踩腳踏車

昨天跟同事談到員工訓練的感覺跟教小孩騎腳踏車一樣,一開始你要扶著他,讓他踩踏,感覺到速度後放手, 讓他可以自己感覺平衡,但需要隨時隨地在旁邊扶著, 確保不會跌倒,一次兩次,漸漸的就會捉到那個感覺可以讓自己平衡. 但重點就是你不能幫他踩,你需要讓他自己踩,不然永遠無法真實的感受.再來就是要漸進的放手,永遠不放手他是無法獨立.

其實這也是情境領導中所談的四個象限, 意願及能力, 有意願沒有能力的狀態,我們就需要帶著他做,讓他可以進入有意願且有能力去做才能漸漸地放手.

顧客選擇

教授說:選擇甚麼樣的客戶,就決定自己的命運

這句話是由五力分析時推出來的,邏輯是不同產業因競爭狀態不同,所以會有不同的獲利狀態, 而五力分析這個產業分析工具,目的就是用來看產業是否有超額利潤的可能性.中間都在談議價的力道.降低上下游的議價力道就能擷取比較多的利潤區塊.

但有幾個前提需要先想清楚,小客戶的議價能力弱,但產業中的小客戶是否有足夠的市場可以支撐公司成長及獲利? 如果足夠,接下來我們就要想清楚我們是否可以跨過中間的障礙. 障礙包含內部及外包. 內部觀點, 更多的客戶代表更多的小型訂單及更繁雜的換線, 內部系統是否可以對應跟上. 外部觀點, 客戶因為競爭力弱, 更需要更倚靠我們, 我們是否可以協助客戶跨越障礙? 這關乎最終商業模式是否可行至為關鍵.  看起來大型客戶有大型客戶的好,小型客戶有小型客戶的問題. 沒有絕對的好與壞,且觀察不同構面(營業額 / 獲利)及時間軸長度可能會得到不同的結論.

公司就跟人一樣,重點還是誠實了解自己的優點及缺點. 深切了解自己後,選擇一個可以相對發揮的舞台(可以做的比別人好)才是最關鍵策略.

取得 Cardboard – Google

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台灣對於這個3D的應用好像沒有很熱...

Latend need

跟老師學服務設計的時候,老師不斷提醒,我們應該找到更深層的latend need. 這次參加捷安特的單車旅行,才更深刻的了解中間的差異.

單車旅行明顯目的是協助大家完成單車旅行的夢想. 但我跟太太參加完這次,就決定不參加了. 原因是我們兩個參加完三天的旅程結果體重都重了兩公斤.單車旅行的挑戰是大家會講出來的夢想,但大家不會講出來的是希望透過這個挑戰,可以讓自己更加近完美. 包含身心兩個構面. 所以有形的達成,但潛在的目的沒有達成,大家還是會有失落感. 如何兼顧大家有講出來及沒有講出來的目的. 才能真正滿足客戶的需求.

薪資,績效獎金,分紅, 配股

這四者的目的應該不同

薪資

對應目前的工作範疇及能力
工作範疇有其對應薪資水準,屬於市場機制
而能力需要能匹配工作範疇.
所以年度是否調薪,不應採用齊頭方式
而來自於工作範疇及能力是否有成長
如果沒有變化,不應進行任何薪資變化

績效獎金

鼓勵過去的表現
過去的一個年度有明顯表現,應該透過績效獎金來給予鼓勵

分紅

如果是以現金模式,還是屬於鼓勵過去的表現
過去的一年間有明顯表現,應該透過分紅獎金來給予鼓勵

配股

屬於未來實現方式,主要給予未來有高度潛力貢獻者
目的激勵潛力貢獻者可以積極發展,展現未來績效

單車旅行服務設計

單車旅行服務設計拆解

<<拆解POV>>

核心的POV是協助每個具有單車旅行夢想的人圓夢

目標客戶清楚, 但目標客戶屬於業餘人士,不具備專業技巧

中間的障礙就需要透過服務設計來進行克服,進而產生核心價值

市場原屬小眾市場,但逐漸變為中大市場,市場具成長潛力

原始競爭對手為旅行社,但性質差異大,不容易切入

<<障礙>>

1. 行李運輸

2. 體力 (時間安排 / 補給車安排 / 路線安排)

3. 技巧 (本次活動,這個部分不足,所以造成部分抱怨)

4. 補給

5. 路線 (領騎)

6. 攝影 (自己無法針對自己騎乘狀態進行拍照)

<<拆解供應鏈>>

1. 腳踏車製造商

2. 旅館 

3. 休息站 (廁所, 停車)

4. 餐廳

5. 單車站 (接近火車站)

<<裝置>>

1. 腳踏車 (適當的變速能力)

2. 休旅車 (補給車 / 行李運輸)

3. 對講機

4. GPS

5. 安全帽

6. 服裝

7. 哨子

8. 攝影機

<<人員>>

1. 領隊 X 1 (補給車司機 / 攝影 / 小行李)

2. 領騎 X 2

3. 殿後 X 1 

4. 行李車司機 X 1 (大行李車司機 / 腳踏車維修人員)

<<互動>>
1. 團員跟腳踏車
2. 團員跟團員
3. 團員跟服務人員
4. 團員跟環境