https://www.dedao.cn/article/aYB83z6N9dqxVyPWm9K7ZMvy0GQDO5
- 對企業生存至關重要的，並不是永遠做出正確的選擇，而是即便做錯了選擇，也能活下來。
- 國際上有3個標準，分別是美國高通搞的CDMA2000，歐洲人搞的WCDMA，還有中國工信部推廣的TD-CDMA。
- 華為押寶的是WCDMA。它有兩個考慮。
- 第一，長遠看，WCDMA擁有明顯的技術優勢，它的頻譜效率更高，容量和覆蓋範圍也更廣；
- 第二，歐洲人推出WCDMA的目的，就是為了打破高通的壟斷。我們講過，打破壟斷，也是一個長遠趨勢。
- WCDMA在全世界3G市場的佔有率，後來達到了75%以上。所以說，華為對技術發展的判斷是非常準的。
- 華為還要做另外一個選擇：要不要做小靈通。
- 華為堅決不做。它認為，小靈通的底層技術比2G還要落後，注定要被淘汰。研發小靈通，長期來看會擠占本來要投給3G的資源，得不償失。
- 站在公司高層的視角來看問題。基層的視角是不一樣的。
- 銷售的判斷受客戶影響很大。而在小靈通這件事上，客戶和市場恰恰是短視的。那有些基層銷售就會受他們影響，認為公司放著錢不賺，是自毀前途。
- 首先我們會看到，華為的選擇不是隨便做的，它有價值標準，那就是為了滿足企業的長遠利益，自己寧願放棄某些短期的利益。這就是我們經常說的“長期主義”。
- 光有“長期主義”這樣的價值標準是不夠的。為什麼？我們至少可以看出兩個原因。
- 第一個，企業的能力有邊界，它對趨勢的判斷只能基於市場和技術。
- 第二個，公司並不是一個人，它是一個組織
- 高層看起來合理的決策，也許在基層看起來就不合理，所以就容易造成組織內耗。
- IPD的核心思想是打造矩陣化的組織。所謂矩陣化，就是每個部門都變成一個功能模塊。產品的研發，其實就是對功能模塊的組合拼接。這就好像搭積木，你不需要每次重新製造積木塊，只需要去箱子裡找就可以了。
- 怎麼打造“校準力”呢？華為的方法，就是一方面給Plan B、Plan C投入最小化的資源，保證這些“備胎計劃”可以隨時被啟動，另一方面把自己打造成矩陣化的組織，壓縮轉向所需的時間。
- 我們的幹部走向將軍的必然之路，最重要的，就是有長期、持續地堅持艱苦奮鬥的犧牲精神。
- 加入你們，有沒有可能馬上賺大錢？他們說有可能，比如你是某方面的專家，那就馬上能拿到高薪。我又問，有沒有可能馬上當大官？他們說，這絕無可能。在華為，有沒有在艱苦崗位上長期工作的經歷，這是選拔的硬標準。你看，這說明華為拒絕機會主義者成為管理者。
- 公司對幹部的要求，第一條就是長期艱苦奮鬥，第二條就是有獻身精神。所有考核標準都會向這兩條要求傾斜。
- 在一個團隊裡，長官的選擇和行為會產生示範效應。華為不可能直接影響每一名員工，但它可以影響幹部。通過幹部的行為，價值觀和文化就能傳遞到員工那裡。
- 華為具備的第二種能力，其實是一種“共識力”，它讓基層也能用高層的眼光思考自己的奮鬥，理解公司的戰略，進而實現上下同心。
- 那怎麼打造“共識力”？方法就是先確定企業的價值選擇標準，然後通過選拔與考核制度影響幹部的行為，再通過幹部的行為，把這種價值觀傳遞給基層。
《致新员工书》
- 公司管理是一個矩陣系統，運作起來就是一個求助網。希望您成為這個大系統中一個開放的子系統，積極、有效地既求助於他人，同時又給予他人支援，這樣您就能充分地利用公司資源，您就能藉助別人提供的基礎，吸取別人的經驗，很快進入角色，很快進步。求助沒有什麼不光彩的，做不好事才不光彩，求助是參與群體奮鬥的最好形式
- 實踐是您水平提高的基礎，它充分地檢驗了您的不足，只有暴露出來，您才會有進步。實踐再實踐，尤其對青年學生十分重要。只有實踐後善於用理論去歸納總結，才會有飛躍的提高。要擺正自己的位置，不怕做小角色，才有可能做大角。
- 在華為改變自己命運的方法，只有兩個：一是努力奮鬥，二是做出良好的貢獻。
- “燒不死的鳥就是鳳凰”，這是華為人對待委屈和挫折的態度和挑選幹部的準則。沒有一定的承受能力，今後如何能做大樑？
- 一個人的命運，就掌握在自己手上。生活的評價，是會有誤差的，但決不至於黑白顛倒，差之千里。要深信，是太陽總會升起，哪怕暫時還在地平線下。
- 物質資源終會枯竭，唯有文化才能生生不息。
- 服務的涵義是很廣的，總的是為用戶服務。
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