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- 華為在1999年做了件大事。它和IBM達成了一份重量級的合作協議，由IBM派出諮詢團隊進駐華為，用師傅帶徒弟的方式，手把手幫助它改進工作方法。
- 這是一個歷時10年的計劃，涉及研發、供應鏈、客戶關係管理等方方面面。最激烈的時候，有270名諮詢師每天泡在華為。
- 故事得從1994年講起。那年1月，任正非第一次赴美考察。回國之後，他在與市場培訓人員的座談會上首次提出，十年以後，世界通信行業將三分天下，華為佔其一。
- 1997年底，任正非再次帶領公司高管來到美國，訪問了休斯、IBM、惠普公司。這一次，他的目的性更強，就是要了解怎麼把公司做大。也是在這一次訪問中，華為和IBM搭上了線，為後來的合作奠定了基礎。
- “在下世紀初，也許在2005年，真正會產生一次網絡革命。光傳輸與先進的交換技術，使通信費用數十倍地降低。用戶、業務的迅猛增長難以預計，必須規模化才能縮短新產品的投入時間。”
- 任正非意識到，在有些行業裡，你根本沒有機會做小。
- 龐大的空間為巨無霸提供了成長環境。而霸主一旦降臨，小玩家是沒有生存空間的。任正非說“三分天下有其一”，這恰恰不是來自於樂觀，而是來自於危機意識。聘請IBM的根本目的，就是要趕快把公司做大。
- IBM告訴華為，規模優勢的基礎是管理。想把公司做大，首先就得改善管理。
- IBM說，之所以要成立公司級的投資委員會，為的是避免決策者背景過於單一，眼裡只有技術，研發出無用的產品；而細分功能模塊，為的是職業化生產，避免產品質量因人員變動而出現不穩定；給每個產品線配備指揮部，為的是避免產品經理缺失必要的信息，導致只照顧到了某個生產環節的訴求。
- 穿上“大公司鞋”的目的，是為了擺脫成功對關鍵人物的依賴。 IBM告訴華為，學會依賴流程和製度，而不是“英雄”，這是企業做大必須要跨過去的那道坎。
- 大公司鞋”之所以難穿，就是因為不合腳。
- 華為認為，作為學生，想搞懂一個東西，你就是要先學會不去質疑，先改變自己。
- “三步走”策略，叫“先僵化，後優化，再固化”。
- 兩件事作為輔助。
- 第一件，就是由一把手出面，展現出堅定的信心。
- 第二件事，華為要求全公司上下，就IPD是什麼進行充分的溝通。
- “大公司鞋”的優勢在2003年以後開始得到體現。 2008年，在推行變革十年後，華為項目研發的平均週期縮短了50%，產品故障率減少了95%。
- 2012年，現任輪值董事長徐直軍在接受《財富》雜誌專訪時說：“7萬多人的研發隊伍能有序開展工作，這是我們與IBM合作開展變革的成果。即使再加7萬人，我們也能有序地運作。”
- 93年初，當郭士納（Lou Gerstner）以首位非IBM內部晉升的人士出任IBM總裁時，提出了四項主張：
- 保持技術領先；
- 以客戶的價值觀為導向，按對象組建營銷部門。針對不同行業提供全套解決方案；
- 強化服務、追求客戶滿意度；
- 集中精力在網絡類電子商務產品上發揮IBM的規模優勢。
- 企業縮小規模就會失去競爭力，擴大規模，不能有效管理，又面臨死亡，管理是內部因素，是可以努力的。規模小，面對的都是外部因素，是客觀規律，是難以以人的意志為轉移的，它必然抗不住風暴。因此，我們只有加強管理與服務，在這條不歸路上，才有生存的基礎。這就是華為要走規模化、搞活內部動力機制、加強管理與服務的戰略出發點。
- 尋找機會，抓住機會，是後進者的名言。創造機會，引導消費，是先驅者的座右銘。
- 人類永遠充滿了希望，再過5000年還會有發明創造，對於有志者來說，永遠都有機會。任何時間晚了的悲嘆，都是無為者的自我解嘲。
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