《华为的选择》: 苟且紅利

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• 作為弱小的一方，你可以採用的競爭策略其實並不少，比如說低價策略、聚焦策略、差異化策略等等。
• 華為的客戶主要是電信運營商，它們需要的不僅是產品，還有長期穩定的服務。今天你把報價壓得這麼低，還白送配件，那我憑什麼相信你的內部經營、你的現金流不會在明天出問題呢。
• 當時國際市場上做得比較好的運營商，它們都有一個共識，就是要保障乙方的利益，幫助乙方實現可持續經營。只有乙方過得好，自己得到的服務才會有保障
• 第一，就像任正非預言的那樣，大塊頭依靠規模化的研發和生產能力，是有實力把所有產品都覆蓋到的。想找到一個它們遺漏的領域，很難；第二，很多客戶也不希望自己的設備來自很多個廠家，因為這樣維護起來會非常麻煩。它們更希望廠家能給它們提供一個一攬子解決方案，而不是單一的產品。
• 在穩定的格局裡，買家和賣家的關係更傾向於合作夥伴，大公司很有可能佔據了所有賽道，而且還能利用規模優勢豎起壁壘
• 第二關就是真刀真槍地調試設備，通信行業叫做“開實驗局”。所有人都把自己的設備拉到甲方這裡來，讓甲方做測試。
• 用新加坡電信自己的話說，就是“我們提出問題後，其他人只是不停地在報價，只有華為在解決問題”。就算有少數競爭對手願意響應，也往往需要一周時間才能確定方案，運輸設備則要更慢。
• 華為就利用這個機會，把實驗局變成了一個現場交流會。
• 因為市場格局過於穩定，它的內部其實存在很多不合理的地方
• 其實它沒有做什麼巧妙的事，也沒有去找捷徑，就是把別人都在敷衍的事情，什麼分析標書，快速為客戶解決問題、給客戶的技術人員做培訓等，認真地做好了。但就是這個簡單的打法，讓它獲得了競爭優勢。
• 別人都不願意做好的事，甚至整個行業都形成默契的事，你打破它，就能抓住發展的紅利。

《雄赳赳，气昂昂，跨过太平洋》（2001年）

• 我們總不能等待沒有問題才去進攻，而是要在海外市場的搏擊中，熟悉市場，贏得市場，培養和造就幹部隊伍。
• 一個企業需要有全球性的戰略眼光才能發憤圖強；一個民族需要汲取全球性的精髓才能繁榮昌盛；一個公司需要建立全球性的商業生態系統才能生生不息；一個員工需要具備四海為家的胸懷和本領才能收穫出類拔萃的職業生涯。