《华为的选择》: 開放透明

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• 當原有行業的霸主打壓你，你該怎麼辦。當時我們說，你應該算大賬，不看場內看場外。
• 隨著你變得越來越強大，你可能會遇到一個新問題，就是場外的某些勢力也加入了進來。你的對手不再是某個既得利益者，而是整個環境，它開始對你形成一個整體性的反制。
• 它的出發點很簡單，解決問題的責任永遠不能讓客戶承擔。
• 既然自己把自己定位為一家全球化的企業，而不僅僅是一家能和全球打交道的中國企業，那自己就應該把自己打開，讓更多的人參與公司的發展。
• 華為決定，讓本地人加入澳大利亞分公司的管理層，組建本地董事會。
• 本地董事會當然會制約企業的行為，但另一方面，它也為公司與當地人架設了信任的橋樑
• “組建本地董事會”是應對跨文化信任挑戰的“術”，而“開放”則是華為在全球化過程中，一以貫之的“道”。
• 華為採取的策略是主動配合審查，它做了兩件前所未有的事。
• 第一是把自己攤在手術台上，拆解給對方看，並且教會對方怎麼理解自己的設備；
• 第二，就是幫助對方建立審查標準。
• 越是不被信任，越是要讓自己的產品、技術變得透明。

《从人类文明的结晶中，找到解决世界问题的钥匙》节选（2018年）

• 未來公共關係的價值觀與綱領是“合作共贏”，要建立一個開放的思想架構。
• 作共贏是公司的大思想，實現過程是困難的，要允許部門不聽話，慢慢會轉過來的，這就是華為。
• 公共關係走的是合作共贏、領袖姿態的道路；技術和市場口要領先，走的是競爭道路。雙方走的也許是不同的道路，慢慢協調，公共關係是多幫助，不是多指責。如果是走相同的道路，正反饋容易讓公司走向極端。公共關係對公司應該是負反饋，要約束公司的一些極端行為。
• 公共關係以前主要是對外的一塊盾牌，以後不僅是對外的盾牌，也是對內思想轉變的催化劑，對內、對外都要開放。
• 有人問，華為為什麼能夠做到上下總體一致，其實就是立法權大於行政權。我們在討論的時候，是允許大家發言的，包括反對，一旦做了決定，你不執行就下崗。