《华为的选择》: 集體辭職

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• 小的時候缺人，得招人，但是長大之後，人夠了，官僚化又來了。
• 所謂“集體辭職”，不是說大家約好撂挑不干，而是公司事先告知，有計劃地提出解聘，然後讓大家重新競爭上崗。
• 最出名，也是涉及員工數最多的一次發生在2007年，當時有7000多名員工“先辭職再競崗”。
• "集體辭職”的目的是逼迫員工離開現有的崗位頭銜。一個部門一把手經過這麼一折騰，有可能就被調去某個辦事處做代表。華為希望員工永遠處在這種“能上能下”的狀態，永遠會保持奮鬥的狀態，不論資排輩。
• 華為在90年代初就開始嘗試員工持股。 1997年的時候，持股制度被正式確立。華為的持股員工，既是員工又是股東，個人收入有兩個部分。一部分是勞動收入，另一部分是資本收入，也就是利潤分紅。
• “下放”並不會影響資本收入，這很重要。員工持股的作用，就是讓個人和公司的長遠利益綁在一起。既然如此，只要公司在變好，自己短期內犧牲一些，也就無所謂了。
• 員工持股是公司人力資源管理的基點，它是一個壓艙石。有了這塊壓艙石，船怎麼開都翻不了。
• “別說我不在乎。調到什麼崗位，我確實不在乎。我在乎的是，公司的'幹部沒有終身製，幹部能上能下，服從安排，超越自我，成就公司'的製度，能順利推行。 ”
• 以崗定級，以級定薪，人崗匹配，易崗易薪
• 華為希望首先確定崗位責任，通過不同崗位責任之間的比較，制定出工作在這個崗位上員工的級別。用級別規劃出員工討薪的基準。最後根據基準，再按照實際貢獻來支付。
• 任正非有句名言，叫“燒不死的鳥就是鳳凰”，說的是員工要有面對委屈和挫折的勇氣。
• "能上能下”是員工和公司都要努力建設的事。員工服從安排，公司則要做到公平公正、分配合理。只有雙方具備了這種信任關係，“能上能下”這件事才能搞成。
• 人力部門一直在發揮協調、黏合的作用，這在組織架構調整、人事變動中起到了至關重要的作用。

任正非在市场部全体正职集体辞职仪式上的讲话（1996年）

• 每一個骨幹員工都必須努力培養超越自己的接班人，這是我們事業源源不斷發展的動力。
• 只有人才輩出，繼往開來，才會有事業的興旺發達。
• 在華為當官要理解為一種責任，一種犧牲了個人歡愉的選擇，一種要作出更多奉獻的機會。當官才知責任大，才知擔子重。只有肩負重任，繼往開來，才會豪情滿懷。