到了至關重要的作用。

任正非在市场部全体正职集体辞职仪式上的讲话（1996年）

• 每一個骨幹員工都必須努力培養超越自己的接班人，這是我們事業源源不斷發展的動力。
• 只有人才輩出，繼往開來，才會有事業的興旺發達。
• 在華為當官要理解為一種責任，一種犧牲了個人歡愉的選擇，一種要作出更多奉獻的機會。當官才知責任大，才知擔子重。只有肩負重任，繼往開來，才會豪情滿懷。

《华为的选择》: 校準力與共識力

https://www.dedao.cn/article/aYB83z6N9dqxVyPWm9K7ZMvy0GQDO5

• 對企業生存至關重要的，並不是永遠做出正確的選擇，而是即便做錯了選擇，也能活下來。
• 國際上有3個標準，分別是美國高通搞的CDMA2000，歐洲人搞的WCDMA，還有中國工信部推廣的TD-CDMA。
• 華為押寶的是WCDMA。它有兩個考慮。
• 第一，長遠看，WCDMA擁有明顯的技術優勢，它的頻譜效率更高，容量和覆蓋範圍也更廣；
• 第二，歐洲人推出WCDMA的目的，就是為了打破高通的壟斷。我們講過，打破壟斷，也是一個長遠趨勢。
• WCDMA在全世界3G市場的佔有率，後來達到了75%以上。所以說，華為對技術發展的判斷是非常準的。
• 華為還要做另外一個選擇：要不要做小靈通。
• 華為堅決不做。它認為，小靈通的底層技術比2G還要落後，注定要被淘汰。研發小靈通，長期來看會擠占本來要投給3G的資源，得不償失。
• 站在公司高層的視角來看問題。基層的視角是不一樣的。
• 銷售的判斷受客戶影響很大。而在小靈通這件事上，客戶和市場恰恰是短視的。那有些基層銷售就會受他們影響，認為公司放著錢不賺，是自毀前途。
• 首先我們會看到，華為的選擇不是隨便做的，它有價值標準，那就是為了滿足企業的長遠利益，自己寧願放棄某些短期的利益。這就是我們經常說的“長期主義”。
• 光有“長期主義”這樣的價值標準是不夠的。為什麼？我們至少可以看出兩個原因。
• 第一個，企業的能力有邊界，它對趨勢的判斷只能基於市場和技術。
• 第二個，公司並不是一個人，它是一個組織
• 高層看起來合理的決策，也許在基層看起來就不合理，所以就容易造成組織內耗。
• IPD的核心思想是打造矩陣化的組織。所謂矩陣化，就是每個部門都變成一個功能模塊。產品的研發，其實就是對功能模塊的組合拼接。這就好像搭積木，你不需要每次重新製造積木塊，只需要去箱子裡找就可以了。
• 怎麼打造“校準力”呢？華為的方法，就是一方面給Plan B、Plan C投入最小化的資源，保證這些“備胎計劃”可以隨時被啟動，另一方面把自己打造成矩陣化的組織，壓縮轉向所需的時間。
• 我們的幹部走向將軍的必然之路，最重要的，就是有長期、持續地堅持艱苦奮鬥的犧牲精神。
• 加入你們，有沒有可能馬上賺大錢？他們說有可能，比如你是某方面的專家，那就馬上能拿到高薪。我又問，有沒有可能馬上當大官？他們說，這絕無可能。在華為，有沒有在艱苦崗位上長期工作的經歷，這是選拔的硬標準。你看，這說明華為拒絕機會主義者成為管理者。
• 公司對幹部的要求，第一條就是長期艱苦奮鬥，第二條就是有獻身精神。所有考核標準都會向這兩條要求傾斜。
• 在一個團隊裡，長官的選擇和行為會產生示範效應。華為不可能直接影響每一名員工，但它可以影響幹部。通過幹部的行為，價值觀和文化就能傳遞到員工那裡。
• 華為具備的第二種能力，其實是一種“共識力”，它讓基層也能用高層的眼光思考自己的奮鬥，理解公司的戰略，進而實現上下同心。
• 那怎麼打造“共識力”？方法就是先確定企業的價值選擇標準，然後通過選拔與考核制度影響幹部的行為，再通過幹部的行為，把這種價值觀傳遞給基層。

《致新员工书》

• 公司管理是一個矩陣系統，運作起來就是一個求助網。希望您成為這個大系統中一個開放的子系統，積極、有效地既求助於他人，同時又給予他人支援，這樣您就能充分地利用公司資源，您就能藉助別人提供的基礎，吸取別人的經驗，很快進入角色，很快進步。求助沒有什麼不光彩的，做不好事才不光彩，求助是參與群體奮鬥的最好形式
• 實踐是您水平提高的基礎，它充分地檢驗了您的不足，只有暴露出來，您才會有進步。實踐再實踐，尤其對青年學生十分重要。只有實踐後善於用理論去歸納總結，才會有飛躍的提高。要擺正自己的位置，不怕做小角色，才有可能做大角。
• 在華為改變自己命運的方法，只有兩個：一是努力奮鬥，二是做出良好的貢獻。
• “燒不死的鳥就是鳳凰”，這是華為人對待委屈和挫折的態度和挑選幹部的準則。沒有一定的承受能力，今後如何能做大樑？
• 一個人的命運，就掌握在自己手上。生活的評價，是會有誤差的，但決不至於黑白顛倒，差之千里。要深信，是太陽總會升起，哪怕暫時還在地平線下。
• 物質資源終會枯竭，唯有文化才能生生不息。
• 服務的涵義是很廣的，總的是為用戶服務。

NO.1393 家庭、智商、学习到底有多大用？

https://www.ljsw.io/knowl/article/qZ.html

• 我們大致把人從低到高，分為四個層次——
• 第一層是「缺陷人群」。
• 第二層是「普通人」。
• 第三層是「優秀者」。
• 第四層是「士」。
• 士在單位裡是領導或者業務骨幹，士對他人有影響力。士在社會上是一號人物，別人知道他自己是誰，而不只是把他當做一個職務或者一個員工。士往往有一項出類拔萃、能在本領域或者本公司排得上號的技能。士有思想、有獨立性、能做主。士和優秀者的區別是士有主觀能動性，有自由。再優秀的工具人也只是工具人，士不是工具人。
• 家庭的主要作用是決定一個人能不能達到普通人層次，會不會淪為缺陷人群。
• 耶魯大學心理學家桑德拉·斯卡爾（Sandra Scarr）就說，「父母只要避免暴力、虐待，不要漠不關心即可，除此之外，父母做的任何事情都不會產生顯著影響。」[ 2]
• 一個家庭上一代能留給下一代的，只有兩個東西：一個是遺傳基因，一個是財富。別的東西，什麼教育、社會關係、文化傳承、理財心法……基本都沒用。
• 大略而言，是智商，決定了一個人能不能從普通，躍遷到優秀。
• 名校只是選拔了你，只是證明了你的優秀——而沒有把你*變成*優秀的人。優秀的人本來就優秀，不上名校也優秀。
• 名校這個牌子對找工作很有用啊？是，但是請注意，只對低收入家庭的孩子有用。他的家庭環境不能讓他充分發揮，他才需要名校的加持——只要家庭環境能讓他發揮，他不需要名校加持。
• 考察大規模人群的統計，優秀不優秀主要是智商。
• 國際象棋棋手，如果是業餘的、沒有名次的那種一般的學棋者，棋力跟智商的關係比較大，相關係數是 0.32。但是對於那些高水平的、有名次的棋手來說，棋力跟智商的相關係數卻只有 0.14。
• 智商的影響也是有上限的。這個道理是正如家庭環境只能讓你走到那麼遠，智商也只能讓你走到這麼遠。
• 從優秀到卓越靠的是什麼呢？我以為主要是兩點。
• 第一，你得有內在驅動。
• 第二，你得能理解和處理複雜的問題。
• 終身學習學什麼？首先是學自我驅動和復雜思考。

《华为的选择》:算大賬

 

https://www.dedao.cn/article/5Yejy8dqoQD9JoQkN5KR1r0xpgmWk3

• 怎麼應對行業原霸主的打壓呢？
• 如果想降低訴訟對自己的影響，就必須走另一條路：反客為主。
• 訴訟的重點有兩條，第一條是代碼抄襲。華為的策略是聘請第三方鑑定專家介入。經過鑑定，華為相關的產品源代碼只有200萬行，而思科則有2000萬行。爭議的源代碼只占到200萬行的1.9%。對於思科指控華為全面抄襲其源代碼，第三方專家提出，用十分之一的體量抄襲10倍大的源代碼，不符合常識。
• 關鍵是第二條。思科控告華為侵犯了自己私有協議的知識產權。所謂私有協議，就是在國際標準之外，某家公司自己制定的通信協議。
• 華為的策略是什麼呢？它沒有去證明自己沒有使用思科的專利，而是直接在法庭程序中提起反訴。很重要的一條是思科通過不公平手段進行競爭，包括通過專利或其他手段阻止華為的產品與思科的路由器產品對接，還擴散關於華為的不實傳言。思科這樣做，造成了不合理的市場壟斷。
• 在美國，大眾討厭侵權，但更討厭壟斷。非法壟斷不僅是政府的眼中釘，也是老百姓的肉中刺。
• 2000年IT泡沫破滅後，行業的年增長率不會超過4%。華為要快速增長，就意味著要從友商手里奪取份額，這就威脅到友商的生存和發展，可能在國際市場到處樹敵，遭到群起而攻之。 ”
• 原來市場空間大，大家跟著你走，雖然憋屈，但生存不成問題。現在空間變小了，大家生存受到了威脅，那自然就要想辦法突破這種模式
• 誰輸誰贏那是媒體關注的事情。友商關注的是，誰能在新的市場環境下提出合理的利潤分配方案。所以華為才選擇打“反壟斷”這張牌。思科把訴訟當作擊垮華為的武器，而華為則把訴訟當成了展現行業領導力的舞台。

《打天下要与对手做朋友》（2005年）

• 未來的企業之爭、國家之爭就是IPR之爭，沒有核心IPR的國家，永遠不會成為工業強國。
• 華為不可能迴避全球化，也不可能有尋求保護的狹隘的民族主義心態。
• 如果我們把門關起來，靠自己生存，一旦開放，我們將一觸即潰；同時我們努力用自己的產品支持全球化的實現。
• 華為現在還很弱小，還不足以和國際友商直接抗衡，所以我們要韜光養晦，要向拉賓學習，以土地換和平，寧願放棄一些市場、一些利益，也要與友商合作，成為夥伴，共同創造良好的生存空間，共享價值鏈的利益。
• 我們一直跟國際同行在諸多領域攜手合作，通過合作取得共贏、分享成功，實現“和而不同”
• 我們要通過自己的努力，通過提供高質量的產品和優質的服務來獲取客戶認可，不能由於我們的一點點銷售來損害整個行業的利潤，我們決不能做市場規則的破壞者。
• 通信行業是一個投資類市場，僅靠短期的機會主義行為是不可能被客戶接納的。
• 我們拒絕機會主義，堅持面向目標市場，持之以恆地開拓市場，自始至終地加強我們的營銷網絡、服務網絡及隊伍建設

NO.1392 超人学习法

https://www.ljsw.io/knowl/article/qr.html

• 「超人」級的學習需要達到的水平：你要學成是這個主題的唯一一個代言人的程度。
• 這個方法分為五步。
1. 讀書
2. 採訪專家
3. 到達前沿
4. 形成觀點
5. 完成敘事
• 讀書是最划算的。當你選定一個領域展開學習的時候，科特勒建議你找其中五本書來讀。
• 第一本是通俗易懂的暢銷書。它能讓你迅速了解基本知識，熟悉這個話題。
• 第二本是熱門書，通俗性稍弱一點，技術性稍強一點。
• 第三本是專家的視角。
• 第四本是一本真正的硬書，是最難啃的一本，是這個領域的專家寫給專家看的書。
• 第五本是關於領域未來走向的書，它能讓你感知到最前沿的東西。
• 主觀地讀，要帶著問題和方向性讀。科特勒的建議是讀三個點。
• 第一點，領域的歷史敘事。
• 第二點，是相關的術語。
• 第三點，也是最重要的一點，是你要把讓你感到興奮的東西記下來。
• 所謂“費曼學習法”。檢驗你學沒學會最好的辦法，就是你能不能給別人講明白。
• 社交互動能產生催產素和血清素。如果你感到其中的壓力，你還會得到皮質醇。伴隨整個學習過程你都會產生多巴胺，找到興奮點的時候你會產生去甲腎上腺素。激發出來的神經物質越多，你就越容易進入心流狀態，你的記憶力就越會得到強化，學習效果就越好。
• 科特勒提到有研究說，如果你能調動四到六種神經化學物質參與學習，你成為專家需要的時間能比正常情況下減少一半。

NO.1391 为什么要 “出来玩儿”？

https://www.ljsw.io/knowl/article/qv.html

• 通過建立公共的文化空間，進行面對面的交流，完成個體化的向內發展。
• 熱愛戲劇的人相信，生活欠你的，戲劇會還給你。
• 演員用精彩的表演，把那些濃縮的場景帶到你的眼前來，這種震撼性是相當驚人的，近似強迫著你去思考。
• 為什麼我們在網上的言論往往失真而​​又誇張？因為我們相互說話的時候，應該在彼此的目光注視之下。自我不是獨立完成的，要在對方的注視下，我們才會強烈地意識到自己是一個獨立的自我。但是在網上發一條評論的時候，好像自己正躲在黑暗裡，往往不是真正意義上的交流，只是情緒的發洩。
• 我們生活的世界擁有一種公共性，它既是內在的，也是外在的，一個人想要形成有獨立自我意識的生活，不只是要反思，還要走出去，在現實的人際交往裡表達個人感受，也接受他人的影響。
• 當人們走出來，不只是為了展示自我，而是追求交換彼此的想法，追求互相成就的時候，那個抽象的公共文化空間就建立起來了。它有一種神秘的力量：這種關係能把那麼多不同的東西統一起來，同時又允許它們不同，構成這個複雜社會裡積極的力量。
• 公共空間的作用是形成公共的意見，語言是最重要的媒介，口頭表達總有不完美之處，不能取代深思熟慮的書面語言，這是對交流的負責。尤其是知識分子，在進入公共空間表達時，更有義務提高自己的話語水平，讓自己的意見盡可能成熟、完善，就像拽馬的戲劇一定要精心彩排才會上演。

《华为的选择》:向右傾聽

https://www.dedao.cn/article/0kzlWERBr6meVb1yGjK2j7LD4Od3Zp

• 有沒有力量更大，更隱蔽，同時對後來者更有利的機遇呢？
• 國際市場真正把華為視為頭號玩家，就是因為3G。 2009年，它拿下了海外近50%的WCDMA商用網絡。
• 移動通信市場的客戶，也就是運營商，它們需要的並不是單一的設備，而是包含設備在內的一整套解決方案。
• 它的採購單價並不低，但如果客戶用它來部署網絡，那麼整體的投資成本可以降低1/3。也就是說，所謂的價格低，說的是華為的方案可以讓客戶以更低的價格搭建網絡。
• 3G相比2G的優勢，是頻譜利用效率的提升。這個提升帶來了兩個應用層面的發展路線，一條是優先做大用戶容量，一條是優先做高數據傳輸的速度。
• 華為選擇的是第一條路，優先保證容量。
• 最終面對消費者的是運營商，也就是製造商的客戶。如果運營商的第一需求是覆蓋，那華為的方案就具備了成本優勢。因為同樣面積大小的區域，華為方案需要部署的基站更少。
• 它的“報價低”只是表象，是運營商的體感，本質上是優先覆蓋的方案貼近了客戶的真實需求。
• 在一個小眾市場裡，消費話語權天然就會向供給端傾斜。這是因為小眾市場的消費者對產品的質量、價格都不敏感。能用、顯身份，這是他們的訴求。這就導致製造商在定價、研發上有很大的自主權。
• 在3G時代，通信行業的天平發生了傾斜。由於大眾時代的到來，消費話語權從供給端滑向了需求端。這帶來了一個機會。作為市場的後來者，華為可以率先坐到客戶身旁，側耳傾聽他們的需求，從而做到更早地推出符合市場發展的方案。
• 我們認為，3G的最終成功，取決於它是否能真正從神壇裡走下來，走向普通大眾。
• 在市場比較小的時候，因為話語權掌握在供給端手裡，製造商可以把產品溢價定得很高。但請注意，這是個不可逆的過程。高溢價代表著高利潤、高福利。員工福利一旦上去，再想降就很難了。

《在理性与平实中存活》节选（2003年）

• 我們就是要去看清客戶的需求，客戶需要什麼我們就做什麼。
• 技術領先需求的速度越來越快，而不是越來越慢。所以越來越快證明了將來知識是越來越不“值錢”的，技術也是不“值錢”的。當知識和技術不“值錢”後，我認為我們這個社會會更加美好。人們對知識、文化、技術的需求程度會更大，愚昧無知的人就更少。
• 現在我們一定要搞清楚客戶需求才是我們產品發展導向，我們發展企業的目的是什麼，就是為客戶服務。
• 為什麼為要客戶服務？只有客戶給我們錢，因此對客戶要最好。因此，產品的技術導向是充分滿足客戶需求。
• 所有產品都會過時，被淘汰掉；管理者本人也會更新換代，而企業文化和管理體系則會代代相傳。因此我們要重視企業在這個方面的建設，這樣我們公司都會在奮鬥中越來越強，越來越厲害。
• 為什麼我要認真推IPD、ISC？就是在擺脫企業對個人的依賴，使要做的事，從輸入到輸出，直接端到端，簡潔並控制有效地連通，盡可能地減少層級，使成本最低，效率最高。
• 我們一定要講清楚企業的生命不是企業家的生命，為什麼企業的生命不是企業家的生命？就是我們要建立一系列以客戶為中心、以生存為底線的管理體系，而不是依賴於企業家個人的決策制度。
• 這個管理體系在它進行規範運作的時候，企業之魂就不再是企業家，而變成了客戶需求。客戶是永遠存在的，這個魂是永遠存在的。
• 華為的宏觀商業模式，就是產品發展的路標是客戶需求，企業管理的目標是流程化組織建設。同時，牢記客戶永遠是企業之魂。

《华为的选择》: 苟且紅利

https://www.dedao.cn/article/WqavDm012GolV7OmEWVxPjEy8zdk73

• 作為弱小的一方，你可以採用的競爭策略其實並不少，比如說低價策略、聚焦策略、差異化策略等等。
• 華為的客戶主要是電信運營商，它們需要的不僅是產品，還有長期穩定的服務。今天你把報價壓得這麼低，還白送配件，那我憑什麼相信你的內部經營、你的現金流不會在明天出問題呢。
• 當時國際市場上做得比較好的運營商，它們都有一個共識，就是要保障乙方的利益，幫助乙方實現可持續經營。只有乙方過得好，自己得到的服務才會有保障
• 第一，就像任正非預言的那樣，大塊頭依靠規模化的研發和生產能力，是有實力把所有產品都覆蓋到的。想找到一個它們遺漏的領域，很難；第二，很多客戶也不希望自己的設備來自很多個廠家，因為這樣維護起來會非常麻煩。它們更希望廠家能給它們提供一個一攬子解決方案，而不是單一的產品。
• 在穩定的格局裡，買家和賣家的關係更傾向於合作夥伴，大公司很有可能佔據了所有賽道，而且還能利用規模優勢豎起壁壘
• 第二關就是真刀真槍地調試設備，通信行業叫做“開實驗局”。所有人都把自己的設備拉到甲方這裡來，讓甲方做測試。
• 用新加坡電信自己的話說，就是“我們提出問題後，其他人只是不停地在報價，只有華為在解決問題”。就算有少數競爭對手願意響應，也往往需要一周時間才能確定方案，運輸設備則要更慢。
• 華為就利用這個機會，把實驗局變成了一個現場交流會。
• 因為市場格局過於穩定，它的內部其實存在很多不合理的地方
• 其實它沒有做什麼巧妙的事，也沒有去找捷徑，就是把別人都在敷衍的事情，什麼分析標書，快速為客戶解決問題、給客戶的技術人員做培訓等，認真地做好了。但就是這個簡單的打法，讓它獲得了競爭優勢。
• 別人都不願意做好的事，甚至整個行業都形成默契的事，你打破它，就能抓住發展的紅利。

《雄赳赳，气昂昂，跨过太平洋》（2001年）

• 我們總不能等待沒有問題才去進攻，而是要在海外市場的搏擊中，熟悉市場，贏得市場，培養和造就幹部隊伍。
• 一個企業需要有全球性的戰略眼光才能發憤圖強；一個民族需要汲取全球性的精髓才能繁榮昌盛；一個公司需要建立全球性的商業生態系統才能生生不息；一個員工需要具備四海為家的胸懷和本領才能收穫出類拔萃的職業生涯。

《华为的选择》: "哇"效應

https://www.dedao.cn/article/g258WANERjwQJDzWDMKbOMG1rZqkPl

• 怎麼在自己沒有名氣、沒有市場資源的時候，和潛在的客戶建立聯繫，爭取到人家的信任。
• 2001年，任正非發布了那封特別有名的公開信《華為的冬天》，說的就是“再不找到方法，我們就會死”。
• 華為發現，自己其實有一個“優勢”，如果它能稱之為“優勢”的話。這就是，客戶對自己的不信任，超過了對一般公司的不信任。
• 因為客戶對自己的期待低，所以提供一種“超預期”的體驗就很容易。而“超預期”的體驗，說不定就會對雙方建立信任關係產生幫助。
• 過期標書會顯示客戶以前的需求。通過分析，華為就可以去猜，客戶現在有什​​麼需求。
• 這三個“哇”一說出來，雖然不至於馬上就拿到訂單，但是雙方的關係，可就拉近了。
• “你有什麼”不重要，“人家感興趣什麼”才重要。按照對方的興趣點提供信息，把自己變成一個服務者，這是建立信任關係的第一步。
• 在自己什麼都沒有的時候，別忘了，你仍然擁有一樣東西，那就是別人對你的預期。哪怕別人不了解你，通過你的標籤、符號，他也會對你建立預期。給人家超預期的體驗，讓人家能說一聲“哇，原來你是這樣的”，這就能拉近雙方的距離，增進信任關係。

《迎接挑战，苦练内功，迎接春天的到来》节选（2002年）

• 運營商選什麼？是選公司。
• 我們是為客戶服務嘛，客戶看了舒服，我們就為他建。
• 我們的思路就是使客戶對我們寄予一種安全感。
• 創造一種合同來源的思維方式是多方面的，不要單純的就那一個棋眼。
• 我們每層每級都貼近客戶，分擔客戶的憂愁，客戶就給了我們一票。這一票，那一票，加起來就好多票，最後，即使最關鍵的一票沒投也沒有多大影響。

《华为的选择》: 山不過來我過去

 https://www.dedao.cn/article/ml9WNdP1QvaeKYdY57XAzx82Dyog0B

• 有些能力，靠自己，你就是建立不起來。這個時候，你該怎麼辦？
• 在上世紀90年代末，隨著軟件開發需求的增加，華為發現自己的代碼編寫效率低，質量不穩定。
• 這個問題不僅出在人身上，也出在制度身上。
• 經過調研，華為發現聘請印度專家過來，很可能解決不了自己的問題。為什麼呢？印度人軟件搞得好，是有環境因素的。
• 為什麼說有些能力你自己建立不起來。原因不是出在你身上，而是你所在的環境
• 魚長成什麼樣子、長多大，並不是只由自己決定的，還與水質、生態環境、食物的營養成分有關。
• 那怎麼辦？答案是，既然山過不來，那我就過去。
• 俄羅斯人算法搞得好，華為就在那裡建立了算法研究中心；法國人藝術搞得好，華為就在巴黎建立了美學研究中心；日本人零部件加工搞得好，華為就在橫濱建立了終端產品研究中心。
• 華為不用“人力資本”，而用“知識資本”的概念來算賬。也就是說，它認為企業的知識邊界有可能突破自身的規模。那怎麼讓這種理念落地呢？答案就在海外研究中心身上。
• 請人家來喝個咖啡，聊聊天，就能獲得很多知識。華為把這稱為“一杯咖啡吸收宇宙能量”。
• 海外研究中心可不光是解決特定問題那麼簡單，它還是一個與外界交流的接口
• 怎麼維持兩邊的互動，使得公司的收益最大呢？
• 印度研究中心成立時，中方和印方員工各佔一半。因為中心要承接正常的項目，所以中方員工就能邊幹邊學。但是他們並不是永久駐紮。項目週期通常是三到六個月，結束後他們就回國，換下一撥去。就這樣，研究中心實際上變成了“鐵打的營盤流水的兵”。
• 華為把這叫“洗血戰略”，意思是像血液透析一樣，讓一批又一批的本土員工出海，丟掉舊思想，學到新知識
• 山那邊與山這邊最佳的互動方式，就是互相交流、互相學習。通過“輪番上陣”“邊幹邊學”“學成升職”的一套打法，華為讓員工不斷和外界產生互動，獲得新的經驗。而與此同時，整個公司上下也瀰漫起了一種學習風氣，人的動力就被激發了。公司也因此獲得了競爭優勢。
• 運營海外研究中心的最大心法，就是把它打造成一所學習中心。

《创业创新必须以提升企业核心竞争力为中心》节选（1999年）

• 我們要圍繞核心競爭力的提升進行創新。
• 任何一個人要不被時代所淘汰，唯一的辦法就是學習、學習、再學習，實踐、實踐、再實踐，只有取長補短，否則你一定會被淘汰。
• 華為公司將會只推行一個價值評價體系，即只有一道菜麻婆豆腐，我們以這個價值評價體係來度量所有的人，我認為華為公司內部的矛盾才會擺平。

《华为的选择》: 砍掉屁股

https://www.dedao.cn/article/D4vE8rn63yN5JA5vQxJOpoPzG0MdqB

• 一家公司如果想發展壯大，首先就要變成一個人人有權有責，但權責又都明確、有限的組織
• 讓聽得見炮火聲的人做決策
• 放權就會帶來兩個可能的新問題。第一，創始人可能失去對公司的控制；第二，組織可能會產生新的“山頭”，也就是權力中心。
• 華為是怎麼應對這兩個挑戰的呢？它找到了兩個方法：否決權，和輪值制度。
• 如何保證創始人不丟失控制權？華為賦予了任正非否決權。
• 權力的下放意味著公司要從個人領導轉變為集體領導。遇到重大決策，高層要坐下來一起討論
• 華為的解決方案是“輪值”，就是輪流承擔責任，輪流擁有權力。這樣做，誰也沒法成為穩定的權力中心。
• 輪值CEO、輪值董事長都是6個月輪值期。用任正非的話說，“輪值使得公司的山頭無意中被削平了”。
• 產生問題的根本原因，是權力總量是有限的。
• 華為的辦法，是在權力的視角之外，再引入一個新的視角：人才培養。
• 如果從權力的視角看，這樣做的目的是要讓決策者與部門利益脫鉤。
• 企業面臨的終極挑戰，不是能不能做好手頭的事，而是能不能向前看，提出符合人類發展的戰略願景。因此，決策者必須用大量時間來學習、思考。
• 任正非去做什麼事呢？看書，了解各種信息，與各行各業的專家學者交流，吸收智慧、能量，思考公司的戰略。
• 1997年，華為試行總裁辦公會議，初步嘗試集體決策；2005年，辦公會議升級為經營管理團隊，簡稱EMT，設置輪值主席；到了2011年，輪值主席升級為輪值CEO；到了2017年，EMT把業務線日常經營的權力下放給部門，把製定戰略決策的權力上交給董事會。同年，輪值董事長制度誕生。
• 走過“大循環”的人，一方面具備了成為決策者的能力，另一方面也無法佔有任何一個“山頭”。那當成為決策者之後，他們就只剩一個“山頭”，那就是華為

《千古兴亡多少事，一江春水向东流》节选（2011年）

• 到97年後，公司內部的思想混亂，主義林立，各路諸侯都顯示出他們的實力，公司往何處去，不得要領。
• 我請人民大學的教授們，一起討論一個“基本法”，用於集合一下大家發散的思維，几上幾下的討論，不知不覺中“春秋戰國”就無聲無息了，人大的教授厲害，怎麼就統一了大家的認識了呢？從此，開始形成了所謂的華為企業文化，說這個文化有多好，多厲害，不是我創造的，而是全體員工悟出來的。
• 真正聰明的是十三萬員工，以及客戶的寬容與牽引，我只不過用利益分享的方式，將他們的才智粘合起來。
• 問題集中到你這一點，你不拿主意就無法運行，把你聚焦在太陽下烤，你才知道CEO不好當。每天十多個小時以上的工作，仍然是一頭霧水，衣服皺巴巴的，內外矛盾交集。
• 大約2004年，美國顧問公司幫助我們設計公司組織結構時，認為我們還沒有中樞機構，不可思議。而且高層只是空任命，也不運作，提出來要建立EMT(Executive Management Team)，也就是執行管理團隊
• 輪值主席制度，由八位領導輪流執政，每人半年，經過兩個循環，演變到今年的輪值CEO制度。
• 輪值的好處是，每個輪值者，在一段時間裡，擔負了公司COO的職責，不僅要處理日常事務，而且要為高層會議準備起草文件，大大地鍛煉了他們。同時，他不得不削小他的屁股，否則就達不到別人對他決議的擁護。
• 我們的大地就是眾人和製度，相信制度的力量，會使他們團結合作把公司抬到金頂的。
• 作為輪值CEO，他們不再是只關注內部的建設與運作，同時，也要放眼外部，放眼世界，要自己適應外部環境的運作，趨利避害。
• 我們無法準確預測未來，仍要大膽擁抱未來。面對潮起潮落，即使公司大幅度萎縮，我們不僅要淡定，也要矢志不移地繼續推動組織朝向長期價值貢獻的方向去改革。
• 要去除成功的惰性與思維的慣性對隊伍的影響，也不能躺在過去榮耀的延長線上，只要我們能不斷地激活隊伍，我們就有希望。

《华为的选择》: 放下自己

https://www.dedao.cn/article/ov5WgnrDGd8bKNd5WqJMNRm1wO264y

• 大企業擁有很多優勢。它可以集中兵力辦大事，可以依靠規模化的生產減小成本，也可以依靠多樣化的業務，降低失敗的風險。
• 十年以後，世界通信行業將三分天下，華為佔其一。
• 在下世紀初，也許在2005年，真正會產生一次網絡革命。光傳輸與先進的交換技術，使通信費用數十倍地降低。用戶、業務的迅猛增長難以預計，必須規模化才能縮短新產品的投入時間。
• 任正非意識到，在有些行業裡，你根本沒有機會做小。
• 龐大的空間為巨無霸提供了成長環境。而霸主一旦降臨，小玩家是沒有生存空間的。任正非說“三分天下有其一”，這恰恰不是來自於樂觀，而是來自於危機意識
• 學會依賴流程和製度，而不是“英雄”，這是企業做大必須要跨過去的那道坎
• 大公司鞋”之所以難穿，就是因為不合腳。
• “三步走”策略，叫“先僵化，後優化，再固化”

《我們向美國人民學習什麼》節選 (1998年)

• 由於長期處於勝利狀態，造成的冗員，官僚主義，使之困難重重。聰明人十分多，主意十分多，產品線又多又長，集中不了投資優勢。又以年度作計劃，反映速度不快。管理的混亂，幾乎令IBM解體
• 郭士納（Lou Gerstner）以首位非IBM內部晉升的人士出任IBM總裁時，提出了四項主張：1、保持技術領先；2、以客戶的價值觀為導向，按對象組建營銷部門。針對不同行業提供全套解決方案；3、強化服務、追求客戶滿意度；4、集中精力在網絡類電子商務產品上發揮IBM的規模優勢。
• 企業縮小規模就會失去競爭力，擴大規模，不能有效管理，又面臨死亡，管理是內部因素，是可以努力的。規模小，面對的都是外部因素，是客觀規律，是難以以人的意志為轉移的，它必然抗不住風暴。
• 尋找機會，抓住機會，是後進者的名言。創造機會，引導消費，是先驅者的座右銘。
• 我在美國與一些資深人士交流，他們有的說計算機網絡的進步會取代通信，成為全球最大的網絡。通信專家說，通信技術的進步將會使通信網絡包容了計算機網絡，合二為一。
• 對於有志者來說，永遠都有機會。任何時間晚了的悲嘆，都是無為者的自我解嘲。

《华为的选择》: 知識分子紅利

https://www.dedao.cn/article/DAgOBQ46R1rnXRQPnAJdLzGqEZ3aY7

• 選對了行業，第二件事就是找人才，搭班子
• 創業企業一窮二白，吸引到優秀人才往往很難。
• 什麼樣的人才是你在創業初期必須具備的
• 把第一桶金，用在了招聘大學生上。這是華為命運的第一個轉折點。
• 從1984年鄧小平講“計算機要從娃娃抓起”開始，很多高校開設了計算機、自動化等專業，大批畢業生在80年代末、90年代初進入了職場。
• 華為的客戶技術底子很硬。如果你不懂專業，人家都懶得搭理你。而且當時客戶對民企不感興趣，華為得打著技術交流的旗號去找人家。專業人才上陣，才頂得住客戶的疑問
• 倒退回90年代，這些大學生對華為最大的貢獻，是提供了一種公司在創業初期最需要的東西：知識。是知識，讓華為克服了技術、資源等方面的劣勢。
• “知識資本”，用於區分一般意義上的“人力資本”。這回答了我們的第一個問題。如果你的行業和通信行業類似，知識資本的價值高於金錢資本、硬件資本，那麼“知識型人才”就是你在創業初期，必須要爭取的人才。
• 華為是首批採用市場原則激勵人才的公司，也就是“按勞分配、多勞多得”。
• 比起薪酬的總量，他們更在意自己的努力能被看到。
• 知識型人才看重錢，但更看重錢背後的那份尊重。華為在90年代能夠籠絡住人才的心，本質的原因是它認可了知識分子的社會價值。
• 任正非聰明得很，沒有錢，他就給你做事的權力，給責任，給託付。有時候管理者過分相信錢的作用。應該相信錢，但除了錢還有其他。能戰勝別人，獲得事業的成功，就是其他。
• 優秀的知識型人才看重的恰恰不是錢，而是成就事業、成就自己的權力

任正非在市场总部高、中级干部就职仪式上的讲话（1995年）

• 公司會大力支持您。公司會始終不移地貫徹以市場為中心，以利潤為基本點的方針政策，會要求各系統、各部門責無旁貸地全心全意地為市場服務，作好您的堅強後盾。
• 勝則舉杯相慶，敗則拼死相救

《华为的选择》: 向前看

https://www.dedao.cn/article/nAge3MrB5aPdV5n9rQJwD2ky4jvENQ

• 我想到的第一個問題是什麼呢？是怎麼選行業
• 想創業，有三樣東西很難繞過去，分別是技術、資本，和關係資源。
• 華為1987年創業，最早的生意，是買賣電話交換機
• 說華為的創業是一次“非典型”的創業？就是因為技術、資本、關係資源，華為一樣都沒有。現在我們總說華為錢多、技術硬、銷售強。倒退回創業初期，這都不是它的優勢。
• 華為怎麼解決錢的問題？通過採訪老員工，我發現很大程度上是依靠內部融資，直白一點說，就是打白條。現在我們都知道，華為搞了員工持股，也就是把員工收入的一部分，直接變成股票。當年這樣做的目的，就是為了解決賬面現金不足的問題。
• 用配股的方式搞內部融資，需要兩個條件：
• 行業發展空間要大，否則股票產生不了可觀的收益，那員工憑什麼要買；
• 行業的發展還要能持續較長時間，讓公司有機會變大。否則幾年就到頭了，公司還沒盈利，就沒法兌現股票的收益。
• 中國固定電話的普及率從1990年開始飆升，一直持續到2006年；移動電話的普及率從1998年開始飆升，高速增長一直持續到2015年。
• 時間滿足，再看空間。截止到2005年，中國通信業務總量累計達到12198億元，這個數字，超過了1987年華為創業時中國GDP的總量。
• 一種可能會幫助後來者彎道超車，那就是整個行業發生了底層的技術革命
• 華為極其重視研發。之後公司的發展，也緊緊踩住了技術革命的步點，利用每一次洗牌的機會，不斷縮短和世界先進水平的差距。華為的老師告訴我，他們是2G落後，3G追趕，4G領先，5G獨步青雲。正是一次又一次的技術革命，給華為的爆發創造了底層的機會。
• 通信行業在生產端的特點，就是需求多樣化。由於多樣化，大企業很難用單一的、同質的產品去覆蓋所有市場，這就給華為留下了可用的資源

持续技术领先，扩大突破口——任正非答中央电视台记者问节选（1996年）

• 發達國家的著名公司為什麼不能甩掉老的技術，全部轉到新的技術上來呢？因為這些機型已經在網上裝了上億線，推出一個新機型不兼容，不能實現無代演進，風險很大，負擔太重。因此它們在演變的過程中，不可能像我們那樣大規模採用先進的技術。這樣我們就有優越性，一張白紙沒負擔，可以畫出最新、最美的圖。
• 我們都是在與國際著名大公司進行較量。這種較量可以讓我們把先進技術帶回來，從而提升我們的技術水平，服務於我們的國家，同時也可以進一步擴大市場。

《华为的选择》: 發刊詞

https://www.dedao.cn/article/a8QZdRM1OmLxVvGaNMJG69rgYPjqWp

• 我們和華為做這門課的初衷，不是歌頌華為，而是希望能從你的困惑出發，利用華為的經驗，幫你做好每一個米字路口前的選擇，找到迷宮的出口
• 華為的選擇故事恰恰不是一份指路地圖。它是一本老船長的探險日誌
• 華為不僅是一家成功的企業，它是我們中國這一代人商業探索走得最遠的探險隊隊長。
• 你會看到20個具體的選擇困境。它們是每個企業在成長過程中都會面對的經典難題，包括創業如何選行業，如何獲得自己無法掌握的能力，如何與舊霸主競爭，選擇做錯了怎麼活下來，如何轉型，等等。
• 每一講的文稿中，我還會精選一篇任正非講話原文，並請轉述老師朗讀給你聽。

怎麼讓客戶說"哇"?

https://www.dedao.cn/article/R2Mo65zY4QZ3Vnm5YaKqEdNAa98jGB

• 所有創業企業都會面臨一個問題，就是怎麼在自己沒有名氣、沒有市場資源的時候，和潛在的客戶建立聯繫，爭取到人家的信任。
• 歐洲廠商歷來是不降價的，華為也因此獲得了生存空間。但唯有在2000年左右，歐洲廠商就像約好了一樣，把通信網絡設備，尤其是GSM設備的價格砍了一半。
• 這個時候，華為也不能瘦身，用削減開支的方法渡過難關。因為無線技術，尤其是3G的研發正處在攻堅階段，當時急需其他業務輸血。這個時候瘦身，就等於自己給自己挖墳墓
• 2001年，任正非發布了那封特別有名的公開信《華為的冬天》，說的就是“再不找到方法，我們就會死”。
• “你有你的計劃，但世界另有計劃”
• 華為發現，自己其實有一個“優勢”，如果它能稱之為“優勢”的話。這就是，客戶對自己的不信任，超過了對一般公司的不信任。
• 因為客戶對自己的期待低，所以提供一種“超預期”的體驗就很容易。而“超預期”的體驗，說不定就會對雙方建立信任關係產生幫助。
• 它找到一個方法，既不驚動客戶，又能了解他們的需求。怎麼做呢？去託人買那些已經過期的標書，或者流標的標書。
• 過期標書會顯示客戶以前的需求。通過分析，華為就可以去猜，客戶現在有什​​麼需求。
• 華為的邀請函更像一本畫冊。它用銅版紙印刷，名字就叫“Huawei in China”。
• 很多客戶在看到中國真實的樣子以後，會說“哇”，因為眼前的樣子和他們想的不一樣；在來到深圳的園區以後，他們會說第二個“哇”，因為他們沒有想到，中國人的工廠、實驗室這麼整潔，這麼先進；在試用了華為的設備以後，他們會說第三個“哇”，因為他們沒有想到，一家中國企業也能生產出滿足他們需求的產品。
• 這三個“哇”一說出來，雖然不至於馬上就拿到訂單，但是雙方的關係，可就拉近了。
• “你有什麼”不重要，“人家感興趣什麼”才重要。按照對方的興趣點提供信息，把自己變成一個服務者，這是建立信任關係的第一步。
• 在自己什麼都沒有的時候，別忘了，你仍然擁有一樣東西，那就是別人對你的預期。

怎麼當一個樂觀主義者

https://www.dedao.cn/article/dA5eO3NDrGk8KP0AYbK2oxp9MRBzQP

• 2020年，到底是一個什麼樣的年份？我自己有一個很私人的視角，我稱之為“遠見之年”。
• 每個人都以不同的方式感知到了現實世界的突變，那就只好把自己的腦子，像風箏一樣，往天上放一放，每個人都要從現在往未來畫一根延長線，每個人都試圖揉揉眼睛，看清那個肯定不一樣，但又不知道是怎麼個不一樣的未來。
• 大家都渴望聽到遠見，喜歡發表遠見，但是心裡又未必信。這是病，得治。
• 決定未來的，可能是一些非常微小的技術因素。
• 每一代人看向未來，基於對現實了解而形成的遠見，通常都是錯的。因為那些微小的技術因素，不容易被看到。
• 馬鐙，就是人騎馬的時候，兩隻腳套進去的那個小鐵環，讓騎馬人兩腿可以固定在馬背上。就這麼個小玩意兒，不發明不知道，一發明怎麼樣？所有騎在馬背上的民族，突然一下武力開始壯大。
• 有了弩就不一樣了，全部上好弦，扣動扳機就可以了。據張笑宇考證，弩最開始大規模的應用是墨子。墨子在守城戰中開始用弩，男女老少全部得上城頭，小孩也可以發，婦女也可以發。
• 統治者可以繞過原來的武裝集團、貴族集團，直接向最普通的民眾徵兵。這位原來不上戰場，現在上戰場了，對他就要激勵。他立了戰功，國家就要給他獎賞，從金錢到榮譽，那原來的貴族制就不可持續。你就想去吧，這個鏈條對整個的春秋戰國時期，一直到今天中國社會的變革，產生了多大的影響？
• “階層固化”。對啊，只要是佔據社會頂層地位的精英，有錢、有資源、有知識、有傳統、還互相通婚，他們就有機會一代代地鞏固自己的優勢地位，底層人怎麼有希望呢？但是，在歷史上，為什麼階層固化能一次次地被打破？靠的就是這些技術條件的變化。不起眼的小的技術革新一旦鋪開，人類各個階層的力量分配就得重新來過。所謂的“階層固化”也就要被打破了。
• 人口的增長是幾何級的。而生存資料，比如糧食的增長，不可能是幾何級的，只能是算術級的。所以，經濟增長的結果如果導致人口增長，那就壞了。因為所有的增長成果都被新增的人口吃掉了。然後經濟開始下滑，四騎士就出場了——瘟疫、戰爭、飢荒、死亡，人類會度過一個暗無天日的階段，然後再重啟，這就是馬爾薩斯陷阱。
• 解開馬爾薩斯陷阱這個扣的關鍵因素是什麼？我直接說答案：氮肥。我們最常見的化肥，尿素，就是氮肥
• 地裡能長出糧食，碳水化合物是靠光合作用，但是蛋白質得靠氮元素。每長出一份糧食，就要從土地裡帶走一份氮元素。陽光雨露有的是，但是土地裡的氮是有限的。我們把身體裡的氮元素還回去，主要方式是農家肥。粗略地說，大自然土壤裡的氮，幾乎就是個穩定的量。這也就意味著：全世界土地供養的人，是有限的。
• 能源問題，一旦從資源屬性變成製造業屬性，中國的戰略性機會就來了。
• 煤炭時代成就了大英帝國；油氣時代成就了美利堅；那麼碳中和時代會不會成就另一個大國？這是一個戰略性的機會
• 整個世界在我​​們的腦子里分成了兩層。第一層，是眼前能看到的各種趨勢指向的各種未來的可能性。第二層，是我手頭的活兒，我自己安身立命的事務，我自己要照管好的親朋兄弟。
• 樂觀主義是指什麼？也是兩層。一層，是在各種未來的可能性裡，相信那個最好的趨勢。二是，別管它，干好自己手頭的
• 我相信悲觀，我毫無所得；我相信樂觀，我的世界打開了。
• 你冷靜的旁觀一個事物的成長，這是一個科學家研究一個客觀對象，你別把它和自己的生活搞混好嗎？你的生活會因此變得一團糟的。
• 沒有行動的遠見是白日夢，沒有遠見的行動是噩夢
• 世界上只有一種英雄主義，就是看清生活的真相之後依然熱愛生活。
• 世界上只有一種樂觀主義，就是在對未來持有樂觀的遠見之後仍然願意下地干活。

NO.1389 该不该跟孩子说实话？

https://www.ljsw.io/knowl/article/qf.html

• 許多人在學校的時候要補考重修，工作之後會出錯返工，為什麼他們在成為別人父母的一瞬間，他們就會覺得自己應該而且教給孩子最“正確”的答案？這是哪裡來的自信呢？
• 關於這個世界我們手頭既沒有掌握真理，也沒有認識全部真相。
• 如果我們還算誠實的話，應該告訴孩子：我所知道的有限，其中有一部分還​​是錯的。
• 它有點像古代禪宗的觀點：我們是指示月亮的手臂和手指，但不要把我們的手當做了月亮本身。
• 如果你我覺得自己的答案過於負面沉重，那麼我們在道德上有義務提供其他的視角，讓孩子有比較和選擇。否則，啟發和灌輸之間就沒有任何區別了。
• 家庭是一個人最後的堡壘，如果在這個最後的堡壘裡不能放心說實話，家庭生活長久以來也沒有說實話的傳統，那麼在人生中的關鍵時刻，這個人就會陷入完全孤立無援的境地。
• 失權威，不等於喪失傾訴對象的身份，孰輕孰重應該很容易判斷。

NO.1388 社交是人类社会之盐

https://www.ljsw.io/knowl/article/qG.html

• 無論哪一種都會給人帶來困擾，但人卻很容易像個鐘擺一樣在這兩頭之間晃蕩。只有等到年齡增長到一定程度之後，才會逐漸靠近中間位置穩定下來。
• 能夠理解為什麼人會熱衷於無效社交。除了強烈的企圖心之外，其實還是因為好奇心，新鮮感。一想到可以去參加高朋滿座的聚會，見到傳說中的人物，人就難免覺得興奮。
• 真正的原因可能還是因為熟悉而產生的厭倦，無論怎樣的人物都經不起近距離反復觀摩，因為看下來的觀感最終會回歸普通人。
• 如果把社交當作是一種癮，那麼就很好理解了。一開始，社交是可以帶來快樂的。隨著社交的進行，達到相同快樂的難度越來越高，但是社交本身不可能沒有天花板。更何況，都不用接近天花板，人就會發現其中相同的套路，因而變得厭倦。
• 什麼是社會化動物？人必須要群居，必須要彼此分工合作，才能生存下去。那為什麼一定要這樣？我看到一些基於生理學的解釋說，人類作為一個物種過於弱小，從進化的策略上來看，最有利的生存方式是抱團生活。
• 亞里士多德因此說過，脫離城邦孤獨生活的人，不是神靈便是野獸。
• 完全離群索居的生活又如何呢？我認為如果時間很長，一個人很難避免心靈的枯竭。
• 一個人要能長期離群索居，從閱讀、音樂甚至是劈柴中得到內心的滿足，那的確是要更近神靈一些。
• 每次都去大圈子裡打一圈，然後發現幾個值得進一步交往的對象。再在這些人裡，選擇出那些彼此能夠理解，值得信任，每次能帶來新想法新故事新行動的人。
• 努力把一大群的那種批發式社交，變成一小群人的零售式社交，確保每次見面的時候，每個人都能和每個人聊上半小時，最後形成一個非常小但是異常緊密的社交圈子。
• 在這個圈子裡，每個人都懂得聆聽對方，每次見面都交換信息，遇見事情總是以理解和鼓勵為主，整體的氛圍積極樂觀，大家都相信個人奮鬥，相互支持，共同成長，彼此見證共同的個人發展歷程。
• 但所謂朋友，不正是那些知道在什麼時機，以什麼方式，對你進行批評和勸告的人麼？
• 社交就是人類社會的鹽。沒有鹽，就會痙攣抽搐，危及生命；太多鹽，就會無法忍受，無福消受。你得找到最合適你的鹹度，不再為了加鹽還是加水而煩惱，這樣你就可以專心生長，和最值得的人建立牢固的紐帶，你的社交也將變成你人生的安全網。

NO.1387 做大是道坎

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• 華為在1999年做了件大事。它和IBM達成了一份重量級的合作協議，由IBM派出諮詢團隊進駐華為，用師傅帶徒弟的方式，手把手幫助它改進工作方法。
• 這是一個歷時10年的計劃，涉及研發、供應鏈、客戶關係管理等方方面面。最激烈的時候，有270名諮詢師每天泡在華為。
• 故事得從1994年講起。那年1月，任正非第一次赴美考察。回國之後，他在與市場培訓人員的座談會上首次提出，十年以後，世界通信行業將三分天下，華為佔其一。
• 1997年底，任正非再次帶領公司高管來到美國，訪問了休斯、IBM、惠普公司。這一次，他的目的性更強，就是要了解怎麼把公司做大。也是在這一次訪問中，華為和IBM搭上了線，為後來的合作奠定了基礎。
• “在下世紀初，也許在2005年，真正會產生一次網絡革命。光傳輸與先進的交換技術，使通信費用數十倍地降低。用戶、業務的迅猛增長難以預計，必須規模化才能縮短新產品的投入時間。”
• 任正非意識到，在有些行業裡，你根本沒有機會做小。
• 龐大的空間為巨無霸提供了成長環境。而霸主一旦降臨，小玩家是沒有生存空間的。任正非說“三分天下有其一”，這恰恰不是來自於樂觀，而是來自於危機意識。聘請IBM的根本目的，就是要趕快把公司做大。
• IBM告訴華為，規模優勢的基礎是管理。想把公司做大，首先就得改善管理。
• IBM說，之所以要成立公司級的投資委員會，為的是避免決策者背景過於單一，眼裡只有技術，研發出無用的產品；而細分功能模塊，為的是職業化生產，避免產品質量因人員變動而出現不穩定；給每個產品線配備指揮部，為的是避免產品經理缺失必要的信息，導致只照顧到了某個生產環節的訴求。
• 穿上“大公司鞋”的目的，是為了擺脫成功對關鍵人物的依賴。 IBM告訴華為，學會依賴流程和製度，而不是“英雄”，這是企業做大必須要跨過去的那道坎。
• 大公司鞋”之所以難穿，就是因為不合腳。
• 華為認為，作為學生，想搞懂一個東西，你就是要先學會不去質疑，先改變自己。
• “三步走”策略，叫“先僵化，後優化，再固化”。
• 兩件事作為輔助。
• 第一件，就是由一把手出面，展現出堅定的信心。
• 第二件事，華為要求全公司上下，就IPD是什麼進行充分的溝通。
• “大公司鞋”的優勢在2003年以後開始得到體現。 2008年，在推行變革十年後，華為項目研發的平均週期縮短了50%，產品故障率減少了95%。
• 2012年，現任輪值董事長徐直軍在接受《財富》雜誌專訪時說：“7萬多人的研發隊伍能有序開展工作，這是我們與IBM合作開展變革的成果。即使再加7萬人，我們也能有序地運作。”
• 93年初，當郭士納（Lou Gerstner）以首位非IBM內部晉升的人士出任IBM總裁時，提出了四項主張：
1. 保持技術領先；
2. 以客戶的價值觀為導向，按對象組建營銷部門。針對不同行業提供全套解決方案；
3. 強化服務、追求客戶滿意度；
4. 集中精力在網絡類電子商務產品上發揮IBM的規模優勢。
• 企業縮小規模就會失去競爭力，擴大規模，不能有效管理，又面臨死亡，管理是內部因素，是可以努力的。規模小，面對的都是外部因素，是客觀規律，是難以以人的意志為轉移的，它必然抗不住風暴。因此，我們只有加強管理與服務，在這條不歸路上，才有生存的基礎。這就是華為要走規模化、搞活內部動力機制、加強管理與服務的戰略出發點。
• 尋找機會，抓住機會，是後進者的名言。創造機會，引導消費，是先驅者的座右銘。
• 人類永遠充滿了希望，再過5000年還會有發明創造，對於有志者來說，永遠都有機會。任何時間晚了的悲嘆，都是無為者的自我解嘲。

NO.1386 身高、视力、语言的时间窗口

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• 很多事情都有一個時間窗口，也就是做這件事最合適的時間。一旦錯過了時間窗口，機會可能再也不來了。
• 身高
• 以19歲時的身高看，中國男性平均身高175.7cm，中國女性平均身高163.2cm
• 平均身高最高的國家依然是荷蘭，男性183.8cm，女性170.4cm。
• 男性最矮小的是東帝汶，160.1cm。女性最矮的是危地馬拉，150.9cm。
• 身高是由遺傳和環境共同決定的。遺傳佔比多少呢？對美國白人的統計是，80%由遺傳決定；而20年前的中國統計是，65%由遺傳因素決定。
• 在營養充足的情況下，飲食起碼不會制約身高，於是身高就更多由基因決定
• 對身高來說，時間窗口就是骨骺線完全閉合的時刻。
• 只要在沒有閉合前及時發現身高停止增長的情況，採取行動，比如增加爆發力和拉伸運動、多曬太陽、保證飲食裡的鈣足夠、每天睡到自然醒、少吃游離糖，甚至在必要的情況下定期注射生長激素，就能挽回幾厘米到十幾厘米的身高。
• 视力
• 中國小學生近視率45.7%，初中生近視率71.6%，高中生近視率81%，大學生近視率86.7%。 14億人裡有一半是近視眼，這樣高比例的近視排全球第一。美國青少年近視率只有20%，德國15%，澳大利亞不到5%。
• 人在出生的時候，都是遠視眼，眼軸（眼角膜到視網膜的距離）比較短。隨著年齡增加，眼軸會逐漸拉長。到了20歲時，眼軸應該拉長到一個合適的尺寸。
• 在嚴重缺乏室外光的成長環境下，眼軸的拉長會過度，可能在十幾歲就拉長到了合適的位置，而後繼續拉伸。於是，清晰的像開始越來越模糊，孩子就近視了。
• 牙齒
• 牙齒的時間窗口是在第一次換牙之後。
• 排列整齊的牙齒不容易殘留臟東西，細菌也不容易繁殖，於是積年累月下來，整齊的牙能比里出外進的牙多用二三十年。
• 語言
• 我們學習外語也有時間窗口，那就是在5歲之前。
• 嬰兒到幼兒時期，大腦接觸任何一種語言都能很快生長出適合處理那種“發音規律”的神經元連接。等那些神經元連接形成一種“圖樣”，然後固定下來之後，今後再遇到類似模式的語言，信號就會自動高速處理。
• 成長
• 一個人的成長也是這樣。他能不能成為一個獨立的、自由的人，和他25歲之前的經歷高度相關。

團隊，從傳球開始_第四部_自省錄

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• 你的成功,是由你付出的所有努力來衡量,那才是你真正創造出的成果
• 給自己的五大要記
1. 要快,但不要趕
2. 要勇敢面對你的對手
3. 要尊重你的對手
4. 要努力工作與縝密規劃
5. 要做好自我分析以求取進步
• 我是總教練,我只是球隊的一份子,共享球隊的所有權
• 如果我們把時間精力花在我們無法控制的事情上,那我們就無法全力去改變我們能夠改變的現狀.
• 努力工作,好好準備;不要擔心你是否比別人優秀;始終試著拿出你能做到的最佳表現
• 過去只是個參考;未來留給只會做夢的人;唯有當下才是你創造成功的時刻
• "我該如何幫助我們的球隊變得更好?"當我一想出甚麼的時候,我就馬上去做.一切就這麼簡單
• 當你在賽後走回休息室的時候,要確保你能抬頭挺胸
• 領導力的三要
1. 要慢給批評,快給讚美
2. 要把注意力放在你能為別人做甚麼,而不是別人能為妳做甚麼
3. 要把注意力放在超前,而不是打平
• 藉由外在的中立機構提供建設的批評,也就是從外人的眼中來看你的組織將會很有益處
• 勝利會帶來更多勝利,但人們常忘了說勝利也會帶來自滿
• 領導者的成功宿命會問:我們可以怎麼再改進
• 如果你今天未曾為別人做一件好事,那妳今天就失去了活著的價值
• 走在旅途上,勝過待在旅館裡
• 偉人之所以能登峰造極,絕非一飛衝天的一蹴可幾.而是在夜裡眾人皆睡之際,一步一腳印的累積.
• 天份是上帝給的,所以你要謙虛點;名氣是別人給的,所以你要感恩點;自負是自己給的,所以你要小心點.
• 大多數人都能通過逆境的考驗,但一旦獲得權力,才是人格考驗的開始.
• 人格的力量是不斷積累而成的.

團隊，從傳球開始_第三部_保持競爭優勢

 

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• 我不相信一名領導者有辦法像變魔術一樣地, 把某種人格灌輸給原本沒有的人
• 你是否有能力挑選出可靠的人是很關鍵的
• 伍登找的人必須要有人格與靈敏度
• 重視四種價值
1. 重視別人
2. 重視真摯
3. 重視忠誠
4. 重視時間
• 我不要我們當中有任何球員抗拒追求心智及體能的成長.相反地,我要找的球員,都是希望能接受嚴苛的必要訓練,以獲得極致的競爭力
• 成功是一種心靈的平靜,當你知道你已盡其所能地去變成最好的自己時,你不只獲得了滿足,也從而獲得了平靜
• 你能在賽後抬頭挺胸,因為你已盡其所能做到最好
• 一名無法讓球隊變得偉大的球員,終歸不是一位偉大的球員
• 領導者的腳色就是要讓數量變成份量
• 沉著與冷靜的自信就是贏家應有的態度,而且是能帶來成效的態度
• 你覺得妳自己再也不需要準備,也不需要改進了.這種態度就是傲慢
• 你的天賦可能會將你帶向巔峰,但是只有你的人格能讓你保持顛峰.因為人格之中存有一個重要面向,那就是永不止息地渴望進步
• 永不改變的人性之一就是自私,自身利益至上
• 去分享他們手中的球;無論這球指的是資訊,人脈,經驗,信用與點子
• 領導者的代辦清單
1. 助長真誠,樂觀與熱情
2. 屏除悲觀主義與負面嘲諷
3. 認同真實稱讚的價值
4. 既使反對,也不要變得難以相處
5. 確定每個人都了解自己再造就團隊成功中所扮演的特定腳色
• 當我看到一個努力的人把自己的工作做好,尤其是完成了少數極為重要的任務時,我會立刻讓對方知道,我注意到了
• 你領導的人亟需你的肯定和稱許.不要等,馬上給.
• 說話大聲不代表就是熱情洋溢.
• 我很看重熱情和追求目標的衝動.但兩者都必須能產生出最終的效果:把事情做好
• 有在做事,不等於有把事情做好
• 你必須在各個生活的層面當中,種是與追求心靈及情緒的平衡.你的平衡力越佳,你的領導力越強
• 打造高校團隊的六大法則
1. 重視球隊的鬥志及士氣
2. 找出誰是好球員和誰缺乏競爭力
3. 找出誰是可能的麻煩人物後予以淘汰
4. 公平地給予每個人應得的機會
5. 重視戰鬥力,決心,勇氣和渴望
6. 要求合作及良好的態度
• 信任,雖然偶而會帶來失望,但遠勝於不信任而一直失望
• 狼群的力量來自於狼,而一隻狼的力量來自於團結
• 一個領導者要尋找的團隊組合,每個人必須在能力,個性,以及態度上都能彼此之間產生相乘的加分效果
• 我的建隊目標:建立一支好的球隊,而不只是一支擁有幾個好球員的球隊
• 一條鎖鏈再強固,也比不過她最脆弱的那節鍊環