Sourcer 與 Buyer

最近遇到天兵級的採購,對於採購的責任範圍及工作內容都不清楚~~底下幾篇文章寫的很清楚,提供參考

Sourcer與Buyer之職務分工
http://www.cnblogs.com/dearjustine/archive/2009/10/07/1578684.html

Sourcer與Buyer的KPI如何設??
http://www.capm.org.tw/ugC_ForumItem_Detail.asp?hidPage1=&hidPage2=10&hidForumMemSts=N&hidForumCatID=1&hidForumID=97&hidClickNum=Y

• Sourcer
• 新材料(零件)，替代材料(零件)，各廠共同材料(零件)，新廠商或新設備的開發。
• 供應市場資料(供需、價格、技術、政策等)彙整與趨勢分析。
• 價格，數量(產能)，交易條件，合約的議定。
• 開發期的供應商管理，一般定義為新材料或新零件承認後或第一次量產後移交給Buyer 單位。
• 開發期間供應商關係的管理(Supplier Relation Management)等。
• 採購資料的彙整與分析(或由採購其他支援單位負責)。
• Buyer
• 後續量產訂單的發出，交期與數量的控制，以配合生產排程。
• 依據供應商的產能或交貨表現，來調配訂單的數量。
• 庫存水位的控制。
• 供應商交貨期間的溝通協調，如品質，服務等。
• 交貨期間供應商關係的管理(Supplier Relation Management)等。

代工業艱困時路:價格戰、客製化的雙重壓力

在9月份剪報中,多篇新聞報導凸顯了當前代工業所面臨的嚴峻挑戰。在這波科技大混戰中,不分ARM、x86、Android或行動裝置,為了留住客戶,代工廠被迫應允各種客製化需求,卻也讓他們陷入了一場價格戰的惡性循環。

價格競爭可說是代工業頭疼的老大難題了。為了搶單,廠商們無可避免地持續殺價,利潤日漸縮水。與此同時,客戶無所不用其極的訂製需求,更是雪上加霜。舉例來說,有客戶突然希望代工商能代工「法國菜」,明明原先只做「川菜」生意。為了不失去客源,代工商不得不硬著頭皮答應,卻也得緊急物色會做法國菜的廚師臨時應付。

運氣好的話,品質或許尚可掙扎,但若手腳不夠俐落,那準造就了一場大笑話。不僅浪費資源,更可能因品質低落而失去客戶的信任。這種被動式的生存模式,注定讓代工業陷入一種惡性競爭的泥沼中,困境可想而知。

另一方面,做品牌自主經營者的處境也並不比代工商好多少。除了要設法抓住消費者無常的心智外,還得時刻提防同業對手的全面圍攻。客戶尚未爭取到手,可能就已經被對手痛打折騰,先行失利。

在如此混亂的市場環境下,無疑正是群雄重新崛起的大好時機。但無論代工或自有品牌營運模式,廠商們都將經歷一場至關重大的考驗。誰能夠在這場艱困的價格與客製化大戰中存活下來,將是看誰的智慧和決心更為堅定執著。

摯友

Facebook & Google+都有一個類別的功能,可以把朋友進行分類,其中有一個分類叫"摯友",看到這個選項,突然不知道什麼樣的定義才能放入這個選項? 一些人你每天都跟他在一起,感覺稱兄道弟,但真的算摯友嗎? 對於摯友的限制條件感覺有點高...覺得要信任到可以托孤的才能算摯友....看著少到可憐的類別,有一股悲哀的感覺~~

成本及感受的差異化

商業市場是一個很現實的環境,有量有價格...很多廠商衝規模經濟,以量壓制價格取得優勢...量越大,價格越低,賣的越好,量就更大.形成正面循環,但如果是一家小廠如何競爭.採購規模沒有人家大,如何端出物美價廉的產品?

以Luxgen為例,全球的採購規模遠低於各大車廠.例如TOYOTA,福特等車廠...這時候很重要的要找尋一些利潤空間大的部位切入.切入的構面可以由車種切入, 如果確認車種切入,就要由規格來看. 一般都是週邊配備規格的升級.大廠增加配件的價差可能很大,例如增加皮椅的費用跟實際成本差異很大..以Luxgen的立場就得推出有皮椅的版本.規格升級,成本雖然比人家高,但因為可以整體賺少一點,才有機會推出一個消費者覺得規格好,又比大廠便宜的車子.

Product Manager的角色

Product Manager就如同足球場上面的中場,負責要把後場的球盤到前場.讓前鋒(Sales)可以順利攻擊得分~~

隨想

• 一般公司主要分為兩個部份,研發及業務,一個負責把產品做出來,一個負責把產品賣出去
• 公司的成長過程,會演化出比較會做什麼.例如比較會做什麼產品,或者比較會賣什麼產品, 這就是所謂的公司核心.
• 由於既有市場飽和,要在既有市場有效的大量突破(>10%市佔率變化)基本上可能性非常低.除非有市場內公司退出市場或者犯下嚴重錯誤
• 既有市場無法有效突破,就需要依賴新興領域(新產品區隔)的領土爭奪
  範例: Acer & Asus藉由Netbook成功突破HP & Dell的壓制
• 新興領域的爭奪,很重要需要依賴原始優勢,才能事半功倍. 例如Acer & Asus的核心就是PC & Notebook開發,擅長的通路是資訊通路,所以推出Netbook對於這兩家都是相對容易推廣的產品
• 但相同的,兩家公司都投入智慧型手機的開發,也都面臨了嚴重的挫敗,除了手機的開發與核心開發能力差異大以外,銷售的通路也與資訊通路差異非常大,兩個方向都得重新建構,導致整體的投入成本及產出都會不成比例
• 新興領域的選擇,建議至少能帶入一邊的優勢,切入的速度及力道才能具有競爭力.
  (進入一個蠻荒地帶搶地盤,總是要帶把武器好競爭~~~)
• 但問題的根源還是公司自我清楚的認知.什麼是真正的強項.不要說之前都賣麻辣火鍋,所以作四川菜一定好吃...縱使好吃,原始的店面賣四川菜人家也不一定願意進來吃.....

好的產品

設計產品這麼多年以後,已經有所覺悟 

好的產品不一定賣的好,只能算一種基礎.... 

好的產品須要有對的價格及對的通路..才能真正的發揮威力 

賣的好的產品往往不是設計最精良的 

但有對的通路對的價格賣給對的人,一樣賣的嚇嚇叫~

管理危機

領導者的個人私慾,總是容易引發管理危機.

常見管理者為了個人私慾(愛恨都算私慾),或者為了展現個人才智(應該也算貪的一種),投入大量資源為取得某個目標,成功還好,如果失敗將引發嚴重的管理信任危機.

投資報酬的問題

人生是投資報酬的問題,籌碼就是一生的光陰.遊戲中每分鐘籌碼都一直在變少,同時還不知道剩多少籌碼,利用這些籌碼在遊戲結束前贏得積分....善用每一分的籌碼