《华为的选择》: 山不過來我過去

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• 有些能力，靠自己，你就是建立不起來。這個時候，你該怎麼辦？
• 在上世紀90年代末，隨著軟件開發需求的增加，華為發現自己的代碼編寫效率低，質量不穩定。
• 這個問題不僅出在人身上，也出在制度身上。
• 經過調研，華為發現聘請印度專家過來，很可能解決不了自己的問題。為什麼呢？印度人軟件搞得好，是有環境因素的。
• 為什麼說有些能力你自己建立不起來。原因不是出在你身上，而是你所在的環境
• 魚長成什麼樣子、長多大，並不是只由自己決定的，還與水質、生態環境、食物的營養成分有關。
• 那怎麼辦？答案是，既然山過不來，那我就過去。
• 俄羅斯人算法搞得好，華為就在那裡建立了算法研究中心；法國人藝術搞得好，華為就在巴黎建立了美學研究中心；日本人零部件加工搞得好，華為就在橫濱建立了終端產品研究中心。
• 華為不用“人力資本”，而用“知識資本”的概念來算賬。也就是說，它認為企業的知識邊界有可能突破自身的規模。那怎麼讓這種理念落地呢？答案就在海外研究中心身上。
• 請人家來喝個咖啡，聊聊天，就能獲得很多知識。華為把這稱為“一杯咖啡吸收宇宙能量”。
• 海外研究中心可不光是解決特定問題那麼簡單，它還是一個與外界交流的接口
• 怎麼維持兩邊的互動，使得公司的收益最大呢？
• 印度研究中心成立時，中方和印方員工各佔一半。因為中心要承接正常的項目，所以中方員工就能邊幹邊學。但是他們並不是永久駐紮。項目週期通常是三到六個月，結束後他們就回國，換下一撥去。就這樣，研究中心實際上變成了“鐵打的營盤流水的兵”。
• 華為把這叫“洗血戰略”，意思是像血液透析一樣，讓一批又一批的本土員工出海，丟掉舊思想，學到新知識
• 山那邊與山這邊最佳的互動方式，就是互相交流、互相學習。通過“輪番上陣”“邊幹邊學”“學成升職”的一套打法，華為讓員工不斷和外界產生互動，獲得新的經驗。而與此同時，整個公司上下也瀰漫起了一種學習風氣，人的動力就被激發了。公司也因此獲得了競爭優勢。
• 運營海外研究中心的最大心法，就是把它打造成一所學習中心。

《创业创新必须以提升企业核心竞争力为中心》节选（1999年）

• 我們要圍繞核心競爭力的提升進行創新。
• 任何一個人要不被時代所淘汰，唯一的辦法就是學習、學習、再學習，實踐、實踐、再實踐，只有取長補短，否則你一定會被淘汰。
• 華為公司將會只推行一個價值評價體系，即只有一道菜麻婆豆腐，我們以這個價值評價體係來度量所有的人，我認為華為公司內部的矛盾才會擺平。