《华为的选择》: 給思維換腦

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• 生意場上有一個魔咒：B2B公司轉型做B2C，不可能成功。很多企業擁有全世界最好的生產線，卻做不出消費者喜愛的產品
• 2C和2B最大的不同，是B端客戶能說出自己想要什麼，而C端客戶說不出來
• 比起費時費力去構建洞察消費者的能力，剛剛轉型的華為，更傾向選擇一種跟隨策略，沿著別人已經鋪設的賽道，努力做到更好、更極致。而這恰恰被證明是錯的。
• 這種奮鬥者文化當然是公司的寶藏，但它也容易讓大家養成“路徑依賴”的習慣。
• 強調“終端產業競爭力的起點和終點都是消費者”，不能再用工程師的思維來考慮問題，不能天真地以為，工程創新可以自動轉化為大眾喜愛的產品。
• 華為意識到，要想改變團隊的文化，就要讓設計和用戶體驗擁有更大的話語權。
• 華為決定讓所有研發人員與消費者進行零距離接觸。它啟動了一個叫做“萬人站店”的活動，也就是讓所有工程師到門店去，體驗服務人員的工作。這可能是華為歷史上最大規模的一次“集體輪崗”。

华为总裁任正非在公司消费者BG管理团队午餐会上的讲话节选（2014年）

• 我們現在要清楚“我是誰，從哪裡來，準備到哪裡去？”今天之所以與大家溝通，就是擔心你們去追求規模，把蘋果、三星、小米作為目標，然後就不知道自己是誰了。當然要向蘋果、三星和小米學習他們的優處，但不要盲目對標他們。
• 堅持走一條正確的路是非常困難的
• 銷售額是為了實現利潤需要的，不是奮鬥的目標。終端沒有粘性，量大而質不優，口口相傳反而會跌下來。不要著急，慢慢來，別讓互聯網引起你們發燒。
• 華為公司要堅持跑馬拉松，要具有馬拉松精神，慢慢跑，要持續盈利。
• 互聯網的特性是對標準化、數字化的內容傳輸的便利性和規模化。它是促進實業在挖掘、消化信息後的改進，所謂互聯網時代，是信息促進人類社會進步，促進實業、服務的進步，並不是僅指網絡商本身。
• 我們的價值評價體係要改變過去僅以技術為導向的評價，大家都要以商業成功為導向
• 手機三大功能：通信、圖像、操作系統。
• 以客戶需求為中心，客戶需求應該有個正態分佈規律，可以用數學方法來分析人類信息需求的軌跡。
• 在最終用戶使用量最大的功能這塊，我們要下決心做好；對於邊緣部分，即使高技術、高水平的需求，有點問題也沒關係。
• 應用平台不一定要自己開發，誰做得好就跟誰捆綁，一定不能捆綁垃圾應用。我們要集自己的優勢和別人的優勢。若我的車沒油了，搭上有優勢的車，也就有優勢了。